Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

генеральный директор

Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

Бенджамин Франклин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!” . На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз” .

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

• Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
• Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
• Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.

1. Система регламентов ().
2. База знаний компании ().
3. Постоянный разбор управленческих ситуаций ().
4. Система грейдов. О них и пойдёт подробная речь в этой статье.

Что такое грейды?

Грейд - это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов - последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

• Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
• Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
• Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
• Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

Выгоды для сотрудников от работы с грейдами

• Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно:-)
• Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
• Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, - жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье:-)

Ключевые принципы внедрения системы грейдов

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности - свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
5. Шаг грейда - это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” ( ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, - кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов - это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них

• “У меня нет времени на обучение” - Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” - Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке” - Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” - Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? В письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании "Открытая Студия"

• Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”): разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
• Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы; 2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
• Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
• Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
• Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
• Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала

В целях обеспечения единых принципов организации оплаты и нормирования труда работников подразделений предприятия было разработано положение об оплате и нормировании труда работников ООО «ПКФ Строймонтаж» Основными составляющими оплаты труда по положению являются:

нормативные документы: нормативы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.;

тарифная система, определяющая дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда, квалификации работника, условий труда на рабочем месте;

система премирования, увязывающая оплату труда с результатами работы Общества, подразделений, а также степень личного вклада работника;

доплаты и надбавки стимулирующего характера, увязывающие размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами;

доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, предусмотренных законодательством;

единовременные премии и вознаграждения, применяемые с целью материальной заинтересованности работника.

Для выполнения производственных задач в ООО «ПКФ Строймонтаж» действуют следующие системы оплаты труда:

повременно - премиальная и окладно - премиальная оплата труда;

сдельно - премиальная оплата труда и индивидуальная.

Заработная плата работников состоит из двух частей: постоянная и переменная. В состав постоянной части входит заработная плата, начисленная исходя из базового оклада, надбавок и доплат, выплачиваемых по законодательству. Переменная часть состоит из разнообразных премий за качество работы и результативность индивидуальных показателей, премии по итогам работы подразделения, премии за личное участие в проектах.

Система грейдирования удобна для крупных и средних компаний, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, например, повышение рабочим квалификации скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, хотя работник останется на своей должности.

Грейдирование преследует следующие цели:

сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;

прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;

простое определение уровня оплаты для новых позиций;

работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;

повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;

повышает прозрачность компании для инвесторов.

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Принципы грейдирования: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность.

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);

стандарты выполнения обязанностей и условия труда;

личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое

2. Определение ценности должностей. Для этого на практике пользуются двумя типами процедур определения ценности должности, приведенных в Приложении 1.

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

Грейды формируют разнообразными способами. При использовании неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами и приемлемые для определенной компании. При использовании факторно - баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов баллов в каждом грейде.

На этом этапе важно определить границы грейдов, поэтому делают приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Для удобства вводят и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ - менеджеры (1-2 грейд)

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15–30%, а минимальное - ниже среднего на 15–30%.

Диапазоны можно формировать двумя способами:

устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;

определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов).

Эти коэффициенты показывают во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная на предприятии минимальная заработная плата. Установленные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Пример построения коэффициентов межквалификационных соотношений рассмотрен в таблице 3.

Таблица 3.1

Пример построения межквалификационных соотношений

			Среднее значение в диапазоне, Ксред.	Абсолютный рост, Ксред	Относительный рост, Ксред., %	диапазона	Перекрытие в диапазоне

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Управление организации труда и заработной платы (далее по тексту – УОТиЗ) является структурным подразделением ООО «ПКФ Строймонтаж». Начальнику УОТиЗ непосредственно подчиняются: отдел организации труда и заработной платы (далее – ООТиЗ) и отдел нормирования труда (далее – ОНТ). На УОТиЗ возложены следующие задачи:

совершенствование организации и нормирования труда в структурных подразделениях компании;

организация оплаты и стимулирования труда работников;

учет использования рабочего времени.

Таким образом, УОТиЗ обладает всеми необходимыми полномочиями и располагает достаточной информацией для разработки и внедрения системы оплаты труда на основе грейдов в ООО «ПКФ Строймонтаж». Весь процесс по этим работам разделился на этапы:

Подготовительный;

Проведение оценки должностей и профессий;

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок;

Установление тарифных ставок для каждого грейда рабочим и вилки окладов для грейдов специалистов и руководителей;

формализация системы грейдирования на предприятии.

Основной особенностью при разработке системы грейдирования для ООО «ПКФ Строймонтаж», стало установление грейдов профессий в отдельности для каждого структурного подразделения предприятия. Это связано с их разрозненностью территориально, по выполняемым работам и оказываемым услугам. Для каждого этапа выделен следующий состав работ с указанием срока их проведения, показанный в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Структура процесса грейдирования в ООО «ПКФ Строймонтаж»

Название этапа	Состав работ
1 Подготовительный	Определение целевых значений экономических показателей по труду Составление списка всех должностей и профессий в компании
2Проведение описания должностей и профессий	Разработка вопросов для оценки сотрудников Проведение описания и систематизация полученной информации
3 Проведение оценки должностей и профессий	Выделение наиболее значимых факторов для оценки Описание уровней оценки по каждому из факторов Определение для каждой категории релевантных для нее факторов Заполнение ведомости оценки позиций по столбцам
4Определение грейдов	Присвоение веса каждому фактору оценки Определение грейдового балла для каждой должности и профессии Установление грейда
5 Установление тарифных ставок работникам и вилки окладов специалистам и руководителям	Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренд) Установление тарифных ставок и окладов Корректировка оценки Разработка порядка установления тарифных ставок и окладов при переводах и приеме на работу должностей и профессий
6 Формализация системы оплаты труда основе грейдов в компании	Подготовка и выпуск приказа о вводе новой системы оплаты труда и разработка нового положения о системе оплаты и нормирования труда Переведение работников на новые оклады и тарифы Корректировка оплаты труда сотрудников
ИТОГО на весь процесс, недели

Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размере и структуре. ООТиЗ было определено, что переход на новую систему оплаты труда приведет к повышению фонда заработной платы в среднем от 8 до 15 процентов. После составляется список всех должностей и профессий на основе действующего штатного расписания ООО «ПКФ Строймонтаж». Такой вид персонала как топ – менеджеры попали в систему грейдов, для категории специалистов разница в оплате труда будет учтена при установлении оклада в пределах вилки грейда. Что касается разрядов рабочих, то грейд профессии будет установлен с учетом разряда по данной профессии.

Проведение описания должностей и профессий. Вся необходимая информация берется из положений по управлениям, отделам и подразделениям, а так же должностным инструкциям работников предприятия. По каждой должности и профессии собирается следующая информация:

общая информация (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);

обязанности, ответственность и полномочия;

взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;

стандарты выполнения обязанностей и условия труда.

Проведение оценки позиций должностей и профессий. Производят оценку позиций, используя подход, основанный на содержании позиции, т.е. оценивают должности в зависимости от ценности для предприятия. Для оценки позиции УОТиЗ выбрал из множества факторов наиболее значимые для ООО «ПКФ Строймонтаж»:

Цена ошибки;

Условия труда;

Необходимость поиска нестандартных подходов;

Необходимость работы со сложным оборудованием;

Объем собираемой и обрабатываемой информации;

Необходимость обновления знаний;

Интенсивность внутреннего взаимодействия;

Интенсивность внешнего взаимодействия;

Самостоятельность принятия решений;

Количество подчиненных.

Специалистами УОТиЗ осуществляется предварительная оценка должностей и профессий компании в следующем порядке:

1. Позиции оцениваются пошкально, т.е. ведомость оценки позиций заполняется по столбцам, образец ведомости представлен в соответствии с таблицей 4.

2. Каждая позиция оценивается в соответствии с описанным уровнем по каждому из факторов. Все работники ООО «ПКФ Строймонтаж» разделяются на три категории – руководители, специалисты и рабочие. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Шкала оценки позиций

		Руководители (средние и линейные менеджеры)	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки
	Условия труда
	Необходимость поиска нестандартных подходов
Работа с информацией и взаимодействие
Управление
	Количество подчиненных

3. Оцениваемая позиция сравнивается с уже оцененными позициями по рассматриваемому фактору;

4. Ведомость с предварительными оценками позиций передается руководителю управления для экспертной оценки;

5. Ведомость оценки позиций с экспертной оценкой руководителя управления передается в комитет по оценке позиций (далее по тексту – КОП). В КОП входят главные специалисты и начальники управлений всех сфер деятельности.

Оценка проводится без участия работников, занимающих эти позиции. В целях обеспечения большей точности оценки позиций специалисты УОТиЗ и КОП имеют право приглашать экспертов. При оценке позиций средних менеджеров экспертом является руководитель подразделения. При оценке позиций линейных менеджеров, специалистов, рабочих экспертом является руководитель подразделения или работник, которому руководитель подразделения делегировал свои полномочия (начальник управления, начальник цеха).

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок позиций включает в себя ряд этапов:

1. Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 6.

Таблица 3.4

Веса факторов оценки позиций

Наименование фактора	Веса факторов оценки позиций, %
	Средние менеджеры	Линейные менеджеры	Специалисты
Цена ошибки
Условия труда
Необходимость поиска нестандартных подходов
Необходимость работы со сложным оборудованием
Объем собираемой и обрабатываемой информации
Необходимость обновления знаний
Интенсивность внутреннего взаимодействия
Интенсивность внешнего взаимодействия
Самостоятельность принятия решений
Количество подчиненных

2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 3.5.

Таблица 3.5.

Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

Номер грейда должности и профессии	Диапазон значений грейдовых баллов
	Средние и линейные менеджеры	Специалисты

3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;

пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);

девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Процедура пересмотра окладов в пределах вилки окладов грейда осуществляется, как правило, не чаще одного раза в год. Руководитель подразделения формирует список работников подразделения, рекомендуемых на повышение оклада. При выборе кандидатов на повышение оклада руководитель должен следовать такими критериями, как: устойчивые производственные результаты, достижение максимальной результативности, высокий уровень производственной и трудовой дисциплины, увеличение объёма выполняемых работ, кроме закрепленных в должностной инструкции, опыт и стаж работы работника в должности.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «ПКФ Строймонтаж» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

приказ о введении системы грейдов;

положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;

порядок введения новой должности в штатное расписание;

порядок оценки/переоценки должностей;

мероприятия по обновлению системы грейдов

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;

позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;

удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;

является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;

оптимизирует расстановку трудовых ресурсов

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;

за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;

за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости.

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.

Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов – что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «ПКФ Строймонтаж» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;

упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;

сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;

повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;

повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;

учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Право выбора формы и системы оплаты труда принадлежит организации. Отдавая предпочтение системе оплаты труда на основе грейдов, обратите внимание на разъяснения специалиста Минтруда и соцзащиты, приведенные в данной статье.

Традиционно распределение профессий и должностей работников осуществляется по разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь или тарифной сетки, утверждаемой в локальном нормативном правовом акте организации.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников (подп. 3.4 п. 3 Ре-ко-мен-даций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104 *).

____________________

* Гл. бухгалтер. Зарплата. - 2011. - № 22. - С. 7.

Справочно: Термин "грейд" произошел от англ. grade - располагать по степеням, ранжировать.

Построение системы оплаты труда на основе грейдирования получило широкое распространение, поскольку позволяет учесть специфику производственно-хозяйственной деятельности организации.

Чем привлекательна система оплаты труда на основе грейдов

Такая система оплаты труда:

Прозрачна и справедлива за счет очевидной понятности для всех работников зависимости заработной платы от сложности труда и личной результативности работника;

Обеспечивает обоснованную дифференциацию заработной платы "переоцененных" и "недооцененных" работников в прежней системе оплаты труда;

Усиливает мотивацию работников к напряженному труду, поскольку чем выше сложность труда работника и его личная результативность, тем большую заработную плату он может получить.

Конкретная профессия (должность) оценивается в баллах и относится к определенному грейду

При системе грейдов оценивают значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью можно использовать различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивают определенным количеством баллов. Шкалу всех оценок разбивают на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда необходимо установить диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1) устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы определяют с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);

2) определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3) для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4) определяется размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов можно предусмотреть, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться. Это позволит применять гибкие схемы мотивации труда работников.

Примерная схема оплаты труда на основе системы грейдов

1. Определяем критерии оценки должностей.

Для оценивания должностей в организации необходимо установить перечень необходимых критериев их оценки:

Управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

Ответственность (оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

Сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику на данном рабочем месте);

Самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);

Квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);

Цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Важно! Количество критериев оценки должностей (профессий) наниматель определяет самостоятельно в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.

Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов.

В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости (см. табл. 1). Все должности в организации оцениваются по единым критериям для того, чтобы обеспечить сопоставимость оценок друг с другом.

2. Устанавливаем уровни оценивания должностей.

Уровни оценивания (распределение баллов) устанавливают по критериям оценки должностей (см. табл. 2). Уровни оценивания необходимы для того, чтобы измерить различия в сложности трудового процесса, задавая порядок постепенного усложнения работ. Они отражают степень причастности конкретной должности к определенным критериям оценки с учетом личного вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации. Число уровней может быть различным: чем сложнее содержание труда в организации и разнообразнее труд работников, тем больше уровней оценивания имеют критерии оценки должностей.

3. Определяем ценность каждой должности.

Суммарную оценку каждой должности следует определять по критериям оценки должностей в баллах (см. табл. 3). Суммарная оценка показывает ценность каждой должности в организации.

Итоговая сумма баллов для руководителя организации должна быть максимальной (100 баллов). Для остальных работников итоговая сумма баллов зависит от наименования должности, разнообразия и сложности трудового процесса, а также личного вклада в общие результаты деятельности организации.

Суммарную оценку должностей в баллах по критериям оценки должностей обычно осуществляют специалисты соответствующих подразделений в организации (например, экономисты, бухгалтеры) с привлечением первых лиц организации, выступающих в роли экспертов.

Должности, получившие балльные оценки, надо ранжировать по возрастанию. Таким образом, мы получаем числовые значения балльных оценок. Каждому значению этого ряда соответствует определенная должность в организации. В данном ряду могут быть должности, имеющие одинаковые значения балльной оценки.

4. Формируем квалификационные группы - грейды.

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы по оплате труда (грейды) (см. табл. 4).

Количество грейдов определяют путем разбивания всего множества балльных оценок на интервалы. Интервалы могут быть равными, т.е. выделены с одинаковым шагом, либо неравными - выделены с разным шагом.

Количество грейдов в разных организациях может быть различным, как правило, от 5 до 15. Их количество зависит от общего количества рабочих мест в организации, организационной структуры, разнообразия и сложности труда на этих рабочих местах.

Например:

0-30 баллов - 1-й грейд;

31-45 баллов - 2-й грейд;

46-60 баллов - 3-й грейд;

61-80 баллов - 4-й грейд;

81-100 баллов - 5-й грейд.

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах наниматель устанавливает самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.

Важно! После группирования должностей и определения количества грейдов, необходимых для построения системы оплаты труда в организации, можно производить корректировку распределения должностей по грейдам. Так, некоторые должности ввиду их особой значимости для организации могут быть переведены в более высокий грейд и, наоборот, ввиду меньшей значимости - в более низкий грейд.

5. Рассчитываем интервалы межквалификационных соотношений.

Интервалы межквалификационных соотношений определяют путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем базовая заработная плата, предусмотренная в организации.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливает наниматель самостоятельно, и они служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды) (см. табл. 5).

6. Определяем размер базовой величины и диапазоны окладов.

Исходя из финансовых возможностей организации наниматель определяет размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводят в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может быть установлен дифференцированно, в т.ч. для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Диапазон окладов применяют для мотивации работников к более напряженному и результативному труду в организации. Таким образом, работники, выполняющие близкие по сложности трудовые функции и потому попадающие в один грейд, но отличающиеся разным отношением к труду, получают возможность иметь разные тарифные ставки (оклады) в пределах своего грейда.

Например, базовая заработная плата в организации установлена для всех должностей в едином размере 1 000 000 руб. Тогда диапазоны окладов будут следующими (см. табл. 6).

Если для отдельных должностей, например руководителя и его заместителя, базовая заработная плата установлена в размере 1 200 000 руб., то диапазон окладов для указанных должностей составит 4 800 000-8 400 000 руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.

Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор). Лиц, ответственных за разработку, внедрение и организацию данной системы оплаты труда, также определяет наниматель.

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

• Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
• Система з/п в компании не отражает её специфику.
• Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
• Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
• Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

• Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
• Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
• Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

• оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
• оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
• компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

• при пересмотре структуры организации;
• для определения зарплаты новых работников;
• при пересмотре оплаты труда;
• для определения уровня карьерного роста сотрудников;
• при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

• прозрачность;
• справедливость;
• способ привлечения и удержания сотрудников;
• качественное управление бюджетом;
• открытость карьерных перспектив;
• повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

• Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
• Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
• Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.

В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.

Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.

Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала .

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах , в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — .

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие .

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям , в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприяти й. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда
Плюсы	Минусы
Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии	Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника	Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы	Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
Структура компании становится более организованной и правильной

Выводы

Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.