13.2. Основные подходы к проблеме лидерства.
Можно назвать достаточно большое количество концептуальных осмыслений проблемы лидерства. К числу наиболее известных из них следует отнести “теорию черт личности” лидера, а также поведенческий и ситуационный подходы. Мы подробно остановимся на трех этих трактовках, а затем кратко остановимся на некоторых других современных концепциях лидерства.
Теория личных качеств.
Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на личных качествах лидера. Этот исследовательский метод исходит из допущения о существовании некоторого набора личностных свойств, обладание которыми является непременным условием успешного лидерства. Напротив, значительный дефицит этих качеств указывает на непреодолимую преграду для становления индивида как лидера. Таким образом, этот подход фактически проводит резкую границу, отделяющую тех, кто способен стать лидером, от тех, для кого возможности лидерской карьеры сведены к минимуму.
Возможна, впрочем, более “мягкая” трактовка личностной теории лидерства, связывающая формирование эффективного лидера с процессом определенным образом направленного воспитания . Необходимые качества могут быть либо привиты внешним образом, либо стать целью сознательного культивирования личности в самом себе. Имеется обширная (но, к сожалению, далеко не всегда качественная) литература, содержащая конкретные рекомендации по выработки в себе черт лидера.
Какими же свойствами должны с этой точки зрения обладать лидеры? Очевидные ответы - высокий интеллектуальный уровень, волевая собранность и целеустремленность, - являются далеко не единственными. Называются также такие личностные особенности, как экстравертированность, способность к эмпатии (от греч. empatheia – сопереживание, способность человека к параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним ) и т.д.
Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые могли бы раскрыть себя как эффективные руководители подразделений.
Вообще говоря, проблема лидерства не является специфичной для теоретического менеджмента. Оно входит в проблемную область многих гуманитарных дисциплин, особенно психологии и социологии. И здесь необходимо отметить, что теория личных качеств обнаруживает себя как теоретический анахронизм. Это во многом относится к самой идее типологизации как инструменту объяснения социальных феноменов. Она давно сменилась куда более тонкими аналитическими приемами. Проблема “психологических типов” была актуальна для психологической науки первой половины ХХ столетия. И, например, Э. Шпрангер , развивая концепцию идеальных типов индивидуальности, в перечне таких типов называет “политического человека”, для которого “могущество само по себе” является ведущей ценностью. Такие люди в силу самой своей “природы” стремятся к личному превосходству над окружающими и, соответственно, к занятию лидерских позиций.
Однако, такое понимание лидерства сменилось в социальной психологии концепциями иного плана. Например, в “теории группового развития”, развитой в 50-х годах У. Беннисом и Г. Шепардом , проблема лидерства рассматривается в контексте групповой динамики. Лидерами оказываются те, кто в силу некоторых личных свойств обеспечивают эффективную групповую коммуникацию на данной фазе группового развития. Впрочем, такое понимание смысла лидерства в группе содержательно близко к ситуационному подходу к проблеме лидерства, который будет изложен ниже.
С другой стороны, эмпирические исследования не подтверждают основное допущения “теории личных качеств” об особой выделенности фигуры лидера по тем или иным критериям (как, например, по интеллектуальному критерию). По данным психолога Е. Дженнингс, почти в каждой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера. Не подлежит сомнению, что лидеры, как правило, наделены некоторыми особыми качествами: развитым интеллектом, стремлением к знаниям, чувством ответственности, социальной мобильностью и т.д. Вместе с тем в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Все эти наблюдения привели к тому, что в настоящее время теория “личных черт лидера” в значительной мере утратила свою научную привлекательность.
Поведенческие теории лидерства .
К этому типу относятся концепции, отказывающиеся объяснять феномен лидерства путем апелляции к каким-то особым свойствам лидера и вместо этого предлагающие модели для описания лидерского поведения. Ключевым термином этих концепций стало понятие стиля руководства . Классификация стилей руководства позволила существенно уточнить картину взаимоотношений лидера с подчиненными и по-новому поставить вопрос об эффективном руководстве.
В основу этой классификации легло представление о доминантном признаке взаимодействия лидера с нижестоящими сотрудниками. В этой доминантной установке сказывается ведущая ориентация лидера: либо он нацелен на пробуждение творческой инициативы своих подчиненных и на создание в коллективе благоприятного психологического климата, либо он строит свои отношения с сотрудниками, исходя, главным образом, из “интересов дела”, и ориентируясь, прежде всего, на решение конкретных практических задач. Разумеется, каждая из этих доминант может быть представлена в поведении конкретного лидера в различной степени. В конце концов, любая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это также уникальная личность со своим психологическим складом. Тем не менее, практика показывает, что большинство руководителей тяготеют к тому или иному стилю руководства.
Исходя из приведенных доминантных характеристик лидерского поведения, обычно выделяют три основных лидерских стиля: авторитарный, демократичный и либеральный.
Авторитарный лидер (которого также иногда называют “автократичным лидером” или просто “автократом”) склонен к единоличному принятию решений. Ему свойственна высокая степень уверенности в себе. Отношения с подчиненными он строит как своего рода “инструменты” для решения практических задач. Автократу свойственно несколько скептическое представление о “человеческой природе”. Известный исследователь проблемы лидерства Дуглас Мак Грегор охарактеризовал позицию авторитарного руководителя по отношению к работникам как теорию “Х”. Основные положения этой теории сводятся к следующим тезисам:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. Большинство людей боится ответственности и предпочитает, чтобы ими руководили.
3. Чувство защищенности является основной человеческой ценностью.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких убеждений, автократ отказывается делегировать свои полномочия подчиненным, стремится жестко контролировать их работу, не просто очерчивая перед каждым сотрудником круг его обязанностей, но и предписывая способы их выполнения. Авторитарный руководитель всегда готов оказать на подчиненного психологическое давление, зачастую не пренебрегая и прямой угрозой (угроза увольнения, понижения в должности и т.д.).
Впрочем, некоторые авторитарные руководители стремятся заменить негативное принуждение вознаграждением. Такого рода лидеры получили наименование “благосклонных автократов”. Благосклонный автократ обычно проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Тем не менее, он не допускает участия подчиненных в принятии решений, сохраняя это право только за собой. Его благосклонность не отменяет авторитарного принципа жесткой регламентации поведения сотрудников.
Стилистика “демократичного ” (или, иначе, “коллегиального”) лидерского поведения являет собой противоположность авторитарному лидерству. В его основе лежат воззрения, названные Мак Грегором теорией “У”:
1. Труд это органичный для человека способ существования. В нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить.
2. Приобщение работников к организационным целям пробуждает самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению.
3. Многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.
Демократичный и авторитарный лидер резко различаются в способах воздействия на мотивационную структуру подчиненных. В соответствии со своими убеждениями, “автократ” обращается, главным образом, к потребностям более низкого уровня, таким как стремление к защищенности и к материальному благополучию. Напротив, целью “демократа” является пробуждение у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело и личной ответственности за него. Это означает, что он строит свои рабочие отношения, учитывая человеческие потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, осознании своей приобщенности к высокой цели, тяге к самовыражению.
Демократичный стиль лидерства существенно трансформирует организационную культуру. Сотрудники таких организаций активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой регламентацией при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демократичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Он озабочен прежде всего общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии организации и сохранению стратегической перспективы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. По существу он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа (в том случае, когда она не сведена к рутине и не делается “из-под палки”) сама является для них вознаграждением. Он также стремится к тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит самим решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время, такой руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненный при необходимости мог бы, не стесняясь, обратиться за помощью или советом.
Иногда наряду с этими двумя лидерскими стилями говорят еще и о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства является доведением “до логического конца” некоторых особенностей демократичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения, изыскивает для него все новые формы, то для либерального руководителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с возникающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже и простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.
Серьезной научной проблемой является вопрос сравнительной эффективности охарактеризованных стилей лидерства. Одно из первых исследований этой темы было проведено в рамках гештальтпсихологии рабочей группой, возглавляемой Куртом Левином . Было установлено, что авторитарное руководство приводит к большей продуктивности, чем демократичное. Однако при этом психологические потери могут быть весьма значительны: внешне лояльное (и даже покорное) поведение сотрудников нередко имеет своим “фоном” скрытую агрессивность, распространяется и нарастает тревожность. При либеральном же руководстве усиливается игровой элемент, объем работы уменьшается, а качество работы снижается. Любопытно при этом то, что опросы показывают предпочтение, оказываемое демократичному руководителю перед либеральным.
Вместе с тем позднейшие исследования не были столь однозначны в признании более высокой продуктивности авторитарного руководства. Кроме того, совершенствовалась сама методика проводимых исследований. Показателен в этом отношения анализ связи между производительностью труда и стилем лидерства, проведенный Рэнсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Лайкерт выделяет два основных лидерских стиля, представленных фигурами “руководителя, сосредоточенного на работе ” и “руководителя, сосредоточенного на человеке ”. Классическим примером первого типа служит Фредерик У. Тейлор, который выстраивал систему управления по техническим принципам эффективности.
Характеристика другого из выделенных Лайкертом типов, в общем, близка к приведенному выше описанию демократичного стиля руководства. Такой руководитель стремится добиться роста производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Результаты исследований привели Лайкерта к выводу, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют примеры смешения этих двух поведенческих лидерских установок в достаточно развитой форме. Было также установлено, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
В своих дальнейших исследованиях Лайкерт предложил более детальную классификацию лидерских стилей. Он разработал концепцию четырех систем руководства: “эксплуататорско-авторитарную”, “благосклонно-авторитарную”, “консультативно-демократическую", а также систему “основанную на участии”. В отличие от первого из этих типов, для которого верны приведенные выше характеристики жесткого автократа, “благосклонно-авторитарный” лидер допускает, хотя и ограниченно, участие подчиненных в принятии решений. Избегая, по возможности, явного психологического давления, такой руководитель предпочитает, чтобы фактором мотивации являлось вознаграждение и лишь в некоторых случаях наказание.
Третья, такназываемая “консультативная” система руководства характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным. Между руководителями и подчиненными нет административной и психологической преграды, препятствующей двустороннему общению. Хотя важнейшие решения принимаются все-таки наверху, но инициатива подчиненных сполна проявляется в конкретных действиях.
Наконец, последняя, “основанная на участии”, система руководства предполагает прямое участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. В организации складывается атмосфера доверия. Такой стиль руководства требует усложнения организационной структуры ввиду децентрализации процесса принятия решений.
Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, проблеме формирования во вверенных им подразделениях благоприятного психологического климата. Сама постановка задач перед подчиненными предполагала актуализацию их творческого потенциала. Вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными использовались разные способы группового руководства.
Дальнейшие исследования стилей лидерства отказались от их однозначной типологизации и тем более от дихотомического деления, такого как “теория Х”/”теория У”. В этом смысле интерес представляют исследования, проводившиеся, начиная с 1945 года, группой ученых, входивших в Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они разработали двумерную модель лидерства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: “структуре” и “вниманию к подчиненным”. Величина первого параметра отражает стремление руководителя планировать деятельность группы, рационально распределять полномочия и т.д. Второй же параметр показывает его озабоченность проблемой гуманизации внутригрупповых отношений. В зависимости от того, каково - высоко или низко - значение каждого из этих параметров, было выделено четыре ведущих поведенческих ориентации руководителя.
Эта концепция была усовершенствована Блэйком и Мутоном , предложившими двумерную модель, где вертикальная ось по шкале от 1 до 9 ранжирует “заботу о человеке”, а горизонтальная ось - по такой же шкале - “заботу о производстве”. Такая модель, в принципе, допускает описание весьма значительного количества стилей, но сами авторы исследования детально охарактеризовали пять из них: четыре, задаваемых экстремальными значениями данных параметров, и стиль, определяемый их средними значениями (“стиль 5-5”, названный ими “организация’). Самым же оптимальным стилем руководства Блэйк и Мутон считали стиль “9-9”, то есть способ поведения руководителя, максимально ориентированный и на структурный элемент, и на человеческие отношения. Этот стиль руководства получил название “команда”. Впрочем, авторы исследования признали, что типологизация стилей лидерства имеет ощутимые пределы своей применимости, поскольку существует достаточно много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства.
На сегодняшний день стало ясно, что полемика между сторонниками автократичного руководства, и руководства, делающего акцент на совершенствовании человеческих отношений не может прийти к своему окончательному разрешению. Нужно взглянуть на проблему эффективного лидерства с новых позиций. Это и пытаются сделать сторонники ситуационного подхода.
Ситуационные теории лидерства
В начале 60х гг. XX в. большинство исследователей приходит к осознанию того, что поведенческие подход к проблеме лидерства, весьма популярный в предыдущие два десятилетия, ограничен в своих возможностях. Причина заключается в том, что, разрывая единую систему “лидер-подчиненные”, эти подходы извлекают из нее первый элемент и подвергают его анализу на предмет эффективности. С этим методологическим изъяном во многом связаны неразрешимые споры между сторонниками авторитарного и демократического стиля руководства. И та, и другая сторона находят аргументы в защиту своей позиции, как и эмпирическую базу, подтверждающую ее правоту.
Поэтому поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом , отказывающимся a priori решать вопрос о наиболее эффективном поведении руководителя организации. Речь должна идти именно о выборе стиля управления, который наиболее адекватен данной ситуации.
Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:
Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
Степень структурированности задачи;
Объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждения, должностной рост и т.д.
Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.
Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Cреди параметров “ситуации”, в которой лидеру приходится решать практические задачи, один из главнейших, очевидно, - это состав его подчиненных. Это делает объяснимым то широкое практическое применение, которое получила теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от способностей подчиненных и их настроенности на успешное выполнение поставленных перед ними задач. Обычно при этом называют четыре ситуационно мотивированных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений; стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); и, наконец, делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен? Для того, чтобы дать ответ на этот вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости. И, прежде всего, следует учитывать степень зрелости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:
работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;
работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но избегают ответственности;
работники способны к решению и хотят успешно решить задачу.
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, к примеру, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации, посредcтвом введения дополнительных стимулов, а также более широкого привлечения к процессу принятия решений.
Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном . Она также строится на дифференцированном подходе к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В основе этого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место неравенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же с другими строятся на чисто формальных правилах и административных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос, на чем основана эта практика “избрания”. Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также тем, кто выделяются особыми знаниями и опытом.
Пол Херши и Кеннето Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. “Зрелость” здесь, конечно, совсем не возрастная категория. Имеются в виду такие личностные качества, как способность нести ответственность, осознание поставленной цели и целенаправленное стремление к ее достижению, а также образовательный уровень и объем накопленного опыта.
Поведение руководителя должно быть коррелятивно уровню зрелости руководимой им группы. Херши и Бланшард выделяют в этой связи четыре стиля руководства, условно названные ими “давать указания”, “продавать”, “участвовать” и “делегировать”. Первый стиль почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
Второй стиль “продавать” выражается в равной - и при этом высокой - степени ориентированности поведения на задачу и на отношения. Он адекватен ситуации некоторого диссонанса между энтузиазмом подчиненных и их фактическими рабочими возможностями: они хотели бы взять на себя ответственность за работу, но пока не обладают должным опытом и знаниями. Поэтому руководителю приходится выбрать поведение, ориентированное на задачу, включающее в себя конкретный инструктаж подчиненных. В то же время ему не следует игнорировать их стремление к обретению полной профессиональной зрелости.
Третий стиль соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Основной целью руководителя при этих условиях должно стать привлечение сотрудников к активному участию в принятии решений и их последующем выполнении. Поэтому оптимальным для него будет поведение, в высокой степени ориентированное, и в низкой - на задачу. Должна быть тщательно продумана программа повышение мотивации работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование.
Наконец, четвертый стиль - “делегирование” - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости. Они в нужной мере владеют профессиональными навыками, опытны и искусны, а, кроме того, перспектива самостоятельного решения задачи обладает для них и личной привлекательностью. Иначе говоря, они хотят нести ответственность и способны к этому. Делегирование руководителем своих полномочий подчиненным означает, что он предоставляет им возможность действовать самим, без контроля и указаний. Самому же руководителю остается при этом функция общей координации действий. Этот поведенческий стиль характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.
Таким образом, исследование эффективности оказалось связанным с дифференциацией деловых контекстов. На место поиска стиля руководства, годного “на все времена”, пришла проблема адаптации лидерского стиля к конкретной деловой ситуацию Модель жизненного цикла Херши и Бланшарда, например, показывает, в каком направлении двигаются исследователи в своем стремлении отыскать гибкий, адаптивный стиль руководства.
Харизматические теории лидерства.
Начиная с 70-х годов прошлого столетия, наметились ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на передний план вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций. Харизматическая личность в кругу своих последователей становится символической фигурой. Что же касается вопроса, какие именно личностные качества делают личность харизматической и являются ли они врожденными или хотя бы отчасти доступными для сознательного “культивирования” их в себе, то здесь среди ученых еще нет полного согласия во мнениях.
Как показали исследования, харизматическое лидерство часто приводит к значительному повышению уровня мотивации и, как следствие, к достижению выдающихся результатов. Впрочем, анализ практики деловых организаций показал, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не является непременным условием эффективного бизнеса. В большей степени ему “подвластны” те области общественной жизни, где велико значение идеологического фактора - политика, военные действия, религиозные движения. В бизнесе же харизматическое лидерство приобретает особое значение при необходимости проведения в организации радикальных трансформаций, существенных и решительных изменений стратегической перспективы.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине “Разработка управленческих решений”
на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”
Выполнил студент
группы ЭМ-502
Сумин П.В.
Научный руководитель
Крючков В.Н.
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность 5
1.1. Понятия и сущность лидерства 5
1.2. Существующие подходы к изучению лидерства 7
ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений 14
2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем 14
2.2. Концепции принятия решений руководителем 17
ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 22
3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС» 22
3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 32
ПРИЛОЖЕНИЯ 2
ВВЕДЕНИЕ
Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.
В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.
Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.
Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.
Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.
Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.
При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.
ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность
1.1. Понятия и сущность лидерства
На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:
Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп.
Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.
Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
доверие сотрудников;
способность к коммуникациям;
Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.
В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства:
функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;
дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;
нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.
Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).
Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.
Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений
Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».
1.2. Существующие подходы к изучению лидерства
Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:
лидерские качества,
лидерское поведение
ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:
Так к теориям поведенческого характера относятся:
теория Д. Мак Грегори , в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").
Согласно теории "Х":
люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;
люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
люди хотят защищённости;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.
На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.
Согласно теории "Y":
труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;
если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения;
интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.
Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.
2) Теория Лайкерта . Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:
консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;
демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;
Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.
3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.
организация
дом отдыха
страх перед бедностью
команда
Степень заботы о производстве
1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;
5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;
9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;
Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.
1) теория Митчела и Хауса
Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:
разъяснить то, что ожидается от подчиненного;
поддержать, помочь устранить помехи;
направить усилия подчиненных на достижение целей;
удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.
В основу модели заложены следующие стили руководства:
стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;
инструментальный стиль, ориентированный на задачу;
стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.
Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).
2) модель Врума - Йеттона
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:
Автократичные стили
А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;
А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;
Консультативные стили
С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.
С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.
Групповой стиль
G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.
Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.
3) теория Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива.
Структура задачи.
3. Должностные полномочия.
Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).
Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.
Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.
ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений
2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем
Результатом работы менеджера является управленческое решение, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.
Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.
В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.
Бен Хайэрс в своей книге "Философия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:
Правильная формулировка вопроса . Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко
Выбор альтернатив . Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Последствия . Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
Решение . Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбора, и возможность предвидеть последствия.
Последующие мероприятия . Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.
Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.
2.2. Концепции принятия решений руководителем
На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.
Категории поведения руководителя Гарри Юкла . Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень:
Акцент на производство . Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.
Чуткость , внимательность . Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.
Воодушевление . Способность лидера стимулировать энтузиазм.
Похвала и признание . Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.
Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.
Участие в принятии решений . Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.
Передача полномочий . Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.
Разъяснение ролей . Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.
Постановка целей . Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.
Обучение . Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.
Распространение информации . Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме
Решение проблем . Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.
Планирование . Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.
Координация действий . Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.
Облегчение работы . Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.
Привлечение консультантов . Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.
Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.
Управление конфликтами . Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.
Дисциплина и критика . Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.
Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.
2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина . В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [ Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]
Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..
Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.
По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:
Люди действий: шейпер, реализатор, педант;
Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;
Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.
Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.
Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:
команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;
в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;
сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.
Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.
3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону . Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.
Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.
Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.
Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.
Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение
Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.
Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона
Значение качества решения.
Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)
Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.
ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»
3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»
Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.
На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.
Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.
Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.
Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.
Полиграфические услуги.
Разработка электронных презентаций.
Разработка и изготовление CD-визиток.
3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»
Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.
Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.
На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).
Таблица 1. Определение главной проблемы
|
Проблема |
Важность проблемы |
Решаемость проблемы |
Серьезность нерешения проблемы |
Сумма баллов |
|
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава |
||||
|
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов |
||||
|
3 – Дефицит оборотных активов |
||||
|
4 – Вынужденно заниженная заработная плата |
||||
|
6 – Задержки в выполнении заказов |
||||
|
7 – Недополучение денежных средств |
||||
|
8 – Риск ухудшения имиджа |
||||
|
9 – Риск потери клиентов |
Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.
Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).
Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе
|
Проблемы |
Классификация |
||
|
По степени формализации |
По степени важности |
По масштабу проблемы |
|
|
Структурированная |
Очень важная, срочная |
Структурного подразделения |
|
|
Неструктурированная |
Очень важная, средней срочности |
Организационная |
|
|
3 – Дефицит оборотных активов |
Структурированная |
Важная, несрочная |
Организационная |
|
Структурированная |
Важная, средней срочности |
Организационная |
|
|
Структурированная |
Важная, срочная |
Структурного подразделения |
|
|
Неструктурированная |
Важная, срочная |
Структурного подразделения |
|
|
7 – Недополучение денежных средств |
Неструктурированная |
Важная, средней срочности |
Организационная |
|
8 – Риск ухудшения имиджа |
Неструктурированная |
Важная, несрочная |
Организационная |
|
9 – Риск потери клиентов |
Неструктурированная |
Важная, несрочная |
Организационная |
Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:
Таблица 3. Причинно-следственная зависимость
|
ПРОБЛЕМА |
СЛЕДСТВИЕ |
|
|
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава |
||
|
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов |
||
|
3 – Дефицит оборотных активов |
||
|
4 – Вынужденно заниженная заработная плата |
||
|
6 – Задержки в выполнении заказов |
||
|
7 – Недополучение денежных средств |
||
|
8 – Риск ухудшения имиджа |
||
|
9 – Риск потери клиентов |
Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:
Симптом Причина Следствие
Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.
В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:
Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.
Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.
Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:
По первой альтернативе:
недостаточная финансовая независимость отдела;
нехватка средств на расширение;
По второй альтернативе:
недостаточность денежных средств;
усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.
По третьей альтернативе:
незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;
слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.
Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:
Таблица 4.Оценочные критерии
|
Критерий |
Удельный вес критерия |
|
|
Скорость получения эффекта |
||
|
Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности |
||
И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.
Таблица 5. оценка альтернатив
|
Критерий |
2 альтернатива |
3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики |
|||
|
Скорость получения эффекта |
5*0,4 = 2,0 |
3*0,4 = 1,2 |
|||
|
Затраты на реализацию решения |
2*0,35 = 0,7 |
1,4*0,35 = 1,4 |
|||
|
Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения |
3*0,2 = 0,6 |
3*0,2 = 0,6 |
|||
|
4*0,05 = 0,2 |
2*0,05 = 0,1 |
||||
Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.
Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:
доверие сотрудников;
способность видеть ситуацию в целом;
способность к коммуникациям;
гибкость при принятии решений и т.д.
Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.
В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.
Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.
По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание, 2004 г., 250 с.
Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.
Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.
Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9
Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92-94 с.]
Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.
Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., 132 с.
Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.
Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.
Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2005 г., 87 с.
Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.
Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2005 г., № 15.,28с
Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm
Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm
Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm
Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm
Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ""Персонал-Микс"" , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html
Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm
Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html
ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона |
||||||
|
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим? |
Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение? |
Структурирована ли проблема? |
Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности?Проблема лидерства и навыки эффективностиКурсовая работа >> Психология По дисциплине «Корпоративная психология» Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности» Выполнила студентка дневного... такие словосочетания как лидер, лидерство , теория лидерства , личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их... Лидерство и руководство в группахРеферат >> Психология... (будь то организация, политическое объединение). Проблема лидерства исторически наиболее выпукло проявляется в таких... труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства . Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного... | |||
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Проблемы лидерства
Введение
Глава 1. Социально-психологические особенности лидерства в психологии
1.1 Природа и определение лидерства в современном менеджменте
1.2 Научные подходы к изучению феномена лидерства
Глава 2. Современные концепции лидерства
2.1 Основные качества и характеристики современного лидера
2.3 Проблема эффективности лидерства в современной управленческой литературе
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.
Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.
До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.
Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. (Например, книга Р.Л. Кричевского "Если вы - руководитель" об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследований "Никколо М " "Имидж лидера".)
Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:
Наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;
Низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.
Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.
Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.
Цель данной курсовой работы - исследование основных проблем лидерства в современной управленческой литературе.
Задачи работы, следующие:
1. Охарактеризовать особенности современного понимания лидерства.
2. Исследовать основные научные подходы к изучению феномена лидерства.
3. Выявить основные качества и характеристики с использованием современных теорий.
4. Рассмотреть соотношение современного менеджмента и авторитарного лидерства.
5. Изучить проблемы эффективного лидерства в современной управленческой литературе.
Объект исследования - феномен лидерства в современной организации.
Предмет исследования составляют проблемы лидерства в современной управленческой литературе.
При написании данной курсовой работы были использованы материалы научных книг по указанной проблематике, учебных изданий, статей из периодической печати, справочная литература и база данных сети Интернет.
ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИДЕРСТВА В ПСИХОЛОГИИ
1.1 ПРИРОДА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Феномен лидерства встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть коллективная деятельность и организация. Любая совместная деятельность нуждается в упорядочении поведения индивидов, в выработке общих целей и определении путей и способов их достижения. Важность феномена лидерства осознавалась уже в глубокой древности. Внимание многих поколений политических мыслителей прошлого было приковано к личности великих правителей. Проблема "идеального правителя" занимала одно из центральных мест в истории политической мысли, начиная с эпохи античности и вплоть до конца ХIХ века. Яркими представителями героической концепции истории, рассматривающими историю как результат деятельности выдающихся личностей, являлись Т.Карлейль и Р.Эмерсон. Глубокое влияние на современные теории лидерства оказали теории Ф.Ницше, З.Фрейда, Г.Тарда, Г.Лебона.
До недавнего времени даже в сфере рабочих, деловых и бизнес отношений под лидерством мы подразумевали некий потенциал человека, набор его личностных качеств. Критерием их наличия было, например, то, что окружающие слушали такого лидера, разделяли его идеи, "заряжались" от его присутствия. Английское слово leadership на русский язык можно переводить и как "лидерство", и как "руководство". Лидерство здесь - это направление и побуждение других действовать с максимальной самоотдачей для решения какого-то круга задач.
Вопрос определения феномена лидерства до сих пор является открытым. Эта тема актуальна и по сей день, так как лидерство лежит в основе межличностных взаимоотношений людей. Этот термин уже пытались обосновать и с точки зрения социально - психологических и с точки зрения политических аспектов, но до сих пор однозначного понимания лидерства нет.
Так, необходимо выделить следующие определения понятия лидерства и лидера:
1. Лидерство - социальные отношения доминирования и подчинения в группе, организации, обществе, основанные на способности лидеров принимать решения и оказывать влияние.
2. Лидерство - это обозначение осуществления власти и влияния внутри группы. менеджмент авторитарный управленческий литература
3. Б.Д. Парыгин трактует лидерство как один из процессов организации и управления малой социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Он считает, что феномен лидерства возникает в результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и субъективного.
4. С.А. Багрецов определил лидерство как степень ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи.
5. Лидер - тот, кто способен вести за собой других.
7. Н.С. Жеребова отмечает, что лидер - это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми и способствует организации и управлению этой группой при достижении групповых целей.
8. А.А. Ершов подразумевает под лидером члена группы, который обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению групповых целей наилучшим образом.
9. С.А. Багрецов определил лидера как члена группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интерес всей группы и определяющие направленность ее деятельности.
Во всех вышеперечисленных определениях акцент делается на том, что лидер оказывает влияние на других членов группы, ведет их за собой, то есть феномен лидерства пытаются объяснить через функцию лидера в группе.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации -- это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник -- подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер -- последователь". Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (Приложение 1).
Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.
Согласно концепции "черт" -- лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер).
В зависимости от стиля руководства выделяют стили лидерства. Стиль лидерства - типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три стиля лидерства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.). При осуществлении управленческой деятельности необходимо опираться на тот или иной стиль лидерства (руководства). При этом оптимальный стиль лидерства - создания образа будет определяться организационной культурой самой команды и организации, к которой она принадлежит. Оптимальный же стиль лидерства-руководства будет определяться в каждый конкретный момент, в зависимости от того, с какой задачей сталкивается сотрудник, есть ли у него опыт, знания и навыки для ее решения, а также тем, настроен ли он приступить к реализации этой задачи, и уверен ли в своих силах. С развитием команды и изменением характера решаемых задач стиль лидерства, чтобы оставаться оптимальным, должен меняться.
В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:
Традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;
Рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;
Харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству.
С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);
2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);
3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).
Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.
Таким образом, проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство - это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
1.2 НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ФЕНОМЕНА ЛИДЕРСТВА
Лидерство - явление сложное и многогранное. В настоящее время существует множество подходов к определению понятия лидерства и его природы.
Наибольшее влияние на современные западные концепции лидерства оказали взгляды З. Фрейда. Как известно, цивилизация, по Фрейду, - сублимация влечений человека, особенно подсознательных, прежде всего сексуальных. Инстинкты подавляются социокультурной средой (следствие социализации личности, принятия ею норм морали), но заряд психической энергии не снимается, он ищет обходных путей для своей реализации, оборачиваясь неврозами. Такими невротиками, зачастую невропатами, являются великие люди, лидеры. Среди их влечений преобладает стремление господствовать над другими людьми. Это стремление в ряде работ Фрейда объясняется соперничеством между жестоким, ревнивым отцом и его сыновьями. Происхождение лидерства он представлял следующим образом: первобытной формой человеческого общества была орда, над которой неограниченно властвовал "сильный самец" среди толпы равных между собой товарищей. Фрейд считал, что только исключительные личности могут заставить массы обратиться к полезной работе.
Согласно Фрейду, исторический процесс развивается под определяющим влиянием великих лидеров. В духе Лебона он рассматривает лидера как гипнотизера, воздействующего на последователей. Фрейд утверждал, что массы нуждаются в авторитете лидера, аналогичном авторитету отца в семействе.
Концепции Фрейда повторяют влиятельные западные социологи середины и второй половины ХХ века - Г. Лассуэлл, Э. Эриксон, Р. Холмс, И. Никкербокер.
Вслед за Фрейдом некоторые считают лидерство определенным видом помешательства, следствием невроза. Действительно, по свидетельствам историков и биографов, ряд политических лидеров были невротиками (Наполеон, Линкольн, Робеспьер, Рузвельт, Пуанкаре, Гитлер, Сталин). Последователи Фрейда делят общество на психически нормальных людей, не способных к творчеству, и на лидеров, являющихся, по их мнению, маньяками, психопатами. Они объясняют, что ориентированными на лидерство людьми движет чувство вины и они ищут облегчения посредством таких механизмов, как обличение других; они пережили в детстве крушение многих надежд и компенсируют комплекс неполноценности тем, что ведут ожесточенную борьбу за власть, за самоутверждение.
Американский философ, теоретик прагматизма Дж. Дьюи утверждал, что развитие общества происходит случайно, "от ситуации к ситуации" на основе импульсов, получаемых от великих лидеров. Толпу ведет за собой небольшое число людей, которые знают, чего они хотят.
Другой американский философ С. Хук в монографии "Герой в истории" писал, что история есть творение великих людей и только лидеры могут влиять на развитие человечества. Хук писал, повторяя тезис Фрейда, что культ героя вырабатывается с детства. Люди в массе никогда не освобождаются от зависимости: сначала зависят от родителей, затем от учителей или кого-либо еще, кто дает ответ на их вопросы. Поэтому, продолжал он, толпа ищет вождя, который играл бы в обществе роль, аналогичную роли отца в семействе.
Современные западные политологи и социологи рассматривают проблему лидерства на двух уровнях. На первом - преимущественно идеологическом - делаются попытки общетеоретического решения этой проблемы с помощью различных философско-исторических и политических концепций лидерства. Тут нет недостатка в повторении традиционных концепций культа героев. Решение проблемы на втором, преимущественно утилитарном уровне, сводится к эмпирическим исследованиям лидерства (как правило, в "малых группах"). Идеальное лидерство, по мнению западных теоретиков, должно отвечать двум главным условиям: повышать производительность труда и "минимизировать" социальные конфликты (К. Гибб). Разумеется, было бы ошибочным полагать, что эмпирические исследования преследуют только утилитарную цель. Они выполняют, пусть не столь явно, и идеологическую функцию: сохранение капиталистического статус-кво. Так, структурно-функциональные теории лидерства обычно исследуют роль лидера в сохранении целостности и жизненности социальной системы, способности лидера ликвидировать внутренние и внешние конфликты. А. Танненбаум признает, что большинство теорий лидерства консервативно, направлено на поддержание социальной системы в большей мере, чем на ее изменение. Западные теории лидерства связаны с общими концепциями западной социологии о социальном порядке и стабильности. Т. Парсонс рассматривает лидерство как функцию группы, направленную на самоподдержание и упрочение ее структуры.
Подходы к лидерству
Различают три основных три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств
Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Ограничения подхода с позиции личных качеств.
Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров.
Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.
Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
Поведенческий подход.
Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.
Ограничения поведенческого подхода.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что "не существует одного "оптимального" стиля руководства".
Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль "Оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные исследователи пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Виханский О. С. выделяет еще один тип подходов к пониманию сущности лидерства - новые подходы, вновь изучающие лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или "атрибутивная" теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.
Таким образом, в изучении руководства и лидерства можно условно выделить несколько этапов, для каждого из которых характерно преобладание одной или нескольких концепций руководства и лидерства. Появление этих концепций было подготовлено всем предшествующим ходом развития научной (в т.ч. управленческой) и социально-философской мысли. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
ГЛАВА 2 . СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
2.1 ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВРЕМЕННОГО ЛИДЕРА
Большой интерес представляют исследования американского ученого Барта Нануса. Так, он выделяет семь навыков лидерства (Приложение 2):
Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):
1. Доминантность -- умение влиять на подчиненных.
2. Уверенность в себе.
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).
4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.
5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.
7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.
Американский ученый Роберт Дилтс в результате своих исследований выявил следующие качества, присущие лидерам:
1. Самосознание позволяет лидеру выбрать или сконструировать конкретные состояния, отношения, критерии, стратегию и т.п., адекватные соответствующей ситуации.
2. Понимание отношений - способность понять, мотивировать и взаимодействовать с другими людьми. Эта способность позволяет войти в модель мира или пространства восприятия другого человека и побудить его к осознанию и пониманию проблемного пространства, в котором работает компания.
3. Способность к системному мышлению нужна лидеру для идентификации и осознания проблемного пространства, в котором работает сам лидер, его коллеги и компания в целом. Системное мышление - это корень эффективного решения проблем и способности создавать функциональные команды.
4. Способность к стратегическому мышлению необходима для определения целей и их достижения. Она позволяет идентифицировать желаемое состояние, оценить начальное состояние, определить путь через переходные состояния, по которым надо двигаться к желаемому состоянию.
Еще один перечень лидерских качеств предложил Джон У.Гарднер - секретарем Департамента здравоохранения, образования и социального обеспечения, советником шести президентов и профессором бизнеса в Стэнфордском университете. Им написана книга, в которой Гарднер утверждает, что качества руководителей, представленные в таблице 3, необходимы и в государственном, и в частном секторах.
В связи с глобальными изменениями в мире, американские исследователи Дж. Ситрин и Т. Нефф предложили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи в сфере бизнеса.
1. Пристальное внимание к интересам клиента: всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.
2. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости.
3. Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии -- необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. Особенность новой экономики заключается в процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, "разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель -- помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план". На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.
4. Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.
5. Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.
6. Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи.
Применительно к российской действительности, А. Евдокимов выделяет следующие черты лидера:
Большие амбиции и энергетика;
Желание лидировать;
честность и цельность;
Большая уверенность в своих целях;
Интеллект;
Знание своей функциональной сферы или отрасли.
Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Действительно, присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не требуется. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а затем пишет: "Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д."
Таким образом, современного лидера характеризует целый набор качеств, функций, репертуар ролей. Лидерские характеристики развиваются на основе врождённых физиологических и психологических особенностей личности, однако определяющим фактором всё-таки выступает социальное окружение, вне которого невозможно получить знания о лидерстве, сформировать лидерские качества, умения и навыки. Габитус лидера действует в ситуации, адекватной условиям его формирования. Это объясняет, почему в разных ситуациях лидерами оказываются разные люди, а одни и тот же человек не всегда является лидером. Знания о лидерстве, умения и навыки лидерства могут быть развиты как через самообразование и самовоспитание, так и через специальные тренинговые занятия, спецкурсы, конструирующие ситуации, требующие лидерства. Доказательство тому модели и программы развития лидерства, появившиеся первоначально за рубежом, а с конца ХХ века развивающиеся в России.
Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Не просто управлять, а управлять эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег - таким был социальный заказ. Для эффективного управления необходимо определить наиболее оптимальный стиль руководства (лидерства). В современном мире, в условиях глобализации, изменения экономических отношений на уровне отдельных стран и в общемировом масштабе вынуждают пересмотреть вопросы эффективности того или иного стиля управления в глобальном аспекте.
Стиль лидерства (стиль руководства) (от греч stylos -- букв. стержень для письма и англ. leader -- ведущий, руководитель) -- типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных).
Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.
Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело. Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков:
Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?
Экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;
Квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
Некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.
Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном. Модель принятия решений Врума -Йеттона - имеется 5 стилей руководства, которые применяются в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений: автократический (1-й тип - руководитель единолично принимает решение на основе имеющейся только у него информации; 2-й тип - руководитель собирает информацию у подчиненных и сам принимает решение); консультативный (1-й тип - идеи излагаются подчиненным по отдельности со сбором мнений, и решение принимается руководителем с учетом или без собранных мнений; 2-й тип -- проблема излагается группе подчиненных, которая высказывается, но решение принимает руководитель); полное участие (проблема излагается группе, совместно находятся и оцениваются альтернативы, достигается согласие и принимается общее решение). Фокус модели - на принятии решений, от руководства ожидается структурирование и определение показателей проблемы, наличие информации, определение к задачам подчиненных. Врум подчеркивает, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, то есть ориентированным на реальность.
Российский исследователь Ю.Иванов разработал соционическую типологию руководителей-лидеров на основе работ известного швейцарского психолога первой половины ХХ века К.Г. Юнга и его литовской последовательницы А. Аугустинавичуте. В соответствии с этой концепцией наиболее важными соционическими характеристиками для руководителя являются "экстраверсия - интроверсия" и "рациональность - иррациональность".
В целом лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на работу с другими людьми - подчиненными, а не на себя. Для них естественно общение с другими людьми, поручение им заданий, контроль их выполнения. Лидер-интроверт от общения с людьми устает, задание нередко старается выполнить сам, контролировать выполнение задания ему неудобно. Иванов Ю. В соответствии с вышеуказанными критериями выделяет следующие типы лидеров (руководителей):
1. Руководители, ориентированные на деловую область.
К таким психологическим типам относятся логики: Джек, Штирлиц, Робеспьер и Максим. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежат "правила игры", стиль управления демократический (основан на выработке решения с учетом мнения сотрудников, является самым лучшим в спокойной, устоявшейся обстановке). В экстремальных кризисных ситуациях он становится не столь эффективным. К таким руководителям относятся экстравертные командные лидеры (Джек, Штирлиц) и интровертные лидеры-эксперты (Робеспьер, Максим).
2. Руководители, ориентированные на человеческую сферу.
К таким психологическим типам относятся этики: Гюго, Гамлет, Драйзер, Достоевский. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежат отношения с сотрудниками, стиль управления основан на эмоциях, но и понимании сотрудников. К таким руководителям относятся экстравертные эмоциональные лидеры (Гюго, Гамлет) и интровертные чувствительные лидеры (Драйзер, Достоевский).
3. Руководители, ориентированные на результат.
К таким психологическим типам относятся сенсорики: Наполеон, Жуков, Дюма, Габен. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как неблагоприятную, в основе власти у них лежат отношение к сотрудникам как к функциям, стиль управления авторитарный (основан на приказе и подчинении, что особенно хорошо в экстремальных ситуациях). В спокойной обстановке такой руководитель, как правило, рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. К таким лидерам относятся экстравертные силовые лидеры (Наполеон, Жуков) и интровертные уютные лидеры (Дюма, Габен).
4. Руководители, ориентированные на процесс.
К таким психологическим типам относятся интуиты: Дон Кихот, Гексли, Бальзак, Есенин. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежит оценка способностей сотрудников, стиль управления либерально-хаотический (основан на случайных, несистематических советах с подчиненными и выработке решений, которые далеко не всегда реализуются). К таким лидерам относятся экстравертные находчивые лидеры (Дон Кихот, Гексли) и интровертные лидеры-прогнозисты (Бальзак, Есенин) (Приложение 4).
Современный лидер организации может сформировать в своей работе оптимальный для себя и своей организации стиль - достичь того, чтобы его служащие стали работать вдумчиво и безупречно на основе взаимосвязанных друг с другом принципов. Кочеткова А.И. в своей работе "Введение в организационное поведение" предлагает следовать следующим принципам для эффективного управления:
1) Принцип "соответствия стиля личности подчиненного"
Руководитель должен чувствовать коллектив, психологию его членов, их поведенческие особенности. И на этой основе строить свой стиль руководства для каждой группы.
2) Принцип "сосредоточенности на человеке"
Руководителю необходимо повышать производительность труда путем совершенствования человеческих отношений и психологического климата в коллективе.
3) Принцип "соответствия стиля стадии развития группы"
Руководитель должен корректировать свой стиль в зависимости от профессиональной зрелости его подчиненных, но в то же время помогать им прогрессивно развиваться в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности.
4) Принцип "гибкости"
Руководитель должен уметь приспосабливаться к любым ситуациям, быстро реагировать или менять свое поведение в зависимости от новых условий.
5) Принцип "соответствия квалификации сотрудников"
Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководитель должен контролировать, критиковать, побуждать, и наоборот.
6) Принцип "соответствиями ситуации"
При построении своего стиля руководства управленец должен учитывать факторы, непосредственным образом оказывающие на него влияние.
7) Принцип "воодушевления"
Для того чтобы мотивировать других, руководитель должен быть прежде всего сам воодушевлен. Ему необходимо быть твердо уверенным во всех предпринимаемых действиях и верить в успех
8) Принцип "справедливой критики"
Деловая критика - это искусство из искусств, поскольку именно она решающим образом влияет на продуктивность работы коллектива и на производственную атмосферу. Поэтому руководитель должен владеть этим искусством в полной мере.
9) Принцип "активности в ознакомлении с состоянием дел"
Руководитель должен постоянно держать палец на пульсе событий.
10) Принцип "побуждения к труду"
Основная задача руководителя - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил и возможностей.
11) Принцип "доступности сотрудникам"
Руководителю не следует отдавать приказаний, ему необходимо облегчать творческий процесс тем, что он сам работает, не покладая рук, и всегда доступен для сотрудников.
12) Принцип "соответствия потребностям подчиненных"
Руководителю необходимо создать своим подчиненным условия труда, отвечающие не его, а их потребностям, только тогда он может рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей.
13) Принцип "партнерства с талантами"
Талантливых людей, как мужчин, так и женщин, руководителю следует превращать в почти полноправных партнеров.
14) Принцип "веры в сотрудников"
Руководителю необходимо проявлять веру в своих сотрудников, предотвращать падение самооценки, поддерживать в решении проблем.
Современные исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер - руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то противоречия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется нам следующим образом: надо не только сплотить команду руководителя с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение людей и способствуя их развитию.
2.3 ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ
Вопрос, что отличает настоящего лидера от простых людей, волновал человечество с незапамятных времен. В качестве решающих факторов в разные исторические эпохи выступали божественное (Христос) или просто знатное происхождение (Людовик XIV), спущенные с неба особые качества и знания (пророк Мухаммед), высокий рост и неординарная физическая сила (Петр Великий), исключительный интеллект (Ленин) или счастливое стечение обстоятельств (Екатерина Великая).
Российский исследователь Шекшни С. считает, что эффективным лидером является тот, кто имеет последователей и с их помощью достигает неординарных результатов, стабильно превышающих средние (по отрасли, региону, стране), - обеспечивает устойчивый рост доходов и курса акций на протяжении 20 лет (Джек Велш из "Дженерал Электрик"), за 5 лет увеличивает капитализацию зрелой компании в 2 раза (Михаил Ходорковский из "Юкоса"), выигрывает 9 чемпионатов мира подряд (хоккейный тренер Аркадий Чернышев). Причем лидеру совершенно не обязательно сосредотачивать в своих руках административную власть. Иисус Христос, семейство Медичи в средневековой Франции и даже Ден Сяопин в последние годы своей политической карьеры использовали косвенное влияние на ключевых людей и институты и были эффективными лидерами.
Лидер создает образ привлекательного для своих последователей будущего и доводит его до их сознания. Заряжая их созидательной энергией, он формирует у последователей определенные ценности и поведенческие нормы, мотивирует на достижение высоких результатов.
Реализация лидерского виденья требует использования ресурсов и согласованной работы последователей, т.е. создания организации. Лидер разрабатывает и с помощью последователей внедряет основные элементы организации: структуру, культуру, управленческие системы - вознаграждения, отбора, информационного обмена и т.д. В рамках созданной им организации эффективный лидер играет еще одну роль - развития своих последователей, их подготовки к решению более сложных задач.
Для эффективного исполнения лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями. Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их регулировать, направлять в желаемое русло. Они также понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом людей.
Еще одно качество выделяет лидеров из среды простых смертных - сильная мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели и исключительный уровень энергии, трансформирующийся в интенсивную социальную деятельность.
Виханский О.С. рассматривает феномен эффективного лидерства с точки зрения использования лидером власти.
Так, экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо "найти" своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной "упряжке" с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть, связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик, которые могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства (рис. 1).
Таким образом, талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.
Доверие к лидеру -- это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.
Таким образом, важным критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Карпов В. выделяет три формы авторитета руководителя: 1)формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, -- модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой -- от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.
Таким образом, не существует определенных критериев определения эффективности лидерства, так же как и нет единого понимания сущности лидерства. Однако данная проблема привлекает большой интерес российских исследователей. Особенно много работ посвящено изучению особенностей лидерства и стилей руководства, вопросов повышения эффективности управления в современных российских организациях в связи с переходом большинства предприятий к новым формам собственности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Интерес к философии и практике лидерства в современном мире имеет под собой как социально-психологические, так и политические основания. Вокруг понятия лидерства и проблемы его развития шли и, видимо, будут идти споры. Это связано и с многозначностью, полифоничностью самого явления, и с разнообразием подходов к его природе. Во многом благодаря социобиологическим объяснениям лидера и лидерства в литературе о них сложилось, а в сознании части исследователей закрепилось несколько мифов. Пять из них привели в 1985 г. У. Беннис и Б. Нанус: лидерство - редчайшее умение; лидерами рождаются, а не становятся; лидеры - харизматики; лидерство существует только на верхушке организации; лидеры контролируют, направляют, подгоняют, манипулируют. Эти утверждения не остались в прошлом, а благополучно перенеслись в новое тысячелетие. К ним добавились и новые мифы: лидерство - продукт индивидуализма; лидерству бесполезно учить; лидерство невозможно развивать.
...Подобные документы
Научные теории, объясняющие феномен лидерства, его происхождение и функционирование. Место феномена лидерства в психологии. Личностно-ситуационные теории лидерства; деловое и эмоциональное лидерство; демократический, авторитарный и либеральный стили.
реферат , добавлен 12.02.2010
Теоретические основы изучения лидерства у студентов в отечественной и зарубежной психологии. Феномен и функции лидерства. Теории происхождения лидерства. Исследование современного поколения студенческой молодежи в связи с проблемой воспитания лидеров.
курсовая работа , добавлен 18.09.2014
Понятие руководства и лидерства. Типология стилей руководства. Основные теории (подходы) в происхождении лидерства. Этапы и функции руководства. Метод управления как способы воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действия.
контрольная работа , добавлен 17.03.2010
Соотношение лидерства и руководства. Их деление с точки зрения стиля и метолов работы. Признаки и функции лидерства в теориях лидерства. Управленческая матрица Блейка и Мутона. Лидерство в деловой и эмоциональной сферах. Психологический климат в группе.
реферат , добавлен 06.04.2009
Проблема личности в политике. Новый подход к изучению феномена лидерства на современном этапе развития политической системы. Теоретические основы для создания интегрированного подхода к изучению феномена личности, основные концепции в лидерологии.
реферат , добавлен 24.01.2010
Пол и профессиональная деятельность. Требования к профессии мужчин и женщин. Анализ исследований лидерства в социальной психологии. Лидерство, руководящие должности и пол. Современные модели лидерства. Особенности понимания лидерства в гендерном аспекте.
курсовая работа , добавлен 25.06.2010
Понятие "лидер" в позиционном понимании, его отличие от социально-психологического представления о лидерстве. Системное видение лидерства, общие сущностные характеристики этого феномена. Характеристика основных метафорических моделей личности.
реферат , добавлен 08.05.2012
Понятие лидерства и его проявление. Лидерство – процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Интеллект и способность к действиям. Общепринятые теории лидерства. Ситуационная теория лидерства. Четыре типа лидерства.
реферат , добавлен 17.02.2009
Руководство и лидерство. Содержание понятия лидерства. Типы подходов к изучению лидерства. Условия для формирования лидеров. Классификация и сравнение лидеров. Выработка методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
реферат , добавлен 19.01.2007
Психологические особенности уверенной в себе личности. Наиболее распространенные и общепризнанные теории лидерства. Теория черт (и ее разновидности), возникшая под влиянием исследований английского психолога Гальтона. Ситуативная теория лидерства.
Вопрос о стилевой определенности лидерского поведения по сей день ставился почти исключительно в плоскости качественного анализа. Идет ли речь о различении демократичного и авторитарного лидерства, или о доминантной ориентации поведения руководителя на задачу либо на человеческие отношения, – всюду мы имеем дело с типологизациями, построенными на некоторых констатациях качественного плана. Положение вещей остается тем же и при более нюансированной трактовке стилевого своеобразия, когда, например, говорят о "благосклонно-авторитарном" руководстве.
Как некоторый намек на преодоление этой познавательной ситуации можно рассматривать разобранные выше двумерные модели лидерства. Они вносят в вопрос об идентификации лидерского стиля идею шкалирования по двум показателям, называемым по-разному, но по существу в содержательном отношении практически совпадающим с той же "ориентацией на задачу" или "на человека". Методология исследования лишь только кажется обновленной, в действительности же осталась в основе своей неизменной, хотя и более сложно выраженной. Характерно в этом отношении то, что, к примеру, Блэйк и Моутон не пытаются детально развернуть идею шкалирования и останавливаются на пяти типах лидерства, которые могли бы быть выявлены и чисто априорным путем с помощью качественной классификации.
Вместе с тем потребность дополнить качественную типологизацию количественным анализом или даже положить его в основу методики определения стиля всеми ощутима. То, что эта потребность пока не находила полноценного удовлетворения, связано с дефицитом теоретических и практических средств параметризации межличностного взаимодействия, протекающего в деловом контексте. Как одну из первых попыток преодолеть этот методологический тупик можно рассматривать исследовательский проект по анализу трансакционного взаимодействия с помощью методологии "матриц влияния", разработанной рабочей группой под руководством А. Котелкина и М. Мусина. В рамках этого исследовательского подхода осуществляется параметризация структурных особенностей системы отношений, спроецированной как во внутриорганизационный контекст, так и в план межорганизационного взаимодействия. Важно подчеркнуть, что эти параметры имеют вычислимый характер, хотя процедура вычисления может и опираться в ряде случаев на экспертные оценки. Некоторые из этих показателей напрямую связаны с лидерским стилем. Как, например, коэффициент общительности (менеджера), или коэффициент неформальности (всех видов внутриорганизационных трансакций). Обе эти параметрические величины характеризуют как организационную культуру предприятия в целом, так и стиль управления в частности. Кроме того, в рамках этого проекта была дана такая трактовка самого термина "стиль отношений", которая непосредственно вводит его в контекст измерения. В результате типологизация режимов межличностного взаимодействия (в частности, руководителя со своими подчиненными): доверительно-обстоятельный стиль общения, обычный, лаконично деловой, сверхлаконичный, командно-императивный перестает быть предметом только лишь качественного анализа, основывающегося на каких-либо интуитивных предпосылках, но переводится в план количественной обработки живой эмпирии деловой жизни. При этом один и тот же менеджер с различными группами из своего окружения использует разные стили общения, а усредненные характеристики стиля по всему кругу общения принимаются за обычный стиль или, другими словами, свойственную только этому менеджеру норму.
| ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...……… | 3 |
| ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… …………………..... | 4 |
| ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..……… | 9 |
| 2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….…………… | 9 |
| 2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………... | 11 |
| 2.3. Концепция преобразующего лидерства………………………………………….. | 12 |
| ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.………………………….. | 13 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… ……………………. | 17 |
| СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… ………… | 18 |
ВВЕДЕНИЕ
Лидерство
– это управленческие взаимоотношения
между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для
данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленные на побуждение
людей к достижению общих целей.
Обязательное
условие лидерства - обладание
властью в конкретных формальных
или неформальных организациях самых
разных уровней и масштаба от государства
и даже группы государств
до правительственных учреждений,
местного самоуправления или народных
и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется
законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую,
эмоциональную опору в обществе
или в коллективах людей, которые за ним
следуют.
Выделяют
формальное и неформальное лидерство.
В первом случае влияние на подчиненных
оказывается с позиций занимаемой должности.
Процесс влияния на людей через личные
способности, умения и другие ресурсы
получил название неформального лидерства.
Считается,
что идеальным для лидерства
является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.
Проблемы лидерства являются ключевыми
для достижения организационной
эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на
других, с другой, лидерство
- это процесс преимущественно не
силового воздействия в направлении
достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет
собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
Лидерство
как тип отношений управления
отлично от собственно управления и
строится больше на отношении типа «лидер
- последователь», чем «начальник -
подчиненный». Не любой менеджер использует
лидерство в своем поведении. Продуктивный
менеджер не обязательно является
эффективным лидером, и наоборот. Успех
в управлении не компенсирует плохого
лидерства.
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА
Подходы
к изучению лидерства различаются
комбинацией трех основных переменных,
привлекающих внимание исследователей
по сей день: лидерские качества, лидерское
поведение и ситуация, в которой действует
лидер. Важную роль при этом играют
характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение
проблемы эффективного лидерства. Ранние
традиционные концепции предлагали
определять эффективное лидерство
на основе либо качеств лидера,
либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание
не принималась. Эти концепций
в конечном счете утонули в
бесконечном множестве выявленных
качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории. Подходы основанные
на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через
различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не
принимая при этом во внимание
лидера как личность. Новые концепции
попытались объединить преимущества
и достижения как традиционного,
так и ситуационных подходов.
В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера
и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Слово “стиль” греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень
для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении “почерк”.
Отсюда можно считать, что
стиль руководства – своего
рода “почерк” в действиях менеджера.
Стиль руководства - типичный вид поведения
руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее
ранним подходом к оценке
стиля управления был
взгляд основанный на оценке личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории
великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих
для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый
смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень
уверенности в себе). Поэтому, если можно
выявить у себя эти качества,
то возможно их развитие позволяющее в
будущем стать хорошим руководителем.
В
дальнейшем возник другой, поведенческий
подход, который создал основу для более
точного определения: стиль управления
это относительно устойчивая система
способов, методов и форм
практической деятельности менеджера,
привычная манера поведения
руководителя по отношению
к подчиненным, нацеленная на влияние
и побуждения их к достижению
целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера. Но
и такой подход оказался не полным. Дальнейшие
исследования показали, что в эффективности
руководства значительную роль
играют ситуационные факторы, которые,
например, включают потребности
и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие
среды, имеющуюся у руководителя информацию.
На практике это означает, что
руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.
Таким образом представители поведенческой
школы выработали подход к определению
значимых факторов эффективного руководства:
подход с позиции: личных качеств; особенностей
поведения человека в организации; конкретной
ситуации.
Согласно
поведенческому подходу к руководству,
по способу и методу отношения
к подчиненным, каждая организация
представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А
каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стиль руководства должен
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.
По классификации Курта Левина
стиль является одномерным
и может быть
авторитарным, демократическим или либеральным
(Рисунок 1).
(Рисунок
1)
Было
установлено, что автократическое
руководство обеспечивало более
высокую продуктивность
деятельности, но более
низкую степень удовлетворенности,
чем демократическое. Исследование Левина
дало основу для поисков другим ученым
методов повышения производительности
труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас
МакГрегор разработал теорию лидерства,
выделив руководителей двух типов
«X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди
изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают
работы. У людей нет честолюбия,
и они стараются избавиться
от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили. Больше всего люди
хотят защищенности. Чтобы заставить
людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Лидер
такого типа обладая достаточной
властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и
отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен,
часто резок с людьми. Всегда приказывает,
распоряжается, наставляет, но
никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности
состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем
с осторожностью, или вообще не воспринимается,
в управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
Таким образом, вся власть
сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название
автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения
совещания ориентировано на
постоянный контроль их деятельности
(Рисунок 2а.). Это создает напряженную
обстановку, подчиненные в этом случае
сознательно или интуитивно стремятся
избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как
правило, руководитель становится
автократом тогда, когда он
по своим деловым качествам стоит ниже
подчиненных, которыми руководит,
или если его подчиненные имеют
слишком низкую общую и
профессиональную культуру. Такой стиль
руководства не стимулирует
инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Этот руководитель
навязывает неукоснительное соблюдение
большого количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление
демократичного руководителя МакГрегор
назвал теорией руководителя “Y”,
ее содержание сводится к следующим позициям:
«Труд – процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней. Если люди
приобщены к организационным целям, они
будут использовать самоуправление
и самоконтроль. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного
с достижением цели. Способность к
творческому решению проблем
встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека
используется лишь частично».
Руководитель,
использующий преимущественно
демократический стиль, стремится
решать вопросы коллегиально,
информировать подчиненных о положении
дел, правильно реагировать на критику.
В общении с подчиненными вежлив
и доброжелателен, находится
в постоянном контакте,
часть управленческих функций
делегирует другим
специалистам, доверяет подчиненным.
Требователен, но справедлив.
В подготовке к реализации
управленческих решений принимают
участие члены коллектива. Демократичный
менеджер при проведении деловых
совещаний размещается, как
правило, в середине групп. Это
создает непринужденную обстановку
при обсуждении проблем развития
организации.
Руководитель
с либеральным стилем
руководства практически
не вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена
полная самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с подчиненными
обычно вежлив, готов отменить принятое
им ранее решение, особенно если это угрожает
его популярности (таблица 1).
Таблица 1
| Стиль управления | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Природа стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера | Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации |
| Личное установление целей и выбор средств их достижений | Принятие решений раздельно по уровням на основе участия | Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме | |
| Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху | Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях | Коммуникации строятся в основном на горизонтали | |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении | Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
| Слабые стороны | Сдерживается индивидуальная инициатива | Требует много времени на принятие решения | Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта
Таблица 2
| № п/п | Стиль руководства | Характеристика стиля |
| 1 | Эксплуататорско-авторитарный | Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения |
| 2 | Благосклонно-авторитарный | Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных |
| 3 | Консультативно-демократический | Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений |
| 4 | Основанный на участии | Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
2.1
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО
ЛИДЕРСТВА
Данная
концепция опирается на теорию атрибуции,
объясняющую причинно-следственную
связь между тем, что произошло,
и тем, что люди считают причиной
происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству
исходит из того, что выводы лидера
в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлено реакцией
лидера на поведение последних. Наблюдая
за работой подчиненных, лидер получает
информацию о том, как она выполняется.
В зависимости от этого он делает
свои выводы о поведении каждого из
работников и выбирает стиль
своего поведения таким образом,
чтобы адекватно реагировать
на поведение подчиненного. Например,
если лидер приписывает плохие
результаты работы подчиненного его лености,
то за этим может последовать выговор.
Если же лидер считает, что виной являются
внешние по отношению к подчиненному
факторы, например резко возросший объем
работы, то лидер постарается решить
проблему по-другому.
Рассматриваемый
подход предполагает, что знание
причин, создавших ситуацию, усиливает
лидерское понимание и способность
предсказать реакцию людей на ситуацию.
Концепции и модели, разработанные
на этой основе, пытаются ответить
на вопрос, почему люди ведут себя так,
а не иначе. При этом учитывается
то, что в большинстве случаев лидер
не имеет возможности непосредственно
наблюдать за работой подчиненного. В
рамках данного подхода лидер
главным образом выполняет работу
информационного процессора. Он
ведет поиск информационных
подсказок, помогающих ему ответить на
вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин
направляет его лидерское поведение.
Определение
лидером причин поведения подчиненного
базируется на трех составляющих:
личность, сама работа,
организационное окружение
или обстоятельства. В поиске причин лидер
пытается получить три различных вида
информации о поведении подчиненного,
степень отличия, последовательность
и степень уникальности. Первое
связано с желанием руководителя
понять связь между поведением
и работой с той точки зрения, насколько
данное поведение можно приписать
отличительным особенностям задания.
Во-вторых, лидера интересует то,
насколько подчиненный последователен
в проявлений данного поведения или
как часто такое поведение у него проявляется.
И наконец, лидер учитывает, насколько
другие подчиненные ведут себя таким же
образом. ТО есть, является ли данное
поведение уникальным, характерным
для одного подчиненного или
наблюдается у многих.
На
описанный выше процесс определения
лидером причин случившегося влияют
атрибутивные регуляторы или помехи,
искажающие его восприятие и
заставляющие лидера быть непоследовательным
в своем поведении. Чем больше
поведение подчиненного видится
лидеру, как результат его
личностных характеристик «внутренние
причины», тем больше
лидер возлагает на подчиненного
ответственности за результаты. В этом
случае отдельные черты личности
подчиненного становятся атрибутивными
помехами. Исследования свидетельствуют,
что руководителям свойственно приписывать
успех в работе у женщин внешним причинам,
а неудачи внутренним. По-другому
рассуждают руководители в отношении
работников мужского пола.
Данная
модель атрибутивного лидерства
имеет существенные отличия
от раннее рассмотренных традиционных
моделей, являющихся излишне описательными
и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая
связка отражает стремление лидера
определить причины плохой работы.
Этот поиск регулируется тремя
типами информации о поведении
подчиненного: отличительные особенности,
последовательность и степень уникальности.
Вторая связка отражает ответное
лидерское поведение, являющееся следствием
того, что, по мнению лидера,
является причиной плохой работы. Взаимосвязь
между установленными лидером причинами
результатов работы и его последующим
поведением определяется тем, кто,
по мнению лидера должен нести ответственность
за происшедшее. Если лидер считает
что причины носят внутренний характер,
то ответственность, по его мнению
должен, нести подчиненный, и к нему
принимаются соответствующие меры.
Приводимые
ниже результаты исследований по данной
модели представляют большой практический
интерес: подчиненные склонны видеть причины
их плохой работы вне, а руководители-
в подчиненных; руководители, склонные
отдавать предпочтение внутренним причинам
при
объяснении
плохой работы подчиненных, обычно проявляют
большую пунктуальность и направляют
свое воздействие непосредственно на
подчиненных; плохая работа подчиненного
в прошлом, согласно всем трем типам информации,
скорее всего приведет к выявлению руководителем
внутренних причин; серьезность сложившейся
ситуации приводит руководителя скорее
всего к выявлению внутренних причин и
к высокой степени пунктуальности в ответных
мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного
от ответственности или его извинения
за случившееся делает руководителя менее
суровым и пунктуальным в ответном поведении;
неизменный уровень выполнения работы
переключает внимание руководителя с
причин, связанных со способностями подчиненного,
на причины, имеющие отношение к количеству
прилагаемых усилий.
Последующие
исследования показали, что в рамках
данной модели скорее всего
происходит не воздействие лидера
на поведение подчиненного, а взаимодействие
между лидером и подчиненным,
то есть подчиненный своей реакцией
на меры руководителя оказывает влияние
на последующее поведение последнего.
При этом в зависимости от эффективности
лидерства, спираль отношений лидер
последователь может раскручиваться
вверх «отношения дают большой
эффект» или вниз «отношения
дают меньший эффект». Последнее
может в конечном счете привести к
разрыву отношений между участниками:
увольнению работника или уходу руководителя.
2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
Имеются
две противоположные позиции формирования
имиджа лидера. Одна отрицает вообще
какое-либо влияние лидера на организационную
эффективность, а другая - ведет к лидерской
харизме и попытке последователей
приписать лидеру почти магические, а
в отдельных случаях божественные качества.
Харизма
является формой влияния на
других посредством личностной
привлекательности, вызывающей
поддержку и признание
лидерства, что обеспечивает обладателю
харизмы власть над последователями.
Как источник лидерской власти
харизма относится к власти
примера, связанной со способностью
руководителя влиять на подчиненных в
силу своих личных качеств и стиля
руководства. Харизма дает руководителю
преимущества эффективнее оказывать
свое влияние на подчиненных.
Многие считают, что получение
харизмы связано со способностью
лидера находить своих обожателей
и почитателей и даже менять их
состав в зависимости от
ситуации. Другие определяют харизму
как набор специфических лидерских
качеств. Последнее легло в основу
рассматриваемой ниже концепции
харизматического лидерства, являющейся,
по сути, продолжением концепции
атрибутивного лидерства и строящейся
на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим
считается тот лидер, который в силу
своих личностных качеств способен
оказывать глубокое воздействие на
последователей. Лидеры этого типа
испытывают высокую потребность
во власти, имеют сильную потребность
в деятельности и убеждены в моральной
правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в
стремлении стать лидерами. Их вера
в свою правоту деятельным передает людям
чувство того, что он способен быть
лидером. Эти качества развивают
такие черты харизматического
поведения, как моделирование роли, создание
образа, прощение целей «фокуса простые
и драматического характера
цели», упор на большие ожидания,
проявление доверительности у последователей
импульса к действиям.
Исследования
свидетельствуют, что у харизмы
есть негативная сторона, связанная
с узурпацией личной власти или полным
фокусом лидера на самого себя,
и позитивная - связанная с упором на разделяемую
власть и тенденцией к делегированию
части ее последователям. Это помогает
объяснить разницу между такими лидерами,
как Гитлер, Ленин, Сталин и такими,
как Сахаров, Мартин Лютер Кинг
и им подобные. В целом
харизматическому лидеру приписывают
наличие уверенности в себе, высокой чувствительности
к внешнему окружению, видения решения
проблемы за пределами статус-кво,
умения свести это видение до
уровня, понятного последователям
и побуждающего их к действиям; неординарного
поведения в реализации своего видения.
Модели
харизматического лидерства различаются
количеством стадий развития самой
харизмы и отношений с последователями.
Считается, что вначале необходимо
развить чувствительность к
обнаружению проблемы, на которую
можно было бы обрушиться с критикой.
Затем необходимо развить в
себе видение идеализированных путей
решения этой проблемы. В видение должно
быть включено что-то новое, ранее ни кем
не предлагавшееся и относительно
которого кажется, что оно может немедленно
продвинуть решение проблемы.
Следующий
шаг связан со способностью лидера
передать значение своего видения
посредством межличностной коммуникации
«публикации, речь, жесты, позы и
т.п.» последователям таким образом,
чтобы это произвело на них
сильное впечатление и стимулировало
к действиям. Далее лидеру для сплочения
последователей вокруг себя важно развить
отношения доверия с ними, проявляя
такие качества, как знание дела, умение
добиваться успеха, принятия на себя
риска и совершение неординарных действий
или поступков. На заключительном
этапе лидер обязан продемонстрировать
способность к реализации своего
видения через делегирование
полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям
напряженные и значимые задачи, привлекая
их к участию в управлении, ослабляя
бюрократические путы, вознаграждая
их за результаты соответствующим
образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА
Понятие
преобразующего или реформаторского
лидерства имеет много общего
с харизматическим лидерством, но трактуется
существенно. Лидер-реформатор мотивирует
последователей путем повышения
уровня их сознательности в восприятии
важности и ценности поставленной
цели, предоставление им
возможности совместить свои
личные интересы с общей
целью, создания атмосферы доверительности
и убеждения последователей
в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор - это преобразователь,
а не спаситель, он проявляет
творчество, а не кудесничество, за ним
стоят реалии, а не мифы, он ведет
последователей от результата к результату,
а не от обещания к обещанию,
ориентирует людей на труд, а
не на дивиденды, его цель
не изменить мир, а измениться в мире через
развития.
Модель
преобразующего или реформаторского
лидерства предполагает наличие
у лидера и последователей определенного
поведения, пригодного, по мнению
разработчиков модели, для творческого
решения проблемы в кризисной
ситуации.
и т.д.................