Конкурентоспособность - это состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своим объектом быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели.

В качестве целей могут быть:

• а) для товаропроизводителей - реализация товара в короткие сроки по оптимальной цене;
• б) для персонала - получение работы, удовлетворяющей его потребности;
• в) для организации не как системы, а как объекта социально-экономической системы - ведение эффективной воспроизводственной политики во всех сферах, обеспечение комплексной безопасности и достойного уровня жизни персонала, участие в жизнеобеспечении общества, решение других социальных задач;
• г) для страны как объекта социально-экономической мировой системы - тот же, что и для организации, плюс обеспечение суверенитета, встраивание в мировую систему взаимоотношений и т.д.

Конкурентоспособность синтезирует в себе множество факторов: политические, правовые, технические, экологические, экономические, социальные, психологические, управленческие и др. Количество учитываемых факторов зависит от:

• а) сложности и индивидуальных характеристик объекта;
• б) характеристик и особенностей внешнего для объекта окружения;
• в) характеристик комплекса процессов управления объектов в пространстве и во времени;
• г) профессиональной и психологической готовности субъекта эффективно управлять объектом на конкретном рынке;
• д) параметров институциональной среды и инфраструктуры, качества правовой, налоговой, таможенной и финансово-кредитной систем, силы конкуренции на конкретном рынке и других факторов.

Конкурентное преимущество субъекта (объекта) - какая-либо эксклюзивная ценность, которой он обладает.

Конкуренция - процесс мониторинга и управления конкурентными преимуществами, слабостями и внешними угрозами в адрес, как субъекта, так и его конкурентов по достижению одной и той же цели, например, достижения фактической конкурентоспособности на конкретном рынке в конкретное время.

Понятие конкурентных преимуществ фирмы

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Аналитическую концепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы (См. Приложение 1).

Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку. В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп.

Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических - конечных потребителей товаров.

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).

Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей - это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер. Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории (См. Приложение 2). Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.

Но фирмаэто не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры,и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (См. Приложение 3). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

Удержание конкурентных преимуществ

То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов.

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос.

В декабре мы начали цикл статей про тексты: успели рассказать зачем они вообще нужны, что писать для конкретных страниц сайта, какова должна быть структура продающего текста для главной. В январе поговорили о заголовках , вспомнили основные правила составления Title и Description.

Продолжим наш мануал по написанию текстов и поговорим о том, как продать доверие к компании, товару или услуге.

Допустим, вы приступили к работе: разработали СЯ , придумали УТП , составили сильные привлекательные заголовки, набросали схему текста. И вроде все отлично - вы самые-самые крутые-прекрутые и продукция супер. Да вот беда, клиенты сейчас привередливые и просто так вам на слово не поверят.

Чем вы лучше Васи Пупкина или ООО «Worldwide Строй Паблишинг Инкорпорейтед»? Почему пользователь должен у вас свои кровные денежки потратить? Не обманете ли вы его? Какую в итоге выгоду он получит?

Нужно предоставить человеку доказательства, почему вы действительно лучшие, продемонстрировать, какие преимущества он получит, купив товар или став клиентом компании. Это обязательное условие для всех текстов. Мало просто заинтересовать пользователя, нужно убедить его обратиться именно к вам.

Как рассказать о преимуществах над конкурентами?

Проведите небольшое исследование - проанализируйте своих конкурентов, их услуги и продукцию. Посмотрите, какие у них слабые и сильные стороны, поразмыслите, в чем вы круче. Помните, вам нужно не просто рассказать о своих достижениях или голых свойствах товара. Следует показать, что они дадут клиенту.

Давайте на примерах разбирать, какие ошибки чаще всего встречаются при попытках рассказать о компании и что с ними делать:

1. Однотипные, скупые преимущества без доказательств

   Часто от клиентов слышим следующее: «У нас все как у всех, никаких отличий. Нравится, как у site.com написано - вот у нас все точно также, напишите аналогично». Так делать не надо .

   Пользователи всегда выбирают из нескольких предложений, а не бросаются на первое попавшееся. А как решить куда обратиться, если везде одно и то же?

   Для примера далеко ходить не нужно. Допустим, захотелось заказать суши в офис. Начинаем выбирать и видим следующую картину на 4 разных сайтах служб доставок:

   

   

   Найдите 5 отличий у этих 4-х сайтов.

   У всех самые свежие ингредиенты, привлекательный выбор, быстрая доставка и выгодные цены. И нет, блоки из контекста не вырваны - нигде развернутого пояснения к ним нет, время доставки, размер скидки и прочая информация не указана - догадайтесь сами.

   Или еще пример:

   

   Такой набор подойдет для абсолютно любой фирмы: строительство домов, продажа запчастей, доставка цветов, суши и всего прочего. Сайт потеряется среди тысячи подобных.

   А теперь посмотрим такой вариант:

   Конечно, блок не идеален, есть что доработать. Но тем не менее обозначено время - от 60 минут на получение заветных роллов, а оплатить заказ можно по карте, не придется бежать за наличкой.

   

   В данном варианте тоже местами не хватает фактической информации, но все же выгоды очевидны, особенно на фоне абсолютно одинаковых конкурентов.

   Еще пример, уже с нашего сайта со страницы описания услуги SEO на условиях абонентского обслуживания :

   

   Думаю, разницу между хорошим вариантом и плохим вы уловили.

   Что делать:

   Избавляться от штампов и клише. Не забывать про конкретику. Владельцам сайтов - не скрывать информацию и не играть в шпионов. Предоставляйте копирайтеру все данные. Не устанем повторять: конкуренты потратят время и изучат ваши цены, преимущества и фишки, а вот клиент этим заниматься не будет - просто уйдет с сайта и не вернется.

   Копирайтерам - активно задавать вопросы клиенту, просить фактическую информацию и не ограничиваться шаблонными фразами про выгодные цены, высокое качество и широкий ассортимент.

2. Сплошное «мы-мы-мы»

   Пишите не о том, какие вы хорошие, а о том, какие преимущества получит пользователь, став клиентом компании.

   

   Прочитаешь такое и возникает вопрос, а мне как клиенту что с этого? Что я получу?

   А при виде текста про «молодые динамично развивающиеся компании» и вовсе хочется плакать.

   Что делать:

   При описании преимуществ думайте от человека и его личных интересов. Меньше мы , больше вы .

   Сконцентрируйтесь на том, что получит клиент. Пользователю все равно, динамично вы развиваетесь или нет, он хочет решить свою проблему с помощью конкретного товара или услуги. Покажите, за счет чего это произойдет.

   

3. Много «воды»

   Краткость - не всегда сестра таланта. Но и пространные описания преимуществ работы тоже пользы никакой не принесут.

   

   Никто не будет продираться через эту простыню текста, состоящего на 90% из шаблонных фраз.

   Что делать:

   Пишите четко и по существу, структурируйте информацию, не лейте воду. Не забывайте оформлять преимущества в удобном для чтения виде : используйте иконки, списки, таблицы.

   

4. Отсутствие фактов и доказательств

   Об этом уже упомянули, но повторим еще раз. На словах все без исключения лучшие. Если вы быстрее, внимательнее, надежнее конкурентов - докажите, не скромничайте. Сомнения клиента могут развеять факты. Без них он опять получает очередной набор клише, которые не склонят к покупке у вас.

   

   

   Что делать:

   Оперировать фактами: широкий ассортимент - сколько именно позиций и что это даст клиенту, низкая стоимость - какой минимальный порог и за счет чего цена мала, гарантия качества - какая именно, на сколько лет и т.д.

   Показать преимущества в сравнении с конкурентами. Распишите как дела обстоят у вас, а как в других компаниях. Позвольте клиенту наглядно убедиться, что у вас заказать продукцию явно выгоднее.

5. Преимущества для оптимизации или просто «чтобы было»

   Кто-то до сих пор считает, что текст нужен только для оптимизации и важно впихнуть в него как можно больше ключей. Про то, что нужно писать для людей, а не для поисковых роботов, часто забывают.

   В итоге получается такое:

   

   В чем тут преимущества - загадка. О какой покупке и доверии к компании может идти речь? Да и поисковики такому тексту будут не рады.

   Что делать:

   Писать для людей, а не для роботов. Оптимизация должна быть органична и незаметна, если ключевое слово ну никак не вписывается в ваше описание выгод, не используйте его.

6. Подмена преимуществ техническими свойствами или характеристиками товара

   Еще одна распространенная ошибка. Пользователю предлагают под видом выгод объем памяти в 1 Тб, супертехнологию 4K FullHD, уникальный метод сингулярного спектрального анализа, но не пишут, что это даст клиенту.

   

   Не каждый поймет, зачем ему эти терабайты памяти или чем отличается инновационный пистолет для Karcher от всех прочих.

   Что делать:

   Превращать свойства в выгоды. Подумайте и расскажите, что дадут пользователю компактные размеры электрокоптильни, чем хороша шерсть английский овец или инновационный бокс для экшн-камеры. Поясните пользователю, насколько жизнь станет проще и лучше с вашими услугами или товарами.

   

Вместо вывода:

Блок преимуществ - важный элемент текста. Читатель должен сразу получить ответ на вопрос «что здесь выгодного для меня». Вам нужно расположить к себе человека, добиться его доверия и подтолкнуть к совершению целевого действия.

Как же это сделать, спросите вы? Сложно дать универсальный ответ - ведь именно так создаются новые шаблоны и клише. У каждой компании, товара или услуги есть свои уникальные плюсы, важно уметь выделять и показывать их. При работе мы не просто представляем фирму и продукцию в выгодном свете, а внимательно изучаем потребности ЦА и рассказываем клиентам, какие именно выгоду и пользу он получит. С радостью поможем

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

требуется меньше складских запасов;

решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

движение наличных денежных средств ускоряется;

обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, - непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции - с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время - ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь - людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах - от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества - то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы - в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры - в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом - от продавца до инженера, - работающей как единое подразделение с одной общей целью - его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента - это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции - точнее, их системы создания стоимости - подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

Правило от 0,05 до 5

Правило 3/3

Правило 1/4 - 2 - 20

Правило 3x2

Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов - для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

составление предшествующей партии;

подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 - 2 - 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3x2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности - вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов - превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

станут ближе и важнее для своих покупателей;

займут лидирующие позиции в своих отраслях.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

В статье мы поведаем о вероятных направлениях конкурентных преимуществ на примерах компаний мировой величины, разглядим особенности сотворения преимуществ бизнеса в разных отраслях: в банковском секторе, на туристическом и гостиничном рынках, раздельно поведаем о специфике сотворения конкурентных преимуществ для магазинов оптовой и розничной торговли с учетом современных глобальных тенденций.

1. Универсально для всех
2. Достоинства в сфере торговли

Универсально для всех

Начнем перечень наших примеров конкурентных преимуществ с 12 наилучших методов их формирования, которые подготовлены анализа ведущих отраслей, глобальных брендов и больших рынков. Смысл всех примеров, обрисованных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы сотворения конкурентноспособного достоинства. На любом рынке можно одолеть. Принципиально отыскать ту особенность бизнеса, которая сумеет обеспечить высочайший уровень прибыли компании.

Исследования и инновации

IT ветвь является самой технологически снаряженной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать фаворитом в инноваторских решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию нововведений и технологий. Компании Apple и Sony - броский пример 2-ух компаний, которые достигнули лидерства на IT рынке благодаря использованию нововведений как устойчивого конкурентноспособного достоинства.

Известность бренда

Общемировое признание, известность и почтение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и властвовать на рынке в протяжении многих лет. Высочайшая осведомленность о бренде и положительный стиль марки также снизили для компании Virgin издержки на захват новых частей рынка.

Корпоративная репутация

Высочайший уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентноспособное преимущество для того, чтоб присвоить своим компаниям статус высочайшего мирового класса.

Патенты

Патентованные технологии - активы, способные обеспечить компании конкурентноспособное преимущество в длительной перспективе. В мировой практике обширно употребляется способы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтобы благодаря владению патентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.

Экономия на масштабе

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря собственной возможности создавать продукты в большенном объеме и держать единый уровень цен на всей местности торговли.

Резвый доступ к обратному капиталу

В мировой практике ОАО выигрывают перед личными компаниями благодаря собственной способности завлекать высочайший уровень инвестиций в очень маленький просвет времени. К примеру, компания Oracle завлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

Барьеры входа

Ограничения со стороны страны для соперников, протекционистская политика страны может служить конкурентноспособным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) либо Chevron (энергетика, США).

Высочайшее качество продукта и уровень сервиса

Высочайший уровень сервиса всегда является сильным конкурентноспособным преимуществом продукта. Компания IKEA захватила устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высочайшее свойства продукта по низкой стоимости и высочайший уровень после продажного обслуживания.

Эксклюзив

Coscharis Group захватила лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей Бмв по всей Западной Африке.

Упругость

Возможность резвой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft фаворитные позиции на мировом рынке программного обеспечения.

Скорость и время

Концентрация всех усилий на достижении наибольшей скорости и сокращении времени выполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли.

Низкие цены

Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высочайший уровень капитализации компании.

Улучшение обработки баз данных

GTBank, AT & T, Гугл, Facebook достигнули мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большенными объемами инфы.

Достоинства на рынке банковских услуг

В данном разделе мы предложим главные советы по развитию конкурентных преимуществ компаний банковского сектора. Ослабление экономики европейских государств в современном мире, увеличение уровня непостоянности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра базы конкурентных преимуществ денежного сектора. В 2013 - 2015 годах более прибыльной и животрепещущей для банковского сектора будет концентрация усилий на развитии последующих конкурентных преимуществ:

• увеличение доходности капитала
• достижение фаворитных позиций в доходности по одному либо нескольким фронтам банковской деятельности (другими словами переход к специализации и предоставлению наилучших процентных ставок для узеньких рыночных ниш)
• улучшение сервиса оказания банковских услуг, скорости и удобства совершения операций за счет обновления и упрощения бизнес-процессов
• достижение лидерства в безопасности, надежности и защите активов
• развитие мобильного интернет-банка и увеличение технологического уровня оказания услуг
• упрощение совершения покупок и понижение комиссий при помощи банковских карт (в том числе создание гарантий отмены платежа в случае нерадивого выполнения договоров купли-продажи - по примеру платежной систему PayPall)

Достоинства на рынке гостиничных услуг

Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашим гостиничным предприятием и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:

• лидерство по уровню сервиса
• преимущество малой стоимости (при условии существования способности получения более высочайшей прибыли в сопоставлении с соперниками)
• предоставление бесплатного питания либо других дополнительных услуг
• самые прибыльные программки лояльности, стимулирующие повторные покупки и поболее нередкое внедрение услугами гостиницы
• комфортное месторасположение гостиницы для определенных групп клиентов
• наличие всех нужных дополнительных услуг (конференц-зал, wi-fi, веб, бассейн, салон красы, ресторан и т.д.)
• уникальный стиль декорирования и обслуживания отеля, дозволяющие потребителю погрузиться в совсем новейшую обстановку

Достоинства на рынке туристских услуг

Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашей компанией и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для туристского бизнеса:

• лидерство в уровне предоставления сервиса
• фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов
• возможность установки низких цен (при условии существования способности получения более высочайшей прибыли в сопоставлении с соперниками)
• удобство использования услугой и минимизация времени клиента
• самые прибыльные программки лояльности, стимулирующие повторные покупки
• лидерство в одном из видов туризма (см. пример сегментирования туристского рынка)
• наличие всех нужных сопутствующих услуг
• самые достойные внимания программки путешествий
• наличие мобильного приложения и высочайшая технологичность услуги
• самые прибыльные пылающие туры

Достоинства в торговле

Более удачные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина): широта ассортимента, эксклюзивность продаж на определенной местности, возможность установки низких цен, лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании, наличие бесплатных призов для покупателя, лидерство в привлекательности промо-предложений, лидерство в качестве, свежести, современности реализуемых продуктов; компетентность персонала; легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя; компьютеризированность бизнеса и наличие веб торговли; самые прибыльные программки лояльности; советы профессионалов по выбору продуктов для покупателя; удобство расположения розничной точки.

Честно говоря, конкурентные преимущества — это тема, к которой у меня двоякое отношение. С одной стороны, отстраивать компанию от конкурентов на рынке — это очень интересная задача. Особенно когда компания, на первый взгляд, как все, и ничем особым не выделяется. В этом вопросе у меня позиция принципиальная. Я убежден, что отстроить можно любой бизнес, даже если он один из тысячи и торгует по ценам, выше средних по рынку.

Виды конкурентных преимуществ

Условно все конкурентные преимущества любой организации можно разделить на две большие группы.

1. Естественные (цена, сроки, условия доставки, авторитет, клиенты и т.д.)
2. Искусственные (личностный подход, гарантии, акции и т.д.)

Естественные преимущества имеют больший вес, потому что представляют собой фактическую информацию. Искусственные преимущества — это больше манипуляция, которая при грамотном использовании может в разы усиливать первую группу. К обеим группам мы еще вернемся чуть ниже.

А теперь самое интересное. Даже если компания считает себя такой же, как все, уступает конкурентам по ценам и считает, что ничем не выделяется, у нее все равно есть естественные преимущества, плюс, можно сделать искусственные. Просто нужно потратить немного времени, чтобы их найти и правильно сформулировать. И здесь все начинается с конкурентного анализа.

Конкурентный анализ, которого нет

Знаете, что самое удивительное в Рунете? 80-90% бизнеса не проводит конкурентный анализ и не выделяет преимущества компании по его итогу. Все, но что хватает сил и времени в большинстве случаев — это посмотреть на конкурентов и передрать у них какие-то элементы. Вот и вся отстройка. И именно здесь, как на дрожжах, растут клише. Как Вы думаете, кто первый придумал фразу “Молодая и динамично развивающаяся компания”? Это неважно. Многие взяли и… Тихонько переняли. Под шумок. Точно так же появились клише:

• Индивидуальный подход
• Высококвалифицированный профессионализм
• Высокое качество
• Первоклассный сервис
• Конкурентоспособные цены

И многие другие, которые по факту не являются конкурентными преимуществами. Хотя бы потому, что ни одна компания в здравом уме не скажет, что у нее работают дилетанты, а качество чуть хуже, чем никакое.

Меня вообще удивляет отношение некоторых бизнесменов. С ними пообщаешься — у них все “как-то” работает, заказы “как-то” идут, прибыль есть — и ладно. Зачем что-то придумывать, описывать и считать? Но как только дела начинают идти туго, вот тогда все вспоминают о маркетинге, отстройке от конкурентов и преимуществах компании. Примечательно, что никто при этом не считает деньги, которые были недополучены из-за такого легкомысленного подхода. А ведь это тоже прибыль. Могла бы быть…

В 80-90% случаев бизнес Рунета не проводит конкурентный анализ и не показывает преимущества компании своим клиентам.

Тем не менее, у всего этого есть и положительный момент. Когда никто не показывает своих преимуществ, отстроиться проще. А значит, проще привлекать новых клиентов, которые ищут и сравнивают.

Конкурентные преимущества продукции (товара)

Есть еще одна грубая ошибка, которую допускают многие предприятия при формулировке преимуществ. Но здесь стоит сразу оговориться, что это не относится к монополистам. Суть ошибки в том, что клиенту показываются преимущества товара или услуги, но не компании. На практике это выглядит следующим образом.

Вот почему очень важно правильно расставлять акценты и выводить на передний план выгоды и эмоции, которые получает и испытывает человек при работе с организацией, а не от покупки самого продукта. Повторюсь, это не касается монополистов, которые производят продукт, неразрывно связанный с ними.

Основные конкурентные преимущества: естественные и искусственные

Самое время вернуться к разновидностям преимуществ. Как я уже говорил, их можно разделить на две большие группы. Вот они.

Группа №1: естественные (фактические) преимущества

Представители этой группы существуют сами по себе, как факт. Только многие о них не пишут. Одни, думая, что это очевидно, другие — потому что прячутся за корпоративными клише. В группу входят:

Цена — одно из самых сильных конкурентных преимуществ (особенно когда других нет). Если Ваши цены ниже, чем у конкурентов — пишите насколько. Т.е. не “низкие цены”, а “цены, на 20% ниже рыночных”. Или “Оптовые цены в розницу”. Цифры играют ключевую роль, особенно когда Вы работаете в корпоративном сегменте (B2B).

Сроки (время) . Если Вы доставляете товар с сегодня-на-сегодня — скажите об этом. Если Вы доставляете в отдаленные регионы страны за 2-3 дня — скажите об этом. Очень часто вопрос сроков поставки стоит очень остро, и если у Вас досконально проработана логистика, то пишите конкретно, куда и за сколько Вы можете доставить товар. Опять же, избегайте абстрактных клише а-ля “быстрая/оперативная доставка”.

Опыт. Если Ваши сотрудники “собаку съели” на том, что Вы продаете, и знают всю подноготную Вашего бизнеса — напишите об этом. Покупатели любят работать с профессионалами, у которых можно проконсультироваться. Кроме того, покупая товар или услугу у опытного продавца, клиенты чувствуют себя более защищенными, что приближает их к покупке именно у Вас.

Особые условия. Если у Вас есть какие-то специальные условия поставок (отсрочка платежа, постоплата, скидки, наличие шоу-рума, географическое местоположение, широкая складская программа или ассортимент и т.д.). Все то, чего нет у конкурентов — сгодится.

Авторитет. Сертификаты, грамоты, дипломы, крупные клиенты или поставщики, участие в выставках и другие свидетельства, которые увеличивают значимость Вашей компании. Большое подспорье — статус признанного эксперта. Это когда сотрудники компании выступают на конференциях, имеют раскрученный канал на YouTube или дают интервью в профильных СМИ.

Узкая специализация. Представьте, что у Вас автомобиль Mercedes. И перед Вами две мастерские: профильный сервис, который занимается только “мерсами” и многопрофильный, который чинит все: от УАЗиков до тракторов. В какой сервис Вы обратитесь? Держу пари, в первый, даже если в нем будут цены выше. Это одна из разновидностей уникального торгового предложения (УТП) — см. ниже.

Другие фактические преимущества. Например, у вас может быть ассортимент шире, чем у конкурентов. Или особая технология, которой нет у других (или которая есть у всех, но о которой не пишут конкуренты). Здесь может быть все что угодно. Главное — чтобы у Вас было что-то, чего нет у других. Как факт. Это тоже составляет Ваше УТП.

Группа №2: искусственные преимущества

Я эту группу особенно люблю, потому что она здорово выручает в ситуациях, когда у компании заказчика нет как таковых преимуществ. Это особенно актуально в следующих случаях:

1. Молодая компания, только выходит на рынок, не имеет ни клиентов, ни кейсов, ни отзывов. Как вариант — специалисты выходят из более крупной компании и организуют свою.
2. Компания занимает место в нише где-то посередине: у нее нет широкого ассортимента, как у крупных розничных сетей, и нет узкой специализации. Т.е. продает товары, как все, по ценам чуть выше средних по рынку.
3. У компании есть отстройка, но такая же, как и у конкурентов. Т.е. все в нише используют одни и те же фактические преимущества: скидки, опыт и пр.

Во всех трех случаях помогает введение искусственных преимуществ. К ним относятся:

Добавочная ценность. Например, Вы продаете ноутбуки. Но Вы не можете конкурировать по цене с более крупным продавцом. Тогда Вы идете на хитрость: устанавливаете на ноутбук операционную систему и базовый набор программ, продавая его чуть дороже. Другими словами, Вы создаете добавочную ценность. Сюда же входят различные акции а-ля «Купи и выиграй…», «При покупке квартиры — футболка в подарок» и пр.

Личностная отстройка. Классно работает, когда все вокруг прячутся за корпоративными клише. Суть ее в том, что Вы показываете лицо компании (например, директора) и задействуете . Работает отлично практически в любой нише: от продажи детских игрушек до бронированных дверей.

Ответственность. Очень сильное преимущество, которое я активно использую на сайте своей лаборатории. Отлично комбинируется с предыдущим пунктом. Люди любят работать с теми, кто не боится брать ответственность за товары и/или услуги, которые продает.

Отзывы. При условии, что они настоящие. Чем авторитетнее человек, который дает Вам отзыв, тем сильнее воздействие на аудиторию (см. триггер “ ”). Отзывы на фирменном бланке с печатью и подписью работают лучше.

Демонстрация. Лучшая презентация — это демонстрация. Допустим, нет у Вас других преимуществ. Или есть, но неявные. Сделайте наглядную презентацию того, что продаете. Если это услуги — покажите, как Вы их оказываете, снимите видео. При этом важно правильно расставить акценты. Например, если проверяете каждый товар на работоспособность, расскажите об этом. И это станет преимуществом Вашей компании.

Кейсы. Это, своего рода, наглядная демонстрация решенных задач (выполненных проектов). Я всегда рекомендую их описывать, потому что они отлично работают на продажи. Но бывают ситуации, когда кейсов нет. Особенно это актуально для молодых компаний. Тогда можно сделать так называемые искусственные кейсы. Суть проста: окажите услугу сами себе или гипотетическому клиенту. Как вариант — настоящему клиенту по взаимозачету (в зависимости от рода услуг, если это возможно). Так у Вас будет кейс, который можно показать и продемонстрировать свою экспертизу.

Уникальное торговое предложение. Мы о нем уже говорили чуть выше. Суть его в том, что Вы вводите какую-то деталь или раскрываете информацию, которая отстраивает Вас от конкурентов. Вот взять хотя бы меня. Я оказываю услуги копирайтинга. Но услуги копирайтинга в широком спектре оказывают многие специалисты. И мое УТП заключается в том, что я даю гарантию результата, выраженного в цифрах. Т.е. я работаю с цифрами как объективным показателем эффективности. И это цепляет. Подробнее об УТП Вы можете узнать в .

Как найти и правильно описать преимущества компании

Как я уже говорил, я твердо убежден, что у каждой компании есть свои достоинства (и недостатки, но это сейчас неважно:)). Даже если она крепкий середнячок и продает все как у всех. И даже если Вам кажется, что Ваша компания ничем особым не выделяется, самый просто способ разобраться в ситуации — это спросить напрямую клиентов, которые уже с Вами работают. При этом будьте готовы, что ответы могут Вас удивить.

Самый простой способ выяснить сильные стороны Вашей компании — спросить у клиентов, почему они остановили свой выбор именно на Вас.

Кто-то скажет, что работает с Вами потому что Вы ближе (в географическом плане). Кто-то скажет, что Вы вызываете доверие, а кому-то Вы просто понравились. Собирайте и анализируйте эту информацию, и она увеличит Вашу прибыль.

Но это еще не все. Возьмите лист бумаги и выпишите сильные и слабые стороны Вашей компании. Объективно. Как на духу. Другими словами, то, что у Вас есть и чего у Вас нет (или пока нет). При этом старайтесь избегать абстракций, заменяя их на конкретику. Посмотрите примеры.

Далеко не обо всех преимуществах можно и нужно писать на том же сайте. Однако на данном этапе задача выписать как можно больше сильных и слабых сторон предприятия. Это важная отправная точка.

Возьмите ручку, бумагу. Разделите лист на две колонки и выпишите в одну преимущества, в во вторую — недостатки компании. Можно под чашечку кофе. На рябину не смотрите, она тут так, для антуража.

Да, у нас есть , но зато это

Посмотрите примеры:

Недостаток	Превращение в преимущество
Офис на окраине	Да, но зато офис и склад в одном месте. Можно сразу посмотреть товар. Свободная парковка даже для грузового транспорта.
Цена выше, чем у конкурентов	Да, но зато богатая комплектация: компьютер + установленная операционная система + набор базовых программ + подарок.
Долгая поставка под заказ	Да, но зато есть не только типовые комплектующие, но и редкие запчасти по индивидуальному заказу.
Молодая и неопытная компания	Да, но зато есть мобильность, высокая оперативность, гибкость и отсутствие бюрократических проволочек (эти моменты нужно раскрыть предметно).
Небольшой ассортимент	Да, но зато есть специализация на бренде. Более глубокие познания в нем. Возможность консультировать лучше, чем конкуренты.

Идею Вы поняли. Так у Вас появляются сразу несколько видов конкурентных преимуществ:

1. Естественные (фактическая информация, которая у Вас есть, и которая отстраивает Вас от конкурентов)
2. Искусственные (усилители, которые также отстраивают Вас от конкурентов — гарантии, личностный подход и т.д.)
3. “Перевертыши” — это недостатки, которые превращены в достоинства. Они дополняют первые два пункта.

Маленькая хитрость

Этот трюк я использую время от времени, когда нет возможности показать достоинства в полной мере, а также в ряде других случаев, когда нужно что-то более “увесистое”. Тогда я не просто пишу преимущества компании, а объединяю их с выгодами, которые получает клиент от товара или услуги. Получается этакая “гремучая смесь”.

Посмотрите, как это выглядит на практике.

• Было: Опыт 10 лет
• Стало: Экономия бюджета до 80% за счет наработок 10-летнего опыта

Или другой пример.

• Было: Низкие цены
• Стало: Цена ниже на 15%, плюс сокращение транспортных издержек на 10% за счет собственного автопарка.

О том, как правильно формировать выгоды, Вы можете подробно узнать из .

Резюме

Сегодня мы рассмотрели типы основных конкурентных преимуществ компании и на примерах разобрали, как их правильно формулировать. При этом важно понимать, что все то, что мы сегодня делали, должно по умолчанию входить в состав конкурентной стратегии (если она разрабатывается). Другими словами, все будет работать лучше, когда увязано в единую систему.

Я очень надеюсь, что информация в этой статье расширит Ваши возможности и позволит более эффективно проводить конкурентный анализ. В свою очередь, если у Вас возникнут вопросы — задайте их в комментариях.

Я уверен, у Вас все получится!