Когда сотрудники отсутствуют на рабочем месте, это стоит бизнесу денег и вызывает сбои в производственных процессах. С точки зрения финансов, указанные потери являются не только прямыми затратами, но и косвенными (стоимость замены отсутствующего сотрудника на критически важной позиции, возможные расходы на оплату сверхурочных, кроме того, абсентеизм оказывает влияние на квалификацию рабочей силы, расходы на медицинскую помощь, моральный климат и пр.).

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?

Анализ показывает, что косвенные затраты, связанные с абсентеизмом, легко могут достигать 200% и более от прямых затрат. В зависимости от отрасли потери, связанные с абсентеизмом сотрудников, составляют 5-9% от годовой прибыли.

Абсентеизм традиционно трактуется как отсутствие сотрудиика на работе. Существуют различные типы абсентеизма: законный (общепринятые выходные дни), авторизованный или разрешенный (отпуска) и неавторизованный. Законный и авторизованный абсентеизм является предметом управления и финансового контроля, неавторизованный абсентеизм служит причиной множества проблем. Вот почему в большинстве организаций стараются избегать неавторизованного абсентеизма и свести его к минимуму.

Существует множество причин, по которым сотрудники отсутствуют на работе. Основными причинами являются болезни, семейные обстоятельства, стресс, а также желание просто взять денек для отдыха. Исследования показывают, что наибольшие производственные (а следовательно, и финансовые) потери вызывают частые, кратковременные отсутствия сотрудником на рабочем месте без уважительной причины. И применение фактора Бредфорда помогает идентифицировать тех сотрудников, чье отсутствие требует более тщательного рассмотрения.

Считается, что рассматриваемый ключевой показатель эффективности (КПЭ) был разработан в Бредфордском университете управления для выявления непропорционального уровня сбоев в производственном процессе по отношению к эффективности организации, вызываемого частым кратковременным абсентеизмом по сравнению с единичными продолжительными случаями абсентеизма. Фактор Бредфорда измеряет нерегулярность присутствия сотрудника на работе через частоту и длительность его отсутствия, что способствует выявлению сотрудников, отсутствующих на работе часто, но непродолжительное время. Показатель может использоваться в целях мониторинга тенденций в абсентеизме и для более пристального рассмотрения абсентеизма отдельных сотрудников.

Формула

Коэффициент Бредфорда вычисляется на основе анализа незапланированного отсутствия сотрудника на рабочем месте за определенный период путем умножения общего количества дней отсутствия на квадрат количества фактов отсутствия.

Коэффициент Бредфорда = Dt × Et × Et,

где Dt - общее количество незапланированных дней отсутствия на работе; Et - общее количество фактов отсутствия на рабочем месте.

В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на ежегодной основе (за календарный год или нарастающим итогом за последние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчитывать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса относительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.

В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизованный. Если такое разделение не производится, то может рассматриваться абсентеизм вследствие болезни.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от уровня доступности информации. Если в системе кадрового учета отражены вес данные по абсентеизму, то затраты на вычисление КПЭ малы. Рас ходы дополнительно снижаются, если расчет можно провести в автоматическом режиме. Ручные операции способствуют увеличению затрат.

Целевые значения

Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эффективности вашей организации. В качестве начальных значении, которые могут служить триггером для более внимательного рассмотрения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать следующие величины фактора Бредфорда:

• за год - фактор равен 80 и более;
• за квартал - фактор равен 27 и более;
• за месяц - фактор равен 12 и более.

Для сотрудника, имеющего 10 однодневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода (например, квартал), фактор Бредфорда будет равен 1000 (10 × 10 × 10).

Для сотрудника, имеющего один десятидневный незапланированный невыход на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 10 (10 × 1 × 1).

Для сотрудника, имеющего пять двухдневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 250 (10 × 5 × 5).

Для сотрудника, имеющего два пятидневных незапланированных невыхода на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 40 (10 × 2 × 2).

Для выявления сотрудников с высоким уровнем абсентеизма вследствие кратковременных заболеваний с мая 2001 г. фактор Бредфорда начала использовать Тюремная служба Ее Величества. Определенным величинам фактора были поставлены в соответствие конкретные управленческие действия:

• 51 балл за шесть месяцев - устное предупреждение;
• 201 балл - письменное предупреждение;
• 401 балл - последнее предупреждение.

Такой подход обеспечивает прозрачную систему по воздействию на краткосрочное отсутствие на работе, когда сотрудник, имеющий 601 балл за 12 месяцев, но получивший последнее предупреждение, может быть уволен по причине неудовлетворительного посещения своей работы. Такой подход дал существенный результат по снижению кратковременного отсутствия на работе в среднем до 0,4 дня на сотрудника.

Замечания

Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланированное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив, он должен использоваться только как предупреждающий триггер для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на абсентеизм отдельных сотрудников.

Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ. Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем месте до определенного предела.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Абсентеизм персонала на работе [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

В современном толковании абсентеизм на работе означает общее уклонение от обязанностей. Абсентеизм является показателем ухудшения ситуации внутри организации и предприятия.

Абсентеизм персонала

Абсентеизм на работе в управлении персоналом означает: де юре – присутствие на рабочем месте, де факто – отсутствие.

В сфере управления персоналом и организационным поведением абсентеизм персонала означает, что сотрудники часто отсутствуют на своем рабочем месте без уважительной на то причины.

Частые подобные отсутствия сотрудников на работе служат своеобразным индикатором ухудшения внутриорганизационного климата.

Сущность абсентеизма проявляется в снижении мотивации сотрудника в выполнении своих должностных обязанностей, что ведет к падению эффективности его работы и уменьшает ценность персонала для предприятия.

Выделяют две основные формы абсентеизма персонала: явный и неявный.

Причины абсентеизма

Причины явного абсентеизма : отгул за свой счет, опоздание, уход с работы пораньше, задержка на встрече, командировка и т.п. Явный абсентеизм может быть добросовестным и недобросовестным. Добросовестный абсентеизм вызван вполне объективными причинами и не предполагает обмана руководства со стороны работника. Недобросовестный абсентеизм характеризуется намеренным увеличением времени, которое сотрудник находится вне рабочего места, имея на то субъективные причины.

Таким образом, явный абсентеизм характеризуется ситуацией, когда сотрудник не присутствует на рабочем месте, имея на то объективные или субъективные причины.

Работа с явным абсентеизмом давно и хорошо отработана в теории и практике управления, однако неявный абсентеизм стал проблемой для предприятий во всем мире в условиях, когда против него нет проработанной модели ликвидации причин и последствий.

Причины неявного абсентеизма намного сложнее, так как данная форма характеризуется ситуацией, когда сотрудник формально присутствует на своем рабочем месте, но фактически не выполняет свои основные обязанности. Данная форма наиболее разрушительна по своей природе для предприятия, вместе с тем абсентеизм создает множество проблем во всех производственных сферах.

Абсентеизм неявной формы стал значимым вызовом для современных российских предприятий.

Причины абсентеизма обозначаются характером его проявлений в условиях работы персонала предприятия. Наиболее типичные проявления абсентеизма для российских предприятий выражаются в том, сотрудник разговаривает по телефону по личным вопросам, занимается посторонними делами на рабочем месте, проводит много времени в помещении для курения или разговаривает "за жизнь" с коллегами. В последнем случае групповой абсентеизм приносит более значительный вред производственным предприятиям. Наконец, с распространением в сети Интернет социальных сетей сотрудники, чьи рабочие места оборудованы компьютером, проводят очень много времени на страницах социальных сетей, форумах и т.п.

Последствия абсентеизма предсказуемы:

• текучесть кадров;
• повышение непроизводительных затрат рабочего времени;
• падение производительности труда;
• снижение эффективности труда;
• сокращение выручки и прибыли предприятия.

Уровень и коэффициент абсентеизма персонала

Уровень абсентеизма персонала выражается показателем отсутствия персонала на работе.

Коэффициент абсентеизма рассчитывается по формуле.

КА – коэффициент абсентеизма.

НС – количество часов отсутствия сотрудника на работе.

Т – количество часов рабочего времени в исследуемом периоде.

Отсутствие сотрудника на работе может быть явным и неявным, как было указано выше. При расчете коэффициента абсентеизма можно учитывать и количество времени, проведенное сотрудником на рабочем месте, в течение которого он не выполнял рабочие обязанности, а, например, смотрел картинки в социальных сетях.

Следовательно, уровень абсентеизма может быть интерпретирован в виде оценки коэффициента абсентеизма по сотрудникам отдела или предприятия в целом.

Проблемы абсентеизма

Отметим, что основные проблемы абсентеизма сводятся к повышению текучести кадров и непроизводительных затрат рабочего времени.

Проблемы абсентеизма, очевидно, проявляются в разной степени, так как среди разных групп сотрудников имеется разная склонность к абсентеизму.

В связи с этим можно выделить несколько факторов, влияющих на развитие феномена абсентеизма и связанных с ним проблем.

Причины проявления проблем абсентеизма

Причины абсентеизма	Проблемы абсентеизма
	С возрастом склонность к абсентеизму снижается, а наиболее подвержены абсентеизму сотрудники в возрасте до 30 лет.
Опыт работы	Накапливаемый опыт работы снижает уровень абсентеизма, так как с опытом развиваются навыки самоорганизации и самомотивации.
График работы	Гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе .
Время года	В зависимости от времени года может наблюдаться разный уровень абсентеизма в целом по предприятию, например, летом уровень абсентеизма наиболее высок за весь год.
Пол сотрудника	Женщины больше склонность к абсентеизму, чем у мужчин, что объясняется тем, что у женщин помимо рабочих обязанностей есть еще значительная доля семейных обязательств, кроме того женщины склонны часто обсуждать различного рода вопросы, перескакивая с рабочих моментов на общие, что в совокупности ведет к повышенному уровню абсентеизма среди женщин.

Прямые причины абсентеизма выражаются в характере повода для уклонения от рабочих обязанностей. Глубинные причины абсентеизма более обширны и имеют фундаментальный характер в объяснении данного явления. Понимание глубинных причин позволяет организовать на предприятии работу по преодолению проблемы абсентеизма. К таким причинам относятся поиски сотрудником своего места в жизни, своего предназначения и сомнения в правильности того, чем он в данный момент занимается. Все это выливается в неудовлетворенность работой, следовательно, возникает желание уклониться от прямых обязанностей, отложить их, так как бросить работу прямо сейчас он не может.

Опираясь на выявление истинных причин абсентеизма можно проводить работу по борьбе с ним.

Решение проблем абсентеизма, связанных с текучестью кадров, следует реализовывать с учетом текущей ситуации в компании и возможности внедрения методов по борьбе непосредственно с текучестью кадров. Это будет оправдано, если абсентеизм является следствием текучести кадров, а не наоборот.

Гораздо актуальнее стоит проблема увеличения непроизводительных затрат рабочего времени при наличии высокого уровня абсентеизма на предприятии. Коэффициент абсентеизма может коррелировать с показателем непроизводительных затрат рабочего времени. В этом случае, необходимо составить перечень непроизводственных затрат и определить их объем. С содержательной точки зрения к непроизводительным относятся все потери, вызванные перебоями в работе, внутрисменными нерегламентированными перерывами и другими нарушениями трудового распорядка.

Примеры работы с абсентеизмом в системе управления персоналом

Управленческий подход к работе с абсентеизмом можно проиллюстрировать на примере предприятия АО "Холод наш", занимающегося производством холодильного оборудования. Численность персонала около 200 человек, в компании развитая система IT-коммуникаций, большинство рабочих мест оборудовано компьютерами с доступом в сеть Интернет, всего компьютеров более 120. При этом в силу специфики деятельности на предприятии чрезвычайно развит средний уровень управления.

С определенного момента руководство предприятия отметило, что производственные программы перестали полностью выполняться или выполняются с задержкой. Как показало детальное изучение ситуации, причиной этого являлся высокий уровень абсентеизма в компании. Подавляющая доля приходилась на неявный абсентеизм, когда сотрудники тратили рабочее время на личные и посторонние дела, а также под разными предлогами уклонялись от прямых рабочих обязанностей. Несмотря на то, что сотрудники, фактически, находились на работе, они не работали. Кроме физического присутствия человека на работе, не менее важен показатель продуктивности, который свидетельствовал о том, что на многих рабочих местах сотрудников как бы нет на месте.

Коэффициент абсентеизма составил:

1. руководящие работники – 24,5%
2. административный персонал (средний уровень управления) – 71,2%
3. производственный персонал – 19,3%
4. служащие – 14,9%
5. технический персонал – 21,3%
6. специалисты – 79,4%

Таким образом, уровень абсентеизма оказался просто огромным, учитывая структуру персонала, плачевной оказалась ситуация среди административного персонала и специалистов. Анализ причин абсентеизма показал следующее:

• откровенно одиозных тенденций, связанных с социальными сетями, личными делами и т.п., выявлено не было, что обусловило повышенный уровень сложности работы с абсентеизмом;
• уровень непроизводительных затрат рабочего времени установлен в пределах полученных значений коэффициента абсентеизма;
• выявлен фактический характер абсентеизма, выраженный в низком показателе продуктивности и результативности труда персонала.

На практике это выражалось в действиях, которые якобы способствуют рабочему процессу, но на самом деле являлись предлогом не выполнять прямые обязанности. Рассмотрим некоторые формы абсентеизма , которые имели место в АО "Холод наш".

Менеджер отдела по работе с клиентами активно изучал мировые тенденции в отрасли холодильного оборудования в Интернет, часами читая различные статьи на сайтах. Если какое то событие в отрасли заинтересовывало его или он находил интересный факт, то немедленно привлекал внимание своих коллег по отделу, а также сослуживцев из других отделов, вовлекал их в обсуждение, рассылал по почте эти материалы. В отношениях с клиентами при этом наблюдалась определенный холод и нелояльность к ним. Таким образом, почерпнутые знания даже не применялись на практике, хотя это им активно декларировалось перед непосредственным начальством. На деле же имел место и групповой неявный абсентеизм, когда к обсуждению привлекались коллеги.

Руководитель финансового отдела все свое рабочее время между встречами с подчиненными и другими руководителями заполнял решением контрольных работ, задач и изучением лекционных материалов по дополнительному высшему образованию, которое он получал для повышения квалификации. Также он печатал личные образовательные материалы на принтере компании, отвлекая для этого от основных обязанностей свою секретаршу, хотя имел собственный компьютер и принтер дома. Несмотря на то, что получение дополнительного высшего образования в целом похвально, оно не должно наносить ущерб работе.

Сотрудник одного из производственных участков, являясь молодым специалистом, активно требовал повышенного внимания со стороны коллег, сотрудников складского хозяйства, транспортной службы. Внешне это выглядело приемлемо с социальной стороны. Все разговоры были о работе, производственных моментах, что, в конечном счете, способствовало его личному и профессиональному росту. Однако его коллеги надолго отвлекались от своей работы, которая, как правило, являлась достаточно дорогостоящей для компании. Это происходило по причине долгих монологов молодого активного сотрудника, а происходили такие разговоры многократно и ежедневно. Т.е. опять имел место групповой неявный абсентеизм.

Заслуженный производственный специалист, которому руководство всецело доверяло, очень любил командировки в регионы. Вследствие этого регулярно отсутствовал на основном рабочем месте. Хотя, казалось бы, причина очевидна, он едет по работе в другой город, но на практике никаких фактических результатов эти командировки не приносили. По причине того, что цели командировок – "обсудить", "решить", "провести переговоры", отвезти или привезти "важные документы" – не преследовали достижения конкретных результатов. Хотя создавалась видимость активной деятельности, реально он уклонялся от прямых рабочих обязанностей.

Наконец, практически, каждый сотрудник, включая руководителей верхних уровней, чье рабочее место было оборудовано компьютером, ежедневно проводил значительное время в социальных сетях, общаясь со своими друзьями. Вместе с тем, ярко выраженных запущенных случаев выявлено не было.

Для работы с абсентеизмом и его устранения необходимо учитывать конкретную ситуацию и организационно-производственный контекст, в котором возникает абсентеизм. Определение характера применения управленческого воздействия на каждого сотрудника должно учитывать баланс различных действий: от сугубо авторитарных до крайне демократичных.

На практике следует разграничивать уровень контроля, который считается базовым инструментом устранения абсентеизма: в зависимости от ситуации как слабый, так и сильный контроль может быть как полезен, так и вреден.

Для решения проблемы абсентеизма в АО "Холод наш" были успешно реализованы следующие действия применительно к каждому типу неявного абсентеизма.

• Для менеджера отдела по работе с клиентами и подобных ему необходимо организовать систему участия в новых и разовых проектах, которые позволят получить новый опыт работы в команде. Также нужна проработка личностных целей персонала, поскольку очевидно, что таким сотрудникам нахватает коллективной работы, позволяющей тесно работать сообща.
• В отношении руководителя финансового отдела и других сотрудников предприятия, получающих дополнительное высшее образование, необходимо изучение мотивации, так как ясно, что свою работу они не считают развивающей и обучающей. Также необходимо внедрение практики проектной деятельности, которая позволяет существенно сократить влияние данного фактора абсентеизма. Общей рекомендацией, применимой к большинству производственных предприятий, является следование стандарту, по которому "сотрудник может быть загружен "текучкой" не более 60-70%".
• Для молодых активных специалистов необходима разработка стандарта производственного обучения внутри предприятия. В рамках этого стандарта необходима реализация практики наставничества, согласно которой наставник определяет способ и регламент обучения, объясняет молодым специалистам базовые принципы работы компании, цели организации в целом и отдела в отдельности. Наставнику обязательно необходимо донести до молодых специалистов, что отвлечение других сотрудников от работы недопустимо.
• В отношении всех сотрудников, которые ездят в командировки, необходимо составить единые правила, невзирая на опыт и заслуги конкретных сотрудников, каждому вменяется обязанность подготовки письменного отчета о проделанной работе в командировке. В отчет должно включаться описание процессов, в которых участвовал сотрудник, определение целей и задач, которые позволит решить данная командировка в интересах предприятия.
• В отношении проблемы социальных сетей до сих пор не существует разумных и действенных способов решения, кроме запрета web-адресов на уровне корпоративного сервера. Однако обратной стороной данного решения является возникновение непроизводственных отвлечений системных администраторов. Поэтому об окончательной эффективности данного решения говорить сложно.

Реализация данных мер была признана успешной, результат устранения причин и последствий абсентеизма проявился через примерно полгода.

Вывод

Абсентеизм как следствие ряда причин проявляется в низкой мотивации и снижении ценности каждого сотрудника для предприятия. С другой стороны абсентеизм как способ мышления и деятельности приводит, в конечном счете, к низким результатам. Поэтому резервы борьбы с абсентеизмом заключаются, прежде всего, в работе с сотрудниками, которые должны понимать последствия своей деятельности для своей будущей карьеры в компании.

Литература

1. Берн Э.Л. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: АСТ, 2007.
2. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. // Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2006. – С.163- 211
3. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 12. – С. 66-71.
4. Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет, 2008. С. 45-52
5. Старцева В.Н. Традиционный и инновационный подходы к мотивации персонала деловых организаций // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции "Особенности российского менеджмента". – Казань, 2007. – С.331-334.
6. Столяренко А.М. Психология менеджмента. – М.: Юнити-дана, 2011.

В рамках подготовки к конференции «HR и бизнес», которую мы будем проводить в октябре совместно со Страховым домом ВСК, мы с коллегами обсуждали, кто и как замеряет показатели эффективности и как на них может повлиять HR.

Голованов Алексей, Исполнительный директор ТО «Журавли» (г. Брянск) любезно поделился реальным кейсом: как крупная компания смогла с помощью грамотной системы мотивации снизить показатель отсутствия сотрудников на рабочих местах с 10% до 3-3,5%.

Мы уже взяли на вооружение!

Не секрет, что все компании стремятся к 100% укомплектованности штата. Но даже добиваясь этого показателя, практически никто не достигает желаемого: присутствия сотрудников на рабочем месте.

Именно поэтому одной из важных задач для HR и всего менеджмента компаний является мотивация персонала постоянно присутствовать на рабочем месте. Иными словами, перед ними стоит задача по снижению показателя абсентеизма.

Традиционные системы мотивации недостаточны для создания интереса у персонала к обязательному плановому присутствию на рабочем месте. Наиболее частые причины невыхода на рабочую смену: прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный (иногда он является недостоверным). В крупных компаниях с развитыми HR-технологиями данная проблема частично решается за счет системы замещающего резерва, вывода сотрудников с выходного на дополнительные смены, аутстаффинга. Но это борьба со следствием, а не работа с причиной проблемы.

В одной из компаний, со штатом сотрудников более 1000 человек (сейчас размер этой компании в несколько раз больше) была реализована система мотивации персонала по сокращению показателя абсентеизма. На этапе внедрения абсентеизм составлял в среднем около 10%, через год данный показатель составлял уже 3-3,5%.

Что было сделано?

Годовая премия в размере примерно одной месячной з/п сотрудника выплачивалась только тем, чей абсентеизм не превышал допустимого уровня в год, который составлял 14 рабочих дней. При этом фонд сотрудников, чей абсентеизм превысил допустимую норму, распределялся между теми, чей не превысил.

В систему замещающего резерва не попадают сотрудники с высоким абсентеизмом.

Повышение квалификационных категорий и перевод на вышестоящие должности производились только при не превышении сотрудником допустимого показателя абсентеизма.

В системе немонетарной мотивации показатель абсентеизма учитывался при формировании еженедельного рейтинга магазинов (с удельным весом 10%).

Наставником не может стать сотрудник с высоким абсентеизмом.

Абсентеизм составлял 10% в системе мотивации директоров магазинов.

Автоматизированная ежедневная отчетность о показателе абсентеизма в разрезе магазинов собиралась по состоянию на 10:00. По итогам недели отчетность обретала точность, т.к. на 10:00 она не отражала выход сотрудников, работающих на плавающем графике.

Абсентеизм не влиял на основную систему KPI персонала и не лишал сотрудников с высокими результатами, возможности получать максимальную премию.
Эти шаги могут быть полезны, если в компании сформированы и популярны у персонала система замещающего резерва, система наставничества, система развития карьеры, система конкурсов профессионального мастерства. Если компании испытывают трудности в вовлечении сотрудников в вышеуказанные системы, данные шаги не будут полезны.

О популяризации систем наставничества, замещающего резерва и профессионального мастерства я расскажу в другой статье.

Оценки убытков, которые американские организации несут за счет абсентеизма, колеблются в широких пределах, но считается, что общие потери значительно превышают 25 миллиардов долларов в год. В оценку общих потерь включены косвенные убытки, а также зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе. К косвенным убыткам за счет абсентеизма относят затраты на оплату труда временных работников, которые замещают отсутствующих; стоимость рабочего времени, затраченного администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника; и потери продуктивности за счет нехватки персонала или за счет того, что сотрудники, замещающие отсутствующих, не столь хорошо обучены или не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как последние.
Американские организации не только несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, но он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников (Cascio, 1995). Поэтому снижение уровня абсентеизма полезно не только для организаций, но и для отдельных людей. Индустриально-организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет, но до относительно недавнего времени эти исследования были сосредоточены на довольно узком круге вопросов. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции ухода (withdrawal) от неудовлетворенности работой (Nicholson, Brown amp; Chadwick-Jones, 1976). Это предположение основано главным образом на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная корреляция между оценками удовлетворенности работой, полученными с использованием вопросников, и показателями абсентеизма.
Отрицательная корреляция между абсентеизмом и удовлетворенностью работой является устойчивой; тем не менее лишь небольшая часть различий в уровнях абсентеизма объясняется влиянием удовлетворенности работой. Ясно, что другие факторы также играют свою роль. Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами; может быть, неблагоприятные последствия невыходов на работу способствуют неудовлетворенности работой (Clegg, 1983). Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам. Такие сомнения в истинности давно ставших общепринятыми предположений об абсентеизме послужили толчком к существенному расширению исследований этого вида поведения.
Корреляция.
Дисперсия.
В исследованиях последних лет на тему абсентеизма можно выделить три направления. Во-первых, проводятся исследования абсентеизма как такового и способов его определения и измерения. Во-вторых, исследуются корреляты абсентеизма, в том числе удовлетворенность работой и другие. Наконец, индустриально-организационные психологи исследуют способы контроля над абсентеизмом, не сводящиеся только к попыткам повысить удовлетворенность работой. В этой главе обсуждаются исследования, репрезентативные для каждой из этих трех категорий.
Кореляты.
Определение и методы измерения абсентеизма

Понятие «абсентеизм» может показаться самоочевидным, но на самом деле существует несколько вариантов операционального определения этой переменной. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия на работе, однако существуют и другие варианты (см. Kohler amp; Mathieu, 1993). Дело осложняется еще и тем, что человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине. Если не проводить различия между этими причинами, то отсутствие в связи с исполнением обязанностей присяжного заседателя будет иметь такой же вес, как отсутствие из-за посещения спортивного мероприятия. Если проводить разграничение по причинам отсутствия, то кто-то должен принимать решения о том, какие причины считаются уважительными, а какие таковыми не считаются.
Переменная.
Операциональное определение.
Разные организации придерживаются различной политики по отношению к отсутствию на работе по уважительным и по неуважительным причинам, причем в некоторых организациях причины отсутствия регистрируются, а в некоторых - нет. В наше время многие организации просто предоставляют своим сотрудникам определенное количество свободных дней в месяц или в год и не интересуются причинами отсутствия на работе, если только количество невыходов на работу не превышает установленной нормы. Корпорация Nike пользуется приобретающим все большую популярность вариантом такой политики: у каждого сотрудника имеется банк отгулов (time-off bank), причем количество часов в этом банке возрастает в зависимости от стажа работы в компании. Сотрудники получают расчетные листки, где, кроме суммы зарплаты, указано количество имеющихся у них свободных часов, и могут «тратить» это время, взяв отгул на несколько часов, дней или недель и не объясняя причин.
Помимо того что организации проводят различную политику по отношению к отсутствию на работе, они также с различной степенью точности регистрируют информацию об отсутствии на работе. Как отмечают Хаммер и Ландау (Hammer amp; Landau, 1981), «...искажение критерия может произойти во время первичной классификации случаев отсутствия, еще до того, как исходные данные попадут в руки исследователя».
В связи с возможным искажением данных, а также различиями в политике организаций по отношению к отсутствию на работе и в операциональных определениях самого абсентеизма возникают некоторые сомнения в том, что вообще имеет смысл делать четкие выводы из исследований абсентеизма в целом. Весьма вероятно, что в разных исследованиях допущено различное количество измерительных ошибок разного типа. Эту проблему можно проиллюстрировать с помощью гистограмм, приведенных на рис. 7.1, где показаны различия в распределениях, полученных при использовании шести различных оценок абсентеизма для обработки одних и тех же данных (Hammer amp; Landau, 1981). Три оценки были основаны на учете отсутствия только по неуважительным причинам (преднамеренного), а другие три - на учете отсутствия только по уважительным причинам (вынужденного). Полученные распределения не только отличаются друг от друга, но каждое из них также значительно отклоняется от нормальной кривой.
Критерий.


Дни, пропущенные по неуважительным причинам Дни, пропущенные по уважительным причинам

Дни, пропущенные по неуважительным причинам Дни, пропущенные по уважительным причинам

Рис. 7.1. Различия в распределении данных при использовании различных оценок абсентеизма
Из статьи Т. Н. Hammer and J. Landau, «Methodological Issues in the Use of Absence Data». Journal of
Applied Psychology, 1981, 66, 574-581.

Большинство методов статистического анализа можно использовать только при незначительных отклонениях от нормального закона распределения, но данные Хам-мера и Ландау являются очень полезной иллюстрацией проблем, которые неизбежно возникают при использовании абсентеизма в качестве переменной исследования. Например, в исследовании Скотта и Мак-Клеллана (Scott amp; McClellan, 1990) не было обнаружено значимых различий в количестве случаев отсутствия на работе лиц мужского и женского пола, но женщины отсутствовали в течение значительно более длительных периодов (больше дней), чем мужчины. Если бы эти исследователи пользовались каким-либо одним, а не обоими операциональными определениями абсентеизма, то они пришли бы к совершенно разным выводам.
Кривая нормального распределения.
Статистическая значимость.
Проблему использования абсентеизма в качестве исследуемой переменной можно решать по-разному, например, путем использования нескольких различных оценок, как сделали Скотт и Мак-Клеллан. Попп и Белоглав (Рорр amp; Belohlav, 1982) развили этот подход, использовав несколько оценок и сравнив их относительную полезность для достижения целей исследования (аналогично тому, как Хаммер и Ландау сравнили их статистические свойства). Все испытуемые были мужчинами, преимущественно чернокожими сотрудниками отдела сбора твердых отходов (город Цинциннати).
Испытуемые.
Предсказывающие переменные.
Попп и Белоглав использовали в своем исследовании абсентеизма 19 предсказывающих переменных; однако значимая корреляция (отрицательная) с абсентеизмом, оценивавшимся как общее количество потерянных дней, была обнаружена только для двух переменных из 19 - для стажа работы в Отделе сбора отходов и для службы в вооруженных силах. Еще три переменные - удовлетворенность работой, семейное положение и воспринимаемое отношение начальника к абсентеизму - значимо коррелировали с частотой отсутствия. По-видимому, в этой организации можно было бы получить больше информации о коррелятах абсентеизма, если бы он определялся через частоту отсутствия на работе, а не через общее число дней отсутствия.
Исследователи указывают и на проблему другого типа, возникающую при измерении абсентеизма, отмечая, что при использовании глобальных оценок не удается проследить временные тенденции в данных, такие как различия в абсентеизме на протяжении пяти стандартных рабочих дней. Для давно установившейся типичной картины характерен несколько более высокий абсентеизм по понедельникам по сравнению с днями со вторника по четверг включительно, и значительно более высокий абсентеизм по пятницам по сравнению с другими днями недели, как иллюстрирует график, приведенный на рис. 7.2.

Из статьи S. Е. Markham, F. Dansereau, Jr., and J. A. Alutto, «Female vs. Male Absence Rates: A Temporal Analysis». Personnel Psychology, 1982,35, 371-382.

Этот график взят из исследования, проводившегося с целью изучения возможных различий между паттернами отсутствия на работе мужчин и женщин, работающих На большом производственном предприятии (Markham, Dansereau amp; Alutto, 1982a).
Если собрать данные за более длительные периоды времени, то тенденции изменения абсентеизма в зависимости от дня недели будут малозаметными, но Маркхэм и его коллеги также обнаружили сильные сезонные тенденции. Как показано на рис. 7.3, на основе данных за период с января по июнь можно сделать совсем не такие выводы, как на основе данных за период с июля по декабрь.

Из статьи S. Е. Markham, F. Dansereau, Jr., and J. A. Alutto, «Female vs. Male Absence Rates: A Temporal Analysis». Personnel Psychology, 1982, 35, 371-382.

Исследователей продолжают интересовать разнообразные и сложные проблемы, касающиеся способов определения и измерения абсентеизма. Один из ранее игнорировавшихся аспектов рассматривает Джонс (Johns, 1994a, 1994b), который нашел около 50 опубликованных исследований, где вместо обычных учетных данных об абсентеизме, собранных организациями, использовались данные самоотчетов (в результате чего возникали все проблемы, характерные для информации, основанной на самоотчетах).
В целом исследования, относящиеся к этому направлению, говорят о том, что следует с большой осторожностью делать выводы на основе литературы по абсентеизму. Использование различных способов измерения абсентеизма приводит к разным результатам, и из этих разных результатов можно сделать различные выводы. Особую осторожность следует проявлять при применении методики метаанализа; выделять исследования по абсентеизму в самостоятельную группу и подробно анализировать их можно только в том случае, если в этих исследованиях используются аналогичные испытуемые, оценки абсентеизма и временные периоды сбора данных.
Получение выводов.
Гипотеза.

Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие) – невыход сотрудника на работу без уважительной причины. В случае, если в компании нет чёткого регулирования поведения отсутствующих сотрудников, то наблюдается проявление абсентеизма, психологическое отношение к невыходам на работу как к вполне приемлемому событию. Согласно исследованию, опубликованному компанией Direct Health Solutions в 2009 году, в среднем, в австралийских компаниях каждый сотрудник не присутствует на работе порядка 9 дней в году, а для персонала государственного сектора время отсутствия увеличивается до 11 дней в году. То есть, примерно 3,7% сотрудников ежедневно не работают. Как отмечает Мартин Кросс в публикации журнала Human Capital Magazine , для сравнения в Великобритании показатель абсентеизма составляет всего 7 дней в году. Таким образом, отсутствие чётких методов работы с невышедшими сотрудниками приводит к огромным издержкам.

Экономический ущерб от недостаточного внимания к абсентеизму.

Уровень абсентеизма влияет на три основных фактора деятельности каждой компании.

1. Финансовые потери в результате нарушения операционной деятельности.

Если хотя бы один из сотрудников не выходит на работу, Вы рискуете сорвать сроки завершения бизнес-процесса, в котором он участвует, что, в конечном итоге, отразится на прибыли компании. И даже в случае своевременной замены невышедшего работника другим сотрудником, общая эффективность и скорость бизнес-процесса упадёт в связи с потерей, как минимум, морального духа Вашего персонала из-за навалившейся дополнительной нагрузки.

2. Финансовые потери, связанные с двойной оплатой должности.

Если участие конкретного сотрудника в Вашей операционной деятельности является критически необходимым (например, водитель или работник производства), то затраты компании увеличиваются вдвое. Вам потребуется оплатить больничный лист не вышедшему на рабочее место сотруднику, а также выдать заработную плату за отработанную сверхурочную смену заменившему его работнику. А теперь представьте, какие расходы Вы постоянно несёте в течение года в расчёте на общую численность сотрудников организации.

3. Финансовые расходы на административное управление и отчётность.

В качестве варианта борьбы с абсентеизмом многие компании нанимают специальных сотрудников, ежечасно отслеживающих присутствие персонала на рабочем месте. В общем же случае такие задачи ложатся на плечи административного персонала, что уменьшает эффективность и время, отведённое на основную операционную деятельность. При этом постоянный «надзор» за сотрудниками зачастую проблемы не решает. Ведь при отсутствии чётко измеренных показателей и выстроенной схемы работы с отсутствующими работниками достичь результатов по уменьшению уровня абсентеизма невозможно.

По данным Direct Health Solution издержки от невыходов сотрудников на работу в Австралии составляют порядка 26,6 млрд долларов ежегодно. То есть, типичная организация из 1000 человек теряет около 3 млн долларов в год.

Результаты внедрения методик управления абсентеизмом.

При осознанном управлении абсентеизмом с точки зрения менеджмента в большинстве организаций количество невыходов сотрудников сокращается на 10 – 40%. Так, компания Unum из Великобритании сократила показатель абсентеизма на 29% простым введением страховых премий. А одно из крупнейших австралийских пищевых предприятий достигло уровня 1,6% (в среднем, по Австралии 3,7 %) только тем, что выплачивала в конце каждого года своим сотрудникам компенсацию за неиспользованные больничные дни. В обоих случаях был достигнут двойной положительный эффект: с одной стороны, компании снизили издержки, а с другой – повысили лояльность персонала.