Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

• Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
• Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
• Постановки задач на следующий период.
• Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
• Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
• Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

• Профессиональные знания.
• Исполнительность и участие в работе.
• Отношение к руководителям и сотрудникам.
• Надежность.
• Качество работы.
• Интенсивность работы.
• Темп работы.
• Способность к самовыражению.
• Способность к организации планирования.
• Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

• Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
• Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
• Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
• Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

• Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
• Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
• Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
• Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
• Единство критериев оценки.
• Четкость, доступность и простота процедуры.
• Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

• Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
• Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
• Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
• Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
• Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
• Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
• Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
• Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
• Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
• Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
• Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
• Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
• Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
• Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

• Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
• Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

• Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
• Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
• Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
• Определять основные направления развития персонала.
• Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

Тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.

Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.

Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.

Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .

Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на под­робный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период;

Что было сделано из запланированного;

Что мешало выполнению запланированной работы;

Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует пове­дение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 - 80%) обеспечивается целой системой процедур:

игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;

у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;

на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

Подбор кандидатов на руководящие должности

Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

Ассессмент-центр - один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особен­ностях его поведения, личностных качествах.

Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий работников полную про­цедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощен­ная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .

Метод управления по целям (УПЦ).

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

Пересмотр заработной платы

Выплата премии и бонусов

Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

появляются элементы трансляции стратегии компании

появляются элементы обратной связи

метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

• 1. Определение нескольких главных обязанностей работника.
• 2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, ка­чество и т.д.).
• 3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)
• 4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
• 5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
• 6. Средняя оценка по всем показателям.

Метод 360 градусов.

Его основная цель - оценка по компетенциям, выпол­няемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов-то есть «круговая» оценка.

руководители

сотрудник

Клиенты или партнеры

подчиненные

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.

Дает обратную связь

Устанавливает хорошие

деловые отношения

открыт новым идеям

ценит мнения других

признает достижения

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;

Расширение существующей корпоративной системы оценки;

Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

Учитывает мнение внешних клиентов;

Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

Требуется очень высокая степень конфиденциальности;

Расходы на оплату услуг внешних консультантов;

Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .

Также организации используют метод наблюдения - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование - специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

• 1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
• 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;
• 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
• 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);

перевод на другую должность

увольнение

повторная аттестация

обучение

Преимущества:

метод хорошо знаком и проработан

на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения

коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом

может применяться не для всех категорий сотрудников

требует больших трудовых и временных затрат

работники не получают обратную связь

нацелен на оценку результатов в прошлом.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Туристс».

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование - наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Смотрите также

Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов - традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Смотрите также

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Эффективность работы организации по большей части зависит от эффективности людей, которые работают. В настоящее время существует огромное количество разных методик, которые помогают формировать в сотрудниках преданность своей организации, мотивированность на результат, а также воспитывать высококвалифицированных профессионалов, которые могут создавать конкуренцию на рынке. В данной статье мы рассмотрим современные методы оценки персонала для создания и поддержания эффективного кадрового резерва. Читайте также статью ⇒ “ “

Необходимые критерии оценки персонала для определения эффективности

Для разработки любой системы оценки персонала работодатель должен определить основные критерии, на которых будет базироваться вся эта система. Выбор критериев определяет специфика работы, а также цели организации. Существует три основных критерия оценки, от которых работодатель может оттолкнуться при разработке кадровой политики:

• Оценка личностных качеств сотрудника. Данный критерий оценки может формироваться как из внутренних, так и из внешних источников. Данная оценка важна для сотрудников, которые работают с людьми постоянно. К таким критериям может относиться: стрессоустойчивость, коммуникативные навыки, внешний вид и т.д.
• Оценка уровня квалификации и компетенции сотрудника. В данном случае оценивается соответствия сотрудника занимаемой должности, а также умение применять его квалификационные знания на практике. Обычно оценка проводится через тестирование или решение определенных задач, которые соответствуют необходимому уровню квалификации.
• Оценка результативности сотрудника. Оценка проводится по результатам выполнения поставленных задач, с каким результатом была завершена задача, в какие сроки, эффективность использования затраченных ресурсов и т.д.

Качественный метод оценки персонала в организации

Качественный метод не базируется на цифрах, количественных показателях, это скорее описательный метод. Он подходит для определенного типа сотрудников, для которых поведенческие и личностные качества намного важнее числовых показателей.

Подходы в рамках данного метода	Описание
Модельный подход	Сравнивается компетенция идеального кандидата (могут использоваться список должностных и личностных характеристик) с фактическим человеком, занимающим должность
Оценка произвольной характеристики	Собираются данные о результатах сотрудника на рабочем месте: все его победы и провалы. И на основе этого делается вывод об эффективности сотрудника
Оценка выполненной работы (результаты)	Один из самых простых подходов, когда вывод о сотруднике делается по факту выполненных им работ
Опрос коллег	Вывод о сотруднике делается за счет опроса его коллег и сотрудников из других отделов
Личная беседа с сотрудником	Оценка проводится на основе личной беседы руководителя и экспертов непосредственно с самим сотрудником

Количественный метод оценки персонала в организации

Считается одним из самых простых и эффективных методов оценки, который базируется на количественных показателях. Для сотрудников устанавливается определенная планка, ниже которой они не могут опуститься, а за существенное превышение они получают определенные бонусы. Метод достаточно прозрачен и понятен для всех участников трудовых отношений. Единственный аспект, который стоит упомянуть, это разработка эффективных и сбалансированных показателей, которые действительно будут работать сложный и трудоемкий процесс. Работодателю часто тяжело сохранить баланс между завышенными и заниженными показателями, так как первые вызывают неудовлетворенность самих работников, а вторые снижают мотивированность.

	Описание
Балльная система оценки	Достаточно простая система оценки, когда работники за определенный промежуток времени набирают баллы. Работодатель устанавливает балльную шкалу, по которой в конце периода оценивается эффективность каждого работника
Рейтинговая система оценки	В рамках данной системы работники соревнуются между собой за место в рейтинге. В конце оценочного периода в рамках данного рейтинга выбираются лучшие работники
Свободная балльная система оценки	За каждое достижение работники получают баллы, которые, впоследствии, суммируются и на основании данных сумм формируются рейтинги сотрудников

Комбинированный метод оценки персонала

Данный метод включает в себя два предыдущих метода и представляет собой комплекс показателей, по которым работник оценивается с разных сторон. Здесь может быть результативность трудовой деятельности и умение работать в команде, количество продаж и коммуникативные навыки и т.д.

Методы оценки	Подходы в рамках данных методов	Описание
Комбинированные методы	Система средней оценки	Работодатель составляет комплекс характеристик, по каждой из которой выставляются баллы по определённой шкале. Затем все эти баллы суммируются, и высчитывается общий средний балл для оценки сотрудника
	Система группировки	Сотрудников разделяют на группы по результатам проведенной работы. Каждой группе присваивается определенный рейтинг от «неудовлетворительно» до «отлично»

Подходы к оценке квалификации и компетенции сотрудников организации

Квалификация и профессионализм сотрудника это та основа, на которой базируется доверие руководителя. Но в настоящее время в виду достаточно быстро меняющегося научно-технического прогресса, рынка, а также законодательства требование к знаниям и умениям сотрудников возрастает. Поэтому для адекватной оценки эффективности персонала работодатели приходится пользоваться специальными походами для оценки квалификации и компетенции сотрудников:

• Аттестация сотрудников является одним из эффективных методов оценки профессионализма, мотивированности сотрудника, а также подтверждения квалификации сотрудника. Существует ряд специальностей, для которых ежегодное проведение аттестации является обязательной процедурой. Для других же это отличный повод понять чего им не хватает для конкурентоспособности и поддержания высокого уровня профессионализма.
• Центр оценки компетентности – это один из самых современных подходов к оценке сотрудников, который проводится в несколько этапов и применяется разносторонний подходов к оценке участников. По результатам проведения сотрудник получает отчет, так называемую обратную связь, который включает в себя помимо результатов комплекс предложений по улучшению его профессиональной компетентности.
• Тестирование, заполнение опросных листов, разработанных на определение не только уровня компетентности сотрудника, но часто и личностных качеств сотрудника. Такой подход не редко используют при отборе кандидатов на вакантную должность для определения лучшего соискателя.
• Собеседование – один из самых простых подходов, но при этом существует ряд психологических подходов к проведению интервью для выявления психоэмоционального состояния сотрудника и его реакции на возможные ситуации.
• Привлечение экспертов из сторонних организаций для независимой оценки. Наверное, один из самых сложных методов оценки для сотрудника, но тем не менее самый объективный.
• Симуляция различных ситуаций – это может быть как деловые игры, в которых сотрудникам предлагают выполнить определенный кейс с учетом ограниченных ресурсов, либо создание конкурентной среды в текущем рабочем процессе для выявления более сильных сотрудников.

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь - конечно, на первом месте будут люди.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала - это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

• в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
• 50-80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
• с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

• субъект, который будет заниматься исследованием - например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
• объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
• предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии - например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

• однозначно определимая;
• поддающаяся количественной оценке;
• с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
• относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
• с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

• анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
• разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
• аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – .

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

• вопросы задаёт специалист по кадрам;
• диалог не ведётся;
• корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
• цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

• вывод о наличии знаний и умений;
• социально-психологический образ испытуемого;
• медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
• список деловых и моральных особенностей;
• влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
• степень профпригодности;
• итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

• уровень квалификации;
• опыт;
• психология личности;
• общая культура;
• работоспособность;
• физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

• центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
• тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
• опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
• изучение биографии;
• отнесения к одному из психических типов людей;
• беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

• эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
• все сведения заносятся в специальный бланк;
• по результатам формируются рекомендации.

Оценка управленческого персонала