/

Анализ стратегии предприятия. Рис.1

Главной целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в продукции ИП Епифанова Д.А., получение прибыли и использование ее для развития производства и решения социальных задач трудового коллектива.

ИП Епифанова Д.А. осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ИП Епифанова Д.А.

Финансовая деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

ИП Епифанова Д.А. производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей, занимается бухгалтерией и анализом экономических показателей.

Рис.2.2

Как показано в организационной структуре ИП Епифанова Д.А., в подчинении у руководителя находятся шофер-экспедитор и рабочие пекарни. Технологический процесс производства пекарни находится под руководством индивидуального предпринимателя, а также отправка хлеба до поставщиков через экспедитора.

Структура ИП Епифанова представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации могут быть ее структурные подразделения, а также отдельные работники.

Производственная структура ИП Епифанова состоит из основного производства, вспомогательного производства.

Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные с превращением исходного сырья в готовую продукцию. Оно занимает центральное место во всей производственной деятельности предприятия.

Вспомогательное производство состоит из процессов материального и технического обслуживания основного производства. Вспомогательное производство призвано обеспечить планомерную и бесперебойную работу основного производства. На предприятии применяется система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

Для определения анализа необходимо определить стратегическую важность ключевых экономических характеристик отрасли. Данные отдельных экономических характеристик приведены в табл. 2.3.1.

Таблица 2.3.1- Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика отрасли

Стратегическое значение

1. Размеры рынка

Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших (новых) конкурентов. Большие часто привлекают интересы корп., жел. приобрести компании с целью укреп. конкурентных позиций в притягательных отраслях.

2. Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления. Замедление роста увеличивает соп. и отсечку слабых конкурентов

3. Избыток или дефицит производственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли. Недостаток ведёт к противоположной тенденции по издержкам

4. Прибыльность в отрасли

Высоко-прибыльные отрасли привлекают новые входы. Условия депрессии поощряют выход.

5. Барьеры входа (выхода)

Высокие барьеры защ. позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.

6. Товар дорог для покупателей

Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене.

7. Стандартизованные товары

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.

8. Быстрые изменения технологии

Возрастает риск: инв. в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания оборудования.

9. Требования к капиталу

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода.

10. Вертикальная интеграция

Растут требования к капиталу, часто растёт конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.

11. Экономия на масштабе

Увеличивает объём и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.

12. Быстрое обновление товара

Сокращение жизненного цикла товара

Основываясь на приведённой выше информации, составлен профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск. Данные занесены в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск

Показатель

Состояние

Оценка привлекательности

Очень непривлекательно

Непривлекательно

Нейтрально

Привлекательно

Очень привлекательно

Потребители и рынок

Размер рынка

Темп роста рынка и потенциал

небольшой

Цикличность спроса

незначительная

Сезонность спроса

незначительная

Чувствительность цен

Прибыльность продукции

небольшая

Дифференциация продукта

Факторы конкуренции

Существование равных конкурентов

Интенсивность конкуренции

незначительная

Степень специализации конкурентов

незначительная

Трудности входа в отрасль

В настоящее время ИП Епифанова Д.А., как и любой производитель, подвержен влиянию внешней среды. Ослабление курса рубля и инфляционные процессы ведут к удорожанию импортного сырья и снижению покупательской способности потребителей. Пока данная тенденция слабо выражена и не играет существенной роли в деятельности организации.

Конкурентным преимуществом выпускаемой предприятием продукции по сравнению с другими предприятиями является пищевая ценность продукта, его качество. Продукция ИП Епифанова позиционируется в высоком ценовом сегменте.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок хлебобулочных изделий в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства.

Для оценки конкурентоспособности ИП Епифанова Д.А., определения его сильных и слабых сторон в работе была разработана анкета. Анкетирование было проведено по 10-бальной системе.

В табл. 2.3.3 представлены результаты анкетирования потребителей хлебобулочной продукции Прибайкальского района

Таблица 2.3.3 - Экспертная оценка конкурентов

Наименование

ИП Епифанова Д.А.

ИП Авдеев

ИП Шаракшинова

Объем продукции

Репутация на рынке

Качество продукции

Ассортимент

Как видно из табл. 2.3.3, ИП Епифанова Д.А. не уступает по качеству продукции ни одному из конкурентов, торгующих на рынке Прибайкальского района хлебобулочной продукцией. В целом анализ внешней среды показывает, что по всем пунктам опроса лидирует ИП Епифанова Д.А. - 11,0 балла. На втором месте находится ОАО «БХП». Качество ИП Епифанова Д.А. имеет 1,9 балла, в связи с чем репутация на рынке составляет соответственно 2,3 балла.

Таким образом, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ИП Епифанова на современном этапе:

1) Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

2) На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

3) На предприятии практически полностью отсутствуют PR - акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

4) Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятий по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

В связи с вышеизложенным, сделан вывод, что только за счет улучшения качества продукции, оптимальной цены, репутации на рынке, большого ассортимента хлебобулочной продукции возможна конкурентоспособность ИП Епифанова Д.А.

Следовательно, стратегия ИП Епифанова Д.А. должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента продукции, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Основным фактором, который может негативно повлиять на сегмент рынка продаж в перспективе, рост конкуренции со стороны хлебобулочных предприятий открывающихся минипекарен, однако другие предприятия, навряд ли составят конкуренцию ИП Епифанова Д.А. в перспективе.

Как производитель продукции ИП Епифанова Д.А. зависит от поставок качественного сырья. Выбор поставщиков сырья для производства осуществляется в зависимости от стоимости и наличия необходимых ингредиентов. В связи с этим постоянных поставщиков нет, но большинство поставок осуществляется из г.Улан-Удэ.

Ощущается зависимость от поставщика электроэнергии ТГК-14, тарифов и бесперебойной поставке.

Хлебобулочные изделия относятся к пищевым продуктам. Потребление продукции ИП Епифанова Д.А. не имеет ограничений среди населения. Потребителем может быть любой человек: взрослый и ребёнок; мужчина и женщина; в будние и праздничные дни. Продукция не подвержена сезонным колебаниям. Всё зависит от покупательской способности населения.

Таким образом, для реализации новых проектов необходимо привлечение заемных средств. Имеется почти все необходимое оборудование, купленное в 2012 году и высококвалифицированный кадровый состав, который способен успешно организовать реализацию новых проектов.

Перспектива развития ИП Епифанова Д.А. благоприятна, в будущем оно вполне может расширить номенклатуру своей продукции, например, за счет выпуска тортов с питательной, калорийной рецептурой по доступным ценам для широкого круга населения. Будет увеличивать объем производства, следовательно, появится потребность в расширении рынка сбыта и реализации. Кроме того, возможен путь диверсификации за счет внедрения в производственную деятельность предприятия другой сферы деятельности.

На основании вышеприведенного анализа, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать стратегию концентрированного роста, направленную на расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличения доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды как хлебубочной, так и кондитерской продукции, увеличивать их реализацию.

Анализ стратегии предприятия

Основной вектор развития ПАО АНК «Башнефть» - построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной нефтяной компании - был заложен в 2010 г.

С учетом внешних общеотраслевых факторов: изменения ситуации на рынке нефти и нефтепродуктов, макроэкономических параметров, налоговой нагрузки, а также внутренних особенностей развития ПАО АНК «Башнефть» проводит корректировку планов с акцентом на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Так, в декабре 2011 г., по решению Совета директоров была утверждена стратегия на 2012 - 2016 гг. (протокол от 26.12.2011 г. № 23-2011), а в декабре 2012 г. была проведена ее актуализация и выработаны новые решения, направленные на дальнейший рост стоимости «Башнефти» в период 2012-2022 гг. В ноябре 2013 г. стратегия Компании на 2014 - 2018 гг. была одобрена Советом директоров (протокол от 29.11.2013 г. № 19-2013).

Успешная реализация стратегии в 2010 - 2014 гг. позволила вывести «Башнефть» в число лидеров отрасли, сформировав вертикально-интегрированную нефтяную компанию с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой, устойчивыми каналами сбыта продукции, сильными финансовыми результатами.

На фоне изменения макроэкономических факторов в 2014 - 2015 гг., в том числе снижения цен на нефть и нефтепродукты, «налогового маневра», девальвации рубля, возросших логистических и финансовых ограничений, в компании была начата корректировка действующей стратегии в части выработки стратегических инициатив, направленных на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности, оптимизацию расходов, стимулирование импортозамещения, а также интеграцию целей и задач нового мажоритарного акционера в работу компании.

Наряду с основной стратегией в компании существует практика подготовки планов мероприятий или функциональных стратегий, определяющих перечень и ключевые стратегические мероприятия по отдельным направлениям деятельности:

  • -разведка и добыча нефти;
  • -переработка и коммерция;
  • -управление персоналом;
  • -охрана труда и промышленная безопасность;
  • -финансы;
  • -связи с инвесторами;
  • -корпоративное управление;
  • -правовое обеспечение.

Стратегические приоритеты компании:

а) в сфере разведки и добычи: интенсификация добычи нефти на зрелых месторождениях в Республике Башкортостан за счет внедрения новых технологий и повышения эффективности используемых; развитие новых регионов добычи в Тимано-Печоре и Западной Сибири; продолжение реализации программы геологоразведки во всех основных регионах деятельности компании; изучение и разработка газовых проектов и нетрадиционных запасов углеводородов.

б) в сфере переработки: обеспечив возможность производства 100% моторных топлив по стандарту Евро-5 в соответствии с Техрегламентом, Компания продолжит реализацию программы модернизации нефтеперерабатывающего к...

Достижение баланса

добычи и переработки

Выход на международные
  • -Добыча нефти выросла до 17,8 млн т
  • -За 5 лет рост добычи нефти превысил 45%
  • -Завершена первая стадия разработки место-

рождений им. Р. Требса и А. Титова; реализована программа исследовательских работ,

ведется добыча нефти

  • -Приобретена компания «Бурнефтегаз», ведущая добычу и разведку нефти в Тюменской области
  • -В Республике Башкортостан разведаны и введены в эксплуатацию 6 новых месторождений.

Разведаны новые нефтегазоносные залежи на действующих месторождениях

Расширен портфель лицензий: приобретены

новые лицензионные участки в Башкортостане

и Тимано-Печоре

-«Башнефть» и «ЛУКОЙЛ» создали СП

Поддержание добычи на зрелых месторождениях за счет применения высокоэффективных ГТМ

и инновационных технологий

Разработка месторождений

им. Р. Требса и А. Титова в Тимано-Печоре

Разработка месторождений

ООО «Бурнефтегаз» в Западной

  • -Реализация обширной программы ГРР в Башкортостане
  • -Проведение программы ГРР на новых участках в Тимано-Печоре

в рамках СП «Нефтяная компания ВОСТОК НАО»

Разработка ГКМ Саратов

ско - Беркутовской группы в Башкортостане

Участие в международных проектах

Результатными показателями реализации стратегии развития ПАО АНК «Башнефть» являются доли предприятия в общероссийских поставках нефтепродуктов. Для проведения анализа воспользуемся данными таблицы 3.

Таблица 3 - Доля ПАО АНК «Башнефть» в общероссийских поставках нефтепродуктов, %

Таким образом, делаем вывод, что в 2015 году отмечено снижение доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, битума и масел.

В результате делаем вывод, что о необходимости совершенствования стратегии ПАО АНК «Башнефть» свидетельствуют следующие факты:

  • -снижение в 2015 году доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, масел и продукции нефтехимии;
  • -снижение в 2015 году выручки и прибыли от продаж.

Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.

Проблема обеспечения безопасности волновало человечество еще с древних времен. Жизнь человека многообразна, и даже не предсказуема порой, поэтому каждый человек хочет чувствовать себя со всех сторон. Существуют основополагающие критерии стабильности всей жизнедеятельности общества, которые являются главные в любом государстве это безопасность жилища, родных и близких, сбережений, безопасность и законность деятельности.

Необходимость в защите от отрицательных воздействий, а также от радикальных изменений внутри страны - это одна из базовых потребностей любого государства. Поэтому на защиту встает система национальной безопасности. В нее входят органы исполнительной, законодательной власти, законодательные акты, организации и объединения граждан, которые регламентируют отношения в области безопасности личности, общества, а также страны в целом. Национальная безопасность направлена на устойчивое и постоянное развитие, создает необходимую стабильность и самостоятельность государства. Структура национальной безопасности многогранна, одним довольно важным ее элементом является экономическая безопасность.

Проблема экономической безопасности является ключевой задачей для выживания любой страны. В современном мире постоянно происходят различные интегративные процессы, однако каждая страна всегда преследует свои интересы - экономические, геополитические, социальные, политические, военные и многие другие. Каждое государство проводит свой экономический и политический курс. На первый план всегда выдвигается задача устойчивого развития, одним из условий которого является обеспечение безопасности в широком понимании этого слова. Тут одним из главных элементов выступает экономика, потому что именно она является базисом развития любого государства. Вот уже четверть века Россия переживает экономически деструктивные и кризисные явления, связанные в первую очередь с сокращением объема производства, повышение доли сырьевой отрасли, рост импортных товаров в стране, зависимость от экономик других стран. Эти, а также другие факторы сильно сказываются на экономической безопасности России.

Проблемы экономической безопасности России очень часто заставляют привлекать к себе внимание. А после того как страна начала выходить на траекторию устойчивого развития в 2008 году Россию захлестнул новый кризис, который показал насколько хрупкая и незащищенная отечественная экономика. Связанно это с нерешенностью внутренних проблем, что привело страну с огромной территорией, богатыми природными ресурсами, с ключевым геополитическим положением и с научно-техническим потенциалом к не лучшему месту в мировой цивилизации. Страна продолжает зависеть от капиталов других стран. Положение это усугубляется из-за противоречивых последствий глобализаций, которое приводит к ужесточению отечественной экономики. Так же сказывается ситуация на рынки сбыта, возможности наращивания прибыли и самое главное ужесточается борьба за ресурсы. У каждой страны возникает вопрос защиты своих интересов в глобальном экономическом мире.

Давление на предпринимательскую деятельность государственными органами; общий рост криминализации российского бизнеса; на предпринимательскую деятельность так же влияют социальные проблемы, такие как безработица, низкий уровень доходов и т.д.; несовершенство законодательства, которое регулирует хозяйственную деятельность; нет отработанных средств и методов защиты экономической безопасности из-за “молодого” и не зрелого российского бизнеса.

Особенно актуален вопрос экономической безопасности России в современном мире. Одна из главных тенденций страны - ее экономической зависимости от внешнего мира и от внешнеэкономических связей. Все взаимодействия с миром прямо или косвенно затрагивает жизнь населения страны. Все последние события в мире в первую очередь акцентированы вокруг нашей страны. Так санкции других стран, направленные на Россию, долгожданное присоединение Крыма, колебания курса рубля, а в прошлом вступление в ВТО, усиление глобализации, непрерывное расширение НАТО на Восток, не могли обойти нашу экономику стороной. Все эти изменения первую очередь это потревожили всю национальную безопасность страны в целом. Поэтому в современных новых условиях экономическая безопасность страны приобретает первостепенное значение, все дело в том, что именно она дает ориентиры для принятия верных социальных и экономических решений, она имеет главенствующее значение для факторов устойчивости и развития экономики, а также изучения движущих сил современного экономического роста. С учетом новых проблем и условий реальной ситуации в Российской экономике, поиск методов и направления защиты проблемы экономической безопасности и свободы предпринимательской деятельности как некогда актуальны и остры.

Объект исследования - экономическая безопасность национального хозяйства страны.

Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся по поводу становления и развития механизмов защиты экономики страны.

Целью данной работы является изучение состояния и условий обеспечения безопасности российской экономики в аспекте взаимодействия интересов государства и бизнеса. Исходя из цели исследования, в дипломной работе поставлены следующие задачи:

  • -представить теоретические и практические основы обеспечения экономической безопасности страны;
  • -проанализировать проблемы и задачи обеспечения экономической безопасности страны в условиях свободы предпринимательской деятельности;
  • -рассмотреть влияние факторов институциональной среды на обеспечение экономической безопасности;
  • -дать оценку современного состояния экономической безопасности России;
  • -выявить угрозы экономической безопасности России;
  • -раскрыть проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности в России;
  • -проанализировать государственную стратегию экономической безопасности России;

Рассмотреть возможные пути совершенствования системы экономической безопасности России.

Структурно выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы основной части, заключение и список литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследовано понятие и сущностные характеристики экономической безопасности, представлены критерии и показатели экономической безопасности страны. Также в первой главе уделено внимание исследованию институциональной среды как условия развития свободы предпринимательства и как фактор обеспечения экономической безопасности страны.

Во второй главе выпускной квалификационной работы представлены результаты исследования современного состояния и угроз экономической безопасности национальной экономики России. Кроме этого, в данной главе рассмотрены проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности России, а также государственная стратегия экономической безопасности.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке путей совершенствования системы экономической безопасности.

В левом столбце таблицы представлены угрозы экономической безопасности России, в правом - основные характеристики состояния национальной безопасности (индикаторы национальной безопасности). Имея в виду тот факт, что понятие «национальная безопасность» по своему содержанию шире понятия «экономическая безопасность - сопоставлять с указанными угрозами экономической безопасности на предмет соответствия им следует не все индикаторы национальной безопасности, а только с 1-го по 5-й (правый столбец).

Сопоставление угроз экономической безопасности России (с первой по седьмую) с индикаторами экономической безопасности (с первого по пятый) позволяет сделать следующие выводы, свидетельствующие о недостаточно глубокой разработке Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года:

  • 1. Ни по одной из представленных угроз экономической безопасности не сопоставлены соответствующие каждой из них индикаторы экономической безопасности. В качестве исключения - угрозе экономической безопасности под № 6 соответствует, хотя и весьма в размытой формулировке, индикатор экономической безопасности под № 4.
  • 2. Ни один из индикаторов экономической безопасности не является количественным выражением ни одной из семи угроз экономической безопасности. Но, опять же, индикатор экономической безопасности под № 4, по своей направленности, может быть количественным выражением угрозы экономической безопасности под № 6.

Кроме этого, среди угроз экономической безопасности РФ, представленных в Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года, не представлена такая реальная угроза экономической безопасности как чрезвычайно глубокое (как было представлено выше) расслоение населения России по доходам. При этом одним из индикаторов экономической безопасности, который может соответствовать указанной угрозе, является индикатор под № 2 - децильный коэффициент.

В результате делаем обобщенный вывод, что угрозами экономической безопасности России являются снижение инвестиционной активности и «бегство капитала» вследствие недостаточного уровня экономической свободы в РФ, осложненной действием санкций США и ЕС; имеющееся значительное имущественное расслоение населения России, о чем свидетельствует динамика децильного коэффициента и коэффициента Джини. Кроме этого, в 2012-2015 гг. наблюдается ухудшение научно - технического потенциала страны - снижается доля затрат на гражданскую науку в ВВП, а также остается низкой доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции при сохранении высокого уровня сырьевой зависимости.

Динамика цен на сырьевые товары, составляющие большую часть российского экспорта (нефть, природный газ, черные и цветные металлы, продовольствие) также приобрела в последние годы негативный характер. Естественной реакцией мировой экономики на такую динамику стало значительное увеличение объема инвестиций, направляемых в производство подорожавших товаров, что естественным образом привело к увеличению предложения. На фоне замедления мирового роста серьезно снизилась эластичность спроса на сырьевые товары к экономическому росту по мере того, как некоторые страны осуществили переход от модели экономического роста, основанного на увеличении объемов промышленного производства и экспорта к модели, основанной на росте внутреннего спроса и расширении сектора услуг.

Комбинация этих факторов привела к серьезному снижению уровня цен: так, цены на промышленные металлы начали активное снижение уже в 2011-2012 году, цены на природный газ - в 2012-2013 году, а цены на нефть во второй половине 2014 года.

Следует отметить, что во время кризиса 2008-2009 гг. снижение цен на сырьевые товары, в частности на нефть было непродолжительным: после существенного падения в декабре 2008 года - весной - летом 2009 года начался их существенный восстановительный рост. В настоящее же время по прогнозам экспертов ожидается длительный (до нескольких лет) период относительно низких цен на нефть (в районе 60-70 долларов за баррель).

Второй вызов - геополитическое обострение, которое привело к повышению экономической и политической неопределенности, фактическому закрытию для большинства российских компаний доступа к заемному финансированию на зарубежных рынках, ограничениям на привлечение современных технологий из-за рубежа.

За прошедшее десятилетие зарубежные финансовые рынки стали ключевым источником долгосрочного долгового и акционерного финансирования отечественных компаний. В настоящее время доступ к данному источнику оказался ограничен, что ведет к серьезному сокращению доступного для отечественных компаний финансового ресурса. На внутренние сбережения легла нагрузка не только по финансированию имеющихся инвестиционных потребностей российского бизнеса, но и по погашению накопленного внешнего долга. Ограничения на доступ к технологиям и сокращение прямых иностранных инвестиций ведут к замедлению темпов роста производительности и требуют новых подходов от российских компаний в рамках инвестиционного процесса. Данной угрозы вообще не было предусмотрено Стратегией 2020.

Третий вызов - снижение численности населения в трудоспособном возрасте на фоне общей стабилизации демографической ситуации. Данная угроза была обозначена и в Стратегии 2020.

Помимо перечисленных вызовов, стоящих перед страной в перспективный период, предлагаемая стратегия социально-экономического развития должна учитывать накопленные в экономике структурные проблемы. Данные проблемы не были обозначены в Стратегии 2020.

Первая проблема - накопленные структурные дисбалансы экономического развития. Можно выделить 3 ключевых дисбаланса макроэкономического развития, накопленных за последние годы - это снижение доли инвестиций в структуре ВВП, рост зависимости экономики от “нестабильных” нефтегазовых доходов, ухудшение качественных и количественных показателей расходов бюджетной системы.

Рост доли текущих расходов бюджетной системы, опережающий рост заработных плат относительно производительности труда при активном развитии потребительского кредитования и снижении нормы сбережения домохозяйств, закрытие внешних рынков, а также снижение доверия экономических агентов к финансовой системе привели к образованию структурного дефицита денежных ресурсов и росту уровня процентных ставок в экономике.

Вторая проблема - высокая доля присутствия государства в экономике при низкой эффективности его участия в ней.

О сложностях в достижении целей ОНДП говорят проблемы Плана первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 году. На первый взгляд это вполне адекватный документ для страны, в экономике которой доминирует государственный сектор. В нем перечислены основные направления действий правительства и соответствующих органов государственной власти. Также план содержит перечень конкретных мероприятий, которые должны быть выполнены в течение ближайших месяцев. Изучив этот документ, можно выделить несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание. Правительство перечисляет направления своей деятельности, среди которых указаны поддержка импортозамещения, содействие развитию малого и среднего бизнеса, оптимизация бюджетных затрат, привлечение иностранных инвестиций и другие нужные и полезные действия. Все это можно выполнить только при условии существования эффективной системы государственного управления и доверия к ней граждан и инвесторов.

  • -«Рост частных инвестиций» невозможен без кардинального изменения принципов и этики взаимодействия бюрократического аппарата с частным бизнесом. Не бизнес должен работать на госаппарат, а наоборот. Невозможен рост без уверенности инвесторов в политической стабильности. Никаких крупных иностранных инвестиций не будет как минимум до отмены большинства секторальных санкций.
  • -«Поддержка импортозамещения в том числе высокотехнологичных, товаров» невозможна без уверенности российских производителей в том, что рынок будет закрыт для иностранных товаров надолго, а поддержка сохранится. Никто не будет вкладывать в местное производство только потому, что так нужно для импортозамещения в ближайшие пару лет, а после снятия санкций иностранные производители вернутся на рынок и закономерно победят местные компании в конкурентной борьбе.
  • -«Привлечение оборотных и инвестиционных ресурсов с приемлемой стоимостью» -- в условиях санкций и кризиса такие ресурсы с приемлемой стоимостью могут быть только государственными, что дает широкие возможности для коррупции и повышает риск того, что деньги просто не вернут. Не возвращать деньги частному банку гораздо сложнее, чем нашему государству, поскольку в государстве собственник (пострадавший) размыт и действия по иску и взысканию средств гораздо слабее.
  • -«Оптимизация бюджетных расходов за счет выявления и сокращения неэффективных затрат» сильно затруднена, когда чиновничий аппарат заинтересован в неэффективных затратах.

Таким образом, делаем вывод, что предлагаемые в настоящее время реформы являются «половинчатыми», не предусматривающими структурных изменений в экономике. Это не позволит в полной мере преодолеть современные угрозы экономической безопасности РФ.

Опыт государств, имеющих развитую рыночную инфраструктуру, показывает, что система госзакупок закономерно стала основной частью сферы товарного обмена видами продукции и услуг внутри страны и одним из важнейших механизмов формирования конкуренции.

Объективной основой развития системы государственных закупок в экономике значительного числа стран является тот факт, что в процессе реализации целевых функций отдельные государственные структуры вынужденно сталкиваются с проблемой материально-технического обеспечения как для реализации госпрограмм, так и для непосредственно осуществления текущей деятельности.

Проблема решается за счет приобретения необходимых материальных и нематериальных ресурсов через систему закупок, именуемую государственной (муниципальной).

Конкурсный механизм дает возможность реализации комплекса решений - сократить себестоимость требуемой заказчику продукции (услуг), обеспечить высокий уровень прозрачности и подконтрольности процесса госзакупок.

Сфера государственных закупок является ключевой и весомой частью общей системы экономики страны и можно с уверенностью сказать о высокой взаимосвязи рынка в целом и рынка государственных закупок. До последнего времени отсутствовал четкий механизм комплектации госзаказа, его финансирования и как результат - удовлетворения государственных нужд. Рынок госзакупок вплоть до внедрения федеральной контрактной системы так и не получил достаточных очертаний. Таким образом, проблема госзакупок была и есть важнейшей для региональной экономики.

Цель работы - исследовать систему государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании.

Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:

  • -дать понятие государственного и муниципального заказа;
  • -показать роль государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании;
  • -представить нормативно - правовую базу формирования государственного и муниципального заказа;
  • -выполнить анализ формирования государственных заказов;
  • -представить анализ формирования муниципальных заказов органами местного самоуправления;
  • -показать проблемы формирования государственного и муниципального заказа и пути их решения.

Объектом исследования являются субъекты рынка государственных закупок: государственные заказчики и поставщики товаров, работ и услуг.

Предметом исследования являются организационно- экономические отношения, возникающие между субъектами рынка государственных закупок при размещении государственного и муниципального заказа.

Расходование средств бюджетов разных уровней через систему государственных закупок приводит к реальной экономии бюджетных средств. Экономия бюджетных средств в УР от планируемых затрат при размещении заказа на торгах, которые признаны состоявшимися, в 2014 г. составила: в конкурс - 7,26 %; аукцион - 10,73 %. Средства, которые были сэкономлены, остаются в бюджете УР и в перспективе могут быть направлены на развитие социально-значимых отраслей, включая здравоохранение и образование. Госзаказ может быть использован как инструмент регулирования экономики, государство привлекает потенциал частного бизнеса к обеспечению устойчивости экономического развития региона и муниципалитетов.

Заключение контрактов с предприятиями, организациями и учреждениями Удмуртской Республики позволяет обеспечить приток налоговых поступлений в бюджет УР, которые могут быть направлены на приобретение общественных благ для населения территории. Это способствует социально-экономическому развитию региона. Кроме этого, система закупок призвана развивать здоровую конкуренцию на территории УР. Привлекая предприятия и организации к участию в государственных (муниципальных) закупках, государство (муниципалитеты) стимулирует их к дальнейшему развитию.

Ключевой целью социально-экономического развития УР является улучшение качества жизни населения. В целом на уровне УР следует рассматривать следующие критерии и соответствующие им показатели социально-экономического развития: ВРП (абсолютная величина и на душу населения) и темпы роста этих показателей; уровень образования населения; уровень потребления населением материальных благ и услуг, обеспеченность населения товарами длительного пользования; обеспеченность поликлиниками, больницами, и т.д.; состояние экологии; развитие малого бизнеса.

В последние годы проектное управление все чаще применяется российскими предприятиями, деятельность которых напрямую не связана с проектной деятельностью. Проектное управление направлено на разработку новых видов продукции или услуг. Любой проект имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих процедур: планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования. Компания обладает определенным набором ресурсов, используя который она стремиться добиться наилучшего результата при реализации проекта на всех этапах жизненного цикла. Но этот набор ресурсов ограничен. Поэтому основной задачей проектного управления является наиболее эффективное распределение имеющихся у предприятия ограниченных ресурсов для достижения поставленных в ходе разработки проекта целей.

Как отмечает В.Н. Бурков проект - система взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для решения поставленных задач и достижения четко определенных целей в заданный период времени.

Таким образом, можно сделать заключение, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом проект является временным предприятием, так как у любого проекта есть начало и стадия завершения, которая наступает, когда достигаются поставленные цели. Завершение проекта может также наступить, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты.

На сегодняшний день - одна из наименее проработанных концепций проектного управления это успех проекта и его измерение (оценка). Исследование факторов успеха и неудачи проекта важно по причине того, что менеджеры и лица, которые ответственны за реализацию проекта, могут воспринимать феномены, касающиеся выполнения проекта в зависимости от своих личных предпочтений.

Данный факт может привести к тому, что недостатки проекта могут быть не выявлены, в то время как незначительные успехи проекта излишне преувеличены. В результате, вместо реальной оценки проекта и возможного прекращения его реализации вследствие недостижения целей в проект будут ошибочно вложены дополнительные средства.

Особая важность исследование степени успеха проекта заключается в том, что в зависимости от типа проекта и его категории возможны высокие показатели неудач. Это, в частности, характерно для проектов разработки компьютерных программ.

Успех проекта для его участников, как правило, связан с достижением целей проекта, а широкая общественность оценивает проект на основе удовлетворенности пользователей.

Оценка успеха проекта связана с достижением его целей, касающихся выполнения работ, сроков, затрат и т.д.

Цели проекта служат базой для определения критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы как для всего проекта.

Но при этом следует рассматривать отдельные факультативные элементы, относящиеся к реализации проекта, например, организацию проекта, персонал, задействованный в проекте, среду реализации проекта и, кроме того, методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.

Успех осуществления проекта можно подразделить на успех, который достигается самим объектом, а также не успех менеджмента проекта. Необходимо отметить, что при этом успех менеджмента проекта заключается в достижении целей в форме выполнения намеченного объема работ, выполнении проекта в установленные сроки, а также в соответствии проектных затрат предусмотренным плановым затратам.

Таким образом, руководители проекта, как правило, управляют тройственным ограничением проекта и вынуждены жить в этом треугольнике, состоящем из времени, бюджета и объема работ.

Рассмотрим подходы к измерению (оценке) успеха менеджмента проекта. Первоначальной идеей тройственного ограничения для менеджеров проекта было создание рамок для проекта и балансирование предоставленными ресурсами оптимальным образом для обеспечения успешности проекта. Данный подход стал способом мониторинга и контроля проектов. Позже этот подход стал методом определения и измерения успешности проекта.

Руководителю при разработке и принятии управленческих решений в рамках проекта необходимо определить приоритетный оценочный фактор. Данному фактору должны подчиняться все остальные оценочные факторы. Успех проекта напрямую зависит от способности менеджера выбрать этот приоритетный фактор. При пренебрежении со стороны менеджера к правилу «железного треугольника» возможно снижение успешности проекта вследствие роста расходов по проекту, введения новых работ и увеличения времени реализации проекта.

Суть предлагаемого автором метода оценки успешности менеджмента проекта с использованием метода по освоенному объему на первом этапе заключается в оценке в оценке отклонения от графика. При этом из плановой стоимости освоенного объема работ (EV) вычитается плановый объем работ (PV). Следует отметить, что все значения принимаются в стоимостном выражении.

Если предприятие, осуществляющее управление проектом, опережает график, то данный факт не всегда означает что проект идет успешно. Возможно рассчитав разницу между стоимостью освоенного объема работ (EV) и фактическими затратами (AC). В том случае если отклонение по затратам является отрицательной величиной, то данный факт свидетельствует о превышении бюджета проекта.

Более наглядными являются не абсолютные, а относительные показатели: индекс выполнения сроков и индекс выполнения стоимости.

Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.

Измерение (оценка) успеха объекта проектирования включает в себя успешную сдачу - приемку, а также рентабельность проекта. При этом методика расчета рентабельности проекта автором не приводится. А.Г. Поршнев предлагает рассчитывать индекс рентабельности (IR) и уровень рентабельности инвестиций (R).

Индекс рентабельности (IR) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой (фактической) суммы доходов от реализации проекта к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций, уровень рентабельности инвестиций (R) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой суммы прибыли по проекту к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций.

Следует отметить, что, хотя тройственное ограничение при оценке успеха менеджмента проекта важно, необходимо уделять внимание другим важным факторам, которые приводят к успеху проекта. Базируясь на современной проектной среде, менеджеры проектов должны расширить свои перспективы на другие критерии для удовлетворения заинтересованных сторон и достижения бизнес - результатов.

По нашему мнению - в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходима оценка выгод, которые могут получить от проекта различные группы людей. Эти преимущества видны с двух точек зрения, одна с точки зрения организации, другая с точки зрения заинтересованных сторон. В качестве выгоды для организации в рамках оценки успешности менеджмента проекта необходимо предложить оценивать возможность расширения рынков сбыта.

Выгода для клиентов, как правило, возрастает с ростом технологической неопределенности. Проекты, как правило, имеют на выходе традиционные продукты. Проекты предлагают усовершенствованный продукт или новый продукт, полученный с использованием традиционной технологии. Высокотехнологичные проекты обычно связаны с разработкой новой продукции, на базе новых технологий. Такие проекты удовлетворяют новые потребности или обеспечивают новые решения старой проблемы.

Рассматривая возможность расширения критериев оценки успеха, который достигается самим объектом проектирования необходимо предложить добавить оценку «качества прибыли», получаемой организацией от реализации нового продукта или услуги. «Качество прибыли» характеризует зарабатывающую способность организации, возможность сохранения и повышения темпов роста прибыли за счет роста продаж и снижения затрат.

Отсюда вытекает, что высокое качество означает рост объема продаж и снижение затрат, а низкое качество - рост цен без увеличения продаж в натуральных показателях. Качество прибыли от реализации проекта показывает - насколько для рассматриваемого предприятия является характерным уровень прибыли, а также степень использования хозяйственных резервов для его достижения.

В результате делаем вывод, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом в процессе измерения (оценки) успеха проекта подлежит измерению успех непосредственно объекта проектирования (продукта или услуги), а также успех менеджмента проекта. По итогам проведенного анализа предложено - при измерении успеха менеджмента проекта в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходимо оценивать выгоды, которые могут получить от проекта различные группы людей (непосредственно организация, клиенты). Кроме этого, при измерении успеха объекта проектирования необходимо ввести такой показатель как качество прибыли. Практическая ценность оценки качества прибыли по проекту определяется степенью определения тенденции изменения прибыли от проекта как показателя экономического эффекта для организации от его осуществления. Это позволяет осуществить увязку уровня финансовых результатов, которые приносит реализация продукта или услуги с качеством управления проектом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

    курсовая работа , добавлен 28.06.2012

    Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

    дипломная работа , добавлен 13.06.2009

    Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

    курсовая работа , добавлен 29.02.2016

    Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

    Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

    презентация , добавлен 16.10.2013

    Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

    контрольная работа , добавлен 01.10.2012

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

    курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии ………..3

1.1. Анализ внешней среды организации……………………………………...6

1.1.1. PEST-анализ………………………………………………………….…6

1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз…………………………….8

1.1.3. Анализ непосредственного окружения………………………………12

1.2. Анализ внутренней среды организации…………………………………14

1.2.1. Анализ сильных и слабых сторон организации…………………….14

1.2.2. SWOT-анализ………………………………………………………….16

1.3. Составление профиля среды организации………………………….…17

1.4. Матрица БКГ…………………………………………………………….18

Глава 2.Выработка стратегии для ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” ……………....21

2.1.Общая характеристика деятельности ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС”…….….21

2.2.Миссия организации………………………………………………………..23

2.3.Анализ внутренней среды……………………………………………..……23

2.3.1. Анализ сильных и слабых сторон организации………….……..……23

2.3.2. SNW – анализ …………………………………………………………25

2.4.Анализ внешней среды……………………………………………………..28

2.4.1. Анализ факторов непосредственного окружения……………………28

2.4.2. PEST-анализ…………………………………………………………….37

2.4.3. Матрица возможностей и матрица угроз……………………………..45

2.5.SWOT – анализ……………………………………………………………....50

2.6.Профиль среды организации………………………………………………..53

2.7.Продуктово-маркетинговая стратегия……………………………………...57

2.8.Матрица БКГ…………………………………………………………………61

Глава 3.СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” …………67

Заключение …………………………………………………..................70

Список используемой литературы ………………………..................71

ВВЕДЕНИЕ.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии.

1.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим ОАО «ЕЛЕНА ИМПЕКС» ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной стратегической задачей фирмы является обеспечение такого ее взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в долгосрочной перспективе. Для достижения этого, руководство фирмы постоянно анализирует состояние внешней среды.

1.1.1. PEST -анализ.

PEST-анализ – это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Цель PEST – анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Вот эти узловые направления:

1. Политика. Анализ политических компонентов макроокружения имеет очень большое значение и проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В процессе анализа в обязательном порядке выясняется то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие отношения у правительства и региональной власти существуют по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также такие базовые характеристики политической системы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводит политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя, это недовольство, захватить власть. Все это касается и местной региональной власти.

А также, сюда входит изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Большое внимание обращается на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

2. Экономика. Анализ экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В обязательном порядке анализируются и учитываются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка рефинансирования ЦБ РФ, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и многие другие показатели. Также берутся во внимание общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

3. Социум. Анализ социальных компонентов проводится для того, чтобы установить степень влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Данный анализ имеет очень важное значение, так как социальные компоненты являются всепроникающими, влияющими на другие компоненты макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также то, что любые социальные изменения могут привести к очень существенным изменениям в окружении фирмы.

4. Технология. Анализ технологических компонентов проводится для своевременного выяснения возможностей, которые могут позволить фирме динамично развиваться и производить новую продукцию, усовершенствовать уже производимую, модернизировать технологию производства и сбыт продукции в результате развития науки и техники. В процессе анализа учитывается то, что прогресс науки и техники наряду с огромными возможностями может иметь и не менее огромные угрозы для фирмы. Важно своевременно увидеть открывающиеся новые перспективы, провести модернизацию производства и расширить рынки сбыта продукции.

Процедура проведения PEST-анализа.

Приступая к изучению различных компонентов макроокружения фирмы, очень важно учитывать то, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия, что изменение одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах, что изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других компонентах. Также необходимо учитывать то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные фирмы различна, что она проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Установлено, что крупные фирмы испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения составляется список всех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для фирмы и список внешних факторов, изменение в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы. Система отслеживания внешней среды должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов следующими способами:

    Участие в профессиональных конференциях.

    Анализ опыта деятельности фирмы.

    Изучение мнения сотрудников фирмы.

    Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Кроме этого необходимо попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, .анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Рис. 2.4. Схема анализа разрыва

(рис. 2.4). Конкретное применение анализа разрыва означает:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегическо

го плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; ^ и

Разработка специальных программ и способов действий,

необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 /о, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5%, Это можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности, обеспечивающей достижение желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 /о,

Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше Доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта. Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем про-

изводства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

Преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

Обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

Эффект экономии на масштабе.

В соответствий с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

Стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

Стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

Стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения. ,

Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа “Можде- ния товара на рынке. Существует множество модификации жю- ненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизнен ного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 2.6).


Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2.7).

Рис. 2.7, Матрица «продукт-рынок»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок», Эта модель используется для:

Определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

Выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес-единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -

идеальное положение «звезда»; ,

Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженные застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

2.8. Портфельная модель БКГ

Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися із состоянии застоя, - «собаки», отверженные миром бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции

деловой единицы (бизнеса), входящей в состав предприятия, и ее стратегических перспективах; "

Для проведения переговоров между вьющими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие и быстрорастущие отрасли «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, с помощью матрицы БКГ компания формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, разные деловые единицы.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1 1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше перспектив для улучшения своих ПОЗИЦИЙ.

Оценка модели БКГ. К преимуществам модели относятся:

Использование для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в компанию, а также их долгосрочных целей;

Возможность быть основой для анализа разных этапов развития компании (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на этих этапах;

Представление простого и доступного для понимания подхода к формированию портфеля бизнес-проектов компании,

Недостатки модели следующие.

1. Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для бизнес-единицы, определенной как «собака», может быть рекомендован уход с рынка, в то время как внешние и внутренние факторы в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.

2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение новых методов управления.

Матрица «Мак-Кинси» является более сложным вариантом портфельной модели (многофакторная матрица), которую компания разработала по заказу «Джэнерал электрик». Фактор «воз- мооюности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» поднялся до понятт стратегического положения (рирмы, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегического положения компании (бизнеса)


Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего и высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 2.9). Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной модели. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако применение данной модели ограничено в случае отсутствия конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также из-за важности субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Рис. 2.9. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.



Поделиться