Вы честный, трудолюбивый, принципиальный. А он нет. Вы действуете в открытую, а он исподтишка. Вы хотите быть у всех на виду и на устах. А он предпочитает тень. Кто же из вас быстрее преодолеет карьерную лестницу и возьмет первый приз? Не спешите с ответом, он не так очевиден. Ведь Вы просто топ-менеджер. А он - серый кардинал.

Как вычислить СК?

Как известно, очень трудно искать черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет. Серый кардинал на то и серый, чтобы легко спрятаться на любом фоне, прикинуться ветошкой в любой ситуации, а уж потом…. Но потом будет поздно, поэтому если есть малейшие подозрения о том, что в компании действует серый кардинал, вычислять его нужно немедленно. А для этого нужно в первую очередь определить, кого именно мы ищем, и от кого может исходить потенциальная опасность.

Психологический портрет СК

Сразу же исключаем из числа подозреваемых ярких, эмоциональных сотрудников, выраженных экстравертов.

Обращаем внимание на тех, кто избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но не лишен честолюбия.

Чаще всего серыми кардиналами становятся флегматики со скрытой жаждой власти или люди с сильным характером, но с большим количеством комплексов.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

Серый кардинал – это одновременно плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».

Кроме того, это человек, который не дорожит людьми, не имеет друзей и не стремится ими обзавестись.

Наибольшее удовлетворение такому «персонажу» приносит ситуация, о которой он может сказать «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. В этом случае он может играть роль его антипода по принципу «Плохой следователь – хороший следователь»

Если же вы не чувствуете в себе психологического таланта и не можете отличить флегматика от холерика, то обнаружить теневого деятеля поможет методика «360 градусов». Хотя, по мнению Светланы Чумаковой, чаще всего в таком серьезном и дорогостоящем исследовании нет никакой необходимости, поскольку обычно серого кардинала и так все в компании прекрасно знают, даже если скрывают это.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа может быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:
HR-директор или один из его замов
Консультант, советник или персональный коуч руководителя
Юрист
Секретарь или персональный помощник руководителя
Один из замов руководителя
Психоаналитик
Жена или любовница руководителя
Астролог, гадалка или другой «духовный наставник»

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее, в силу удаленности от носителя власти. Но трудно не значит – невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Когда же субъект обнаружен, пора перейти к решению второй, гораздо более сложной задачи.

Как избавиться от СК?

Для того чтобы освободиться от влияния фаворитов и серых кардиналов, которые привели ее к власти, императрица Екатерина Великая затеяла дорогостоящий и авантюрный проект, вошедший в историю, как «раздел Польши». И хотя ее цель была достигнута: и Потемкины, и Орловы были удалены от престола, этот способ вряд ли можно считать особенно эффективным. Как же сегодня с наименьшими потерями расстаться с серой фигурой за спиной?

Анастасия Куликова, ведущий консультант Консалтинг-Центра «Шаг»: - Наличие в компании такого «персонажа» - это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

Марина Князева, психолог-консультант, компания «Ламбрэ»: - Избавиться не значит выставить из компании. Серому кардиналу, или неформальному лидеру, необходимо выделить собственную сферу деятельности, возможно, придется даже повысить его в должности. Если влияние неформального лидера положительно, то его назначение на руководящую должность пойдет на пользу и ему: он переключит свою энергию в мирное русло, и коллективу: люди к нему потянутся. Если же влияние было негативным, то, став одним из власть предержащих, он потеряет в глазах народа авторитет оппозиционера. Но самое главное в этой ситуации - научиться управлять серым кардиналом, а для этого необходимо понять, какими рычагами управления он сам пользуется. «Подконтрольный» серый кардинал может быть очень полезен компании, а вот изгнанный неформальный лидер может принести колоссальный вред, особенно если это действительно ценная фигура. Его могут приютить ваши конкуренты, а человек с таким складом характера обиды не прощает и долго не забывает. Так что, прежде чем ввязываться в драку, подумайте, чем она может закончиться.

Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг»: - Самый простой способ вычислить серого кардинала – определить того, кто наделен максимальным объемом «незаслуженных» привилегий. Значит, для того чтобы избавиться от такого неформального лидера, нужно просто сделать тайное явным. Измените процесс принятия решений и распределение благ так, чтобы они стали прозрачными, и кардинал уйдет... Но не сможет ли в этом случае серый кардинал стать официальным лидером? Возможно, да, но ему будет очень непросто перебороть в себе привычку манипулировать другими, поскольку эта проблема - из области внутренних убеждений.

Как стать СК?

Но, возможно, перед вами стоит задача иного плана. Вы намерены сами облачиться в серый костюм «подпольщика». О том, как это делается, рассказывает Андрей Н., заместитель HR-директора: - В каждой даже самой благополучной фирме есть свои подводные камни, течения, а временами встречаются даже затонувшие подводные лодки. Наша не была исключением, это я понял почти сразу. И решил рискнуть и пуститься в это полное опасностей подводное приключение в поисках если не сокровищ погибших капитанов, то хотя бы лучшей должности, оклада, а в перспективе и … Но об этом позже.

Через месяц работы я осознал, что ни один из начальников отделов, заместителей шефа и их заместителей в ближайшее время не собирается уходить на пенсию, умирать или искать другое место работы, а, следовательно, нечего и думать о том, чтобы продвинуться по карьерной лестнице путем честного исполнения своей работы. Оставалось одно - стать неформальным лидером. Но как? Применив все знания, полученные в институте, и опыт предыдущих мест работы, я выработал план действий, который и стал неукоснительно исполнять. Если Вы находитесь в аналогичной ситуации, и другой возможности реализовать свои амбиции у Вас нет, можете взять его на вооружение. Как показало время, я выбрал абсолютно правильную тактику.

Стратегический план захвата власти:

Найти ныне действующего неформального лидера (это не сложно) или серого кардинала (гораздо сложнее). И снискать его расположение или хотя бы обратить на себя его внимание. Как: Для этого просто нужно чаще сталкиваться с ним в самых разных ситуациях, всегда оказывать ему мелкие услуги, вызываться выполнять поручения.

Стать незаменимым сотрудником не только для своего непосредственного начальника, но и для его начальника. Как: Выполнять чуть больше работы, чем поручено, предугадывать, что еще могут поручить, всегда быть в курсе происходящего в коллективе, у клиентов, у конкурентов и т. п.

Постепенно, но регулярно расширять свои полномочия, сначала захватив часть возможностей своих коллег, а потом и начальника. Как: Заменить заболевшего или уехавшего в отпуск, а после возвращения часть его наиболее важных полномочий оставить при себе.

Подружиться с людьми, вхожими в кабинет шефа и имеющими на него влияние. Как: Узнать, чем они интересуются, увлекаются, куда ходят, и начать интересоваться тем же самым, посещать те же места.

Копировать рабочий стиль своего начальника. Как: Работать в то время, когда работает шеф, придерживаться того же стиля в одежде, так же, насколько это возможно, относиться ко всем остальным сотрудникам.

Стать членом и душой существующей в конторе неформальной организации или объединения. Как: Активно участвовать во всех их мероприятиях, предлагать свои идеи на эту тему.

Ни в коем случае Не:

*втягивайтесь в борьбу различных начальников между собой, в самых острых случаях берите больничный или отпуск;
*демонстрируйте свои реальные возможности и власть, пока не придет время;
*рассказывайте никому ничего компрометирующего о себе, лучше вообще ничего конкретного;
*показывайте, как вы действительно относитесь к начальнику, и тем более к его начальнику;
*спорьте по важным вопросам, при этом можно отстаивать свое мнение по мелочам, чтобы не показаться человеком,
совершенно не имеющим мнения.

Могу гарантировать, что если точно выполнять эти правила, то самое большое через полгода ваше положение в любимой конторе изменится: не зависимо от должности к вам станут относиться сначала насторожено, потом внимательно, потом уважительно, потом с опаской, а потом… Все зависит только от вас: захотите прибрать власть к рукам – приберете. Что касается лично меня, то я не упустил такой приятной возможности. Но самое важное - никогда не относитесь к борьбе за неформальное лидерство слишком серьезно. Это просто игра. Иначе вместо мантии серого кардинала вам может достаться смирительная рубашка.

Литература «в тему»: Д. Макговерн «Мартин Борман. Серый кардинал в коричневой униформе», 2000, «Феникс»;
В. Краскова «Серые кардиналы кремля», 1999, «Современный литератор»

Итак, серый кардинал разоблачен, уличен и выдворен из компании. Теперь можно, наконец, спокойно поработать. Если только за время праведной борьбы вы не разучились это делать, а вокруг вас не возникла новая серая гвардия, помогавшая вам в борьбе за единоличное лидерство… Хотя это тоже не так страшно, ведь теперь вы знаете, как вычислить серого кардинала и как от него избавиться. А занятие это, как показывает практика, весьма увлекательное.

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.

Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один - сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, - дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения

Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»

«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», - говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», - отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные

Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей - сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки

В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический

Такого неформального вожака видно сразу - он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой - особым обаянием.

«Серый кардинал»

Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит - не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры - наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал - это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку - пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице - назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.

«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.

Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!

Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу

С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать

Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.

Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего - где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один - их законный руководитель.

Евгений Мамонов

Интересный, спокойный, уверенный, доброжелательный, хорошо образованный, профессионал своего дела - в целом идеальный подчиненный. Но в последнее время вы стали замечать характерные черты, не соответствующие образу вашего работника. Он оказывается косвенно вовлеченным в закулисные игры, выясняется, что при случае он обращается к вышестоящему начальству, игнорируя непосредственного руководителя. Знакомая ситуация? Перед вами один из типов подчиненных - «серый кардинал».

Нос по ветру

Вычислить подобного сотрудника довольно сложно. Знание собственных достоинств дает ему уверенность в своих действиях. И, правда, коллеги и руководители характеризуют его с положительной стороны. «Серому кардиналу» присуще играть втемную, не вовлекая в свои планы посторонних людей. Он хорошо чувствует ситуацию, окружающих: что нужно сделать в тот или иной момент, кому что сказать. Обладая развитыми коммуникативными и эмпатическими способностями, умеет настроить человека в нужном русле, или оказать поддержку, которую от него ожидают, конечно, если нашему герою это выгодно. Хорошо ориентируясь в перипетиях взаимоотношений, люди подобного типа способны лавировать между враждующими лагерями. Усидеть сразу на двух стульях им удается, потому что каждую возможность они используют «на все сто» себе во благо. Героя отличает умение заранее планировать, и в то же время выполняет функции «команды быстрого реагирования». Таким образом, положительные внешние черты сочетаются с внутренними задатками, но направленность способностей не дает ему право называться лучшим сотрудником.

Найти и обезвредить

Как правило, «серый кардинал» занят административной работой или руководит небольшим проектом. Но он не намерен останавливаться на достигнутом. Главным мотивом профессионального движения является потребность во власти. Поэтому он ведет собственную политику, подчас в ущерб интересам руководителя. Какими методами пользуется и какова стратегия поведения? Работники подобного типа стараются наладить связи, контакты с вышестоящими и влиятельными людьми. При необходимости они вполне могут воспользоваться профессиональным положением. С целью установления отношений могут вступить в разговор с «высоким по рангу» собеседником от имени компании, в которой работает наш герой, или выступая от имени руководителя. Они стремятся заручиться поддержкой людей высшего света. В глазах «серого кардинала» приближенность к влиятельным людям обеспечивает реальную силу, что дает основание для расширения границ своей власти.

Особого внимания заслуживает техника поведения героя с руководством. Он может использовать политический прием: «обмен услугами» с вышестоящим лицом. В чем заключается смысл данного приема? Если у руководителя возникнут проблемы личного характера, то вполне возможно окажется рядом «серый кардинал». Именно он поможет «справиться» со сложной ситуацией, точнее не развивать данную тему среди сотрудников. За небольшую услугу в будущем он будет рассчитывать на ваше особое расположение. Зная психологическую особенность, он умело использует ее: в привычной рабочей обстановке человека можно застать врасплох, если проблемы его личной жизни подвергаются всеобщему обозрению. Здесь нет проявления лести, заигрывания с начальством, обеими сторонами принимаются правила игры. Например, сотрудница (принадлежность к данному типу не зависит от гендерных особенностей) стала свидетелем неприятного разговора руководителя со своими домашними. На что начальник попросил не рассказывать о происходящем персоналу, боясь распространения слухов и сплетен. Позже при прочих равных условиях сотрудницы с другими работниками приоритет получила именно она.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Ли Якока

Не только умалчивание определенных обстоятельств, но и преподнесение информации особым образом - заслуга кардинала. Подача материала, проекта дается в выгодном свете. Причем авторство делового предложения приписывается себе, даже если были приложены коллективные усилия. Поэтому доверяйте, но проверяйте!

Если кардиналом является секретарь или помощник, то они тщательным образом контролируют доступ к руководителю. Остальные сотрудники ведут себя по отношения к ним особенно вежливо, потому что подчас от них зависит: как скоро состоится встреча с начальником. То есть, пользуясь своим профессиональным положением, распространяют власть и на коллег.

Что делать?

Поняв, кто перед нами, нужно научиться работать с таким человеком. Ведь вы не собираетесь его увольнять? Он устраивает вас как специалист. Просто необходимо соблюдать некоторые правила при взаимодействии с «кардиналом».

1. Всегда держите субординацию. Не вступайте в откровенные разговоры. Все, что вы скажете, может быть обращено против вас.
2. Попробуйте пообщаться наедине, используя эффект неожиданности. Скажите, что поняли стратегию поведения собеседника. Он вряд ли признается, но перестанет повторять свои действия.
3. Не идите на поводу, помните, что перед вами человек, который прекрасно владеет техниками манипуляции.
4. Если вы начнете применять санкции по отношения к лицу, подозревающемуся в «неправедных действиях», то вы заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания.
5. Как это ни парадоксально звучит, но делегируйте ему часть своих полномочий.

Главная его потребность - власть. Пусть он ее получит. В соответствии с новой должностью он должен будет нести дополнительную ответственность: за все проступки, невыполнение планов - отвечает за весь отдел перед высшим руководством. Тем самым вы переориентируете его, теперь бурную деятельность необходимо вкладывать в дело!

«Белые вороны» - не такие уж и редкие «птицы». В детском саду ребенка не принимают остальные дети в свою игру, потому что он не такой, как все. Причем характер различий имеет разную основу: например, ребенок полноват, поэтому неуклюж, или наоборот, настолько хорошо ориентируется в игровой ситуации, что постоянно выигрывает. Инаковость мышления и поведения не приветствуется и в школе ни одноклассниками, ни учителями. Во взрослой жизни уникальность и неординарность личности не всегда благожелательно принимается окружающими. На необычных людей смотрят с интересом, любопытством, но в то же время с опасением. Не всегда удается сдержать эмоции и терпеливо принять особенность другого человека.

Дым без огня

Нередко объектом недовольства становятся вполне обычные люди. Если рассматривать область профессиональной жизни, то это явление можно заметить в период адаптации сотрудников в новом коллективе. Как правило, новички, выйдя на работу, стараются приложить максимум сил. Они задерживаются в офисе, берут на себя лишние обязательства, стремятся влиться в коллектив. Подобная усердность не однозначно воспринимается коллегами. Кто-то, воспользовавшись ситуацией, пытается передать часть своих обязанностей новичку. Другие сотрудники занимают выжидательную позицию: тщательно следят за действиями нового сотрудника, чтобы при случае подчеркнуть промахи.

Общественное мнение всегда более деспотично по отношению к тем, кто явно боится его, чем по отношению к тем, кто к нему равнодушен.

Как бы не складывалась ситуация, внимание новому работнику обеспечено. Но в первую очередь необходимо не контролирующее внимание, а помогающее, способствующее профессиональному раскрытию специалиста. Данному процессу содействуют наставники. Так, сотрудница, устроившаяся на позицию офис-менеджера, попала в неловкую ситуацию. Ее искренне желание как можно лучше справляться со служебными обязанностями вызвало неприязнь со стороны коллег. Ей всячески пытались осложнить жизнь: то секретарь «забывала» передать распоряжение директора, то необходимые документы «не приходили» в срок. Тогда сотрудница с наставником обратились к вышестоящему начальству с просьбой разобраться в деле, не имея возможности самостоятельно решить возникшие проблемы. Разговор руководителя с подчиненными состоялся: зачинщики, конечно, не были найдены, но серьезность положения всем была ясна.

Удержаться на плаву

Почему моббинг (непринятие сотрудника коллегами, как следствие выживание из коллектива) - такое распространенное явление в профессиональном сообществе? Один из ответов: несовместимость людей. Изначально подбирая профессиональную команду, нацельтесь на специалистов, которые придерживаются схожей системы ценностей или имеют общие интересы. Создать коллектив полностью совпадающих личностей по жизненным целям, установкам, характерам невозможно. Да и дело в таком случае будет страдать, потому что при найме придется ориентироваться, прежде всего, на личностные качества соискателей. Поэтому при отборе персонала следует делать ставку на профессионализм, не забывая при этом изучить мотивационную систему кандидатов, выделить круг их интересов, что в будущем поспособствует сплочению коллектива.

Чтобы не вызывать дополнительной неприязни персонала по отношению к коллеге - рекомендация руководителю: относитесь ко всем одинаково - ровно, по-деловому, не выделяйте любимчиков. Появление фаворитов вызывает чувство негодования. Каждый человек, мотивированный на исполнение своих обязанностей, выполняет свою работу в определенном темпе: кто-то быстрее, кто-то медленнее, исходя из личностных особенностей. По законам психологии нельзя сравнивать людей между собой. Сравнению поддаются результаты деятельности одного человека в разные периоды времени. Движение в собственном профессиональном становлении заслуживает похвалы.

Если проблема неприязни сотрудника коллективом возникла, то руководителю ни в коем случае нельзя игнорировать внутренний конфликт. Если появляются сплетни, слухи как один из приемов «офисных баталий», то следует негативно отреагировать на них, тем самым остановите распространение отрицательной информации, которая может привести к дезорганизации компании.

Один из способов предотвратить закулисные игры - открытый разговор. За столом переговоров сообщить, что конкретно вас настораживает. Высказав свои подозрения, сотрудники, причастные к интригам, вряд ли сразу откровенно сознаются. Но вполне могут задуматься, пересмотреть свои взгляды, если поймут, что это вызывает недовольство со стороны руководства. Во время разговора следует избегать обвинительного тона. Работник, который стал «козлом отпущения», не должен выглядеть в глазах коллектива жертвой. Его не следует жалеть, приводя в укор другим. Иначе вы заработаете себе репутацию непопулярного начальника.

Агрессивное, жесткое поведение не лучший вариант в данной ситуации. Следует продемонстрировать подчиненным свой серьезный настрой: вы не намерены упускать из виду сложившееся положение вещей. Ваше внимательное отношение к ситуации поможет обрести покой в рабочей атмосфере.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

Становление серого кардинала.

Итак, вы решили стать серым кардиналом (или, решили попробовать, что из этого выйдет):

- очень хочется,
- вы видите в этом массу преимуществ,
- это вам близко по духу,
- и кажется, совершенно нормальным.

Появление серого кардинала всегда нам сигнализирует о чём-то таком:

- управление отдельными людьми и коллективом хромает;
- есть возможность стать исключительным, с кучей привилегий;
- власть управленческая на каких-то участках без присмотра;
- в каких-то местах потоки (информация, деньги, эмоции, проблемы), опять же, не контролируются руководителем, поэтому на них «садится» серый кардинал и подбирает всё, что плохо лежит-живёт-распределяется;
- руководитель знает не всё, что у него и где происходит.

В общем, появление серого кардинала нам сообщает о слепых пятнах, завалах и дырах в управлении. Серый кардинал – верный признак в вашей расчудесной компании наличия подводных течений, рифов и затонувших кораблей (возможно, с сокровищами), которые, если поднять-оживить, то очень даже можно поставить на курс и возглавить.
Сообразительный сотрудник, полный сил и амбиций, может легко подготовить стратегический план захвата власти.

Итак, вы приступаете к реализации.

1. В каждой компании есть свой любимчик, душа компании, или, человек, который влияет на принятие решение первого лица (ему доверяют, к нему прислушиваются, он надёжен). Это может быть серый кардинал (свято место пусто никогда не бывает, меняются люди, его занимающие) или, признанный руководством, лидер.

Вы становитесь для него хорошим человеком, располагая его к себе простыми приёмами: оказываете ему помощь, услуги в самых, сначала незначительных вопросах, а потом всё в более сложных и важных. Появляйтесь в ореоле обитания этого человека (формального лидера или серого кардинала) в компании и за её пределами.

У вас принято в курилках, или в кафешках обсуждать рабочие вопросы? Будьте там. Предложите вариант хорошего бизнес-ланча, попробуйте ненавязчиво управлять принятием решения, где обедать. Если человек не консервативен – он примет ваше предложение. Но предлагайте не прямо ему, а тем, с кем он обедает, делайте это так, чтобы информация дошла до вашей цели – влиятельному человеку стало известно, кто порекомендовал. Пусть вы пойдёте обедать не с ним, и не окажетесь с ним за одним столом. Но – капля камень точит. Первая информация о вас пошла. Это главное! И, если вы не ошиблись в качестве рекомендуемого, это направит поток воды на вашу мельницу.

Влиятельный человек играет по субботам в футбол и ходит в баню, где ведётся много разговоров на различные темы? Какую-то тему вы точно сможете поддержать, если окажетесь в нужном месте. Сильно не активничайте, не перетаскивайте на себя «одеяло» внимания. Будьте хорошим слушателем, заинтересованным, внимательным и благодарным. И если вас спросят, говорите. Так вы засветитесь, обратите на себя внимание, как человек думающий, не нахальный, внимательный, человек, с которым хорошо отдыхать, потому что он не напрягает.

После футбола или обеда к вам обязательно присмотрятся. Человек так устроен: он всегда реагирует на чью-то ненавязчивую и бескорыстную помощь, которая приходит во время, на умение поддержать разговор, быть внимательным и интересным, самое главное – не затмевающим.
Не ограничивайтесь однократным действием: рекомендацией, поручением.
Старайтесь, как можно чаще оказываться в одной ситуации с нужным вам человеком, оказывая ему различные услуги, выполняя поручения.
Будьте внимательны и не переусердствуйте. Подхалимаж, лесть и перпрогиб отталкивает любого человека. Мера и внимательность – должны быть вашими союзниками.

2. То, что касается работы. Вам придётся потрудиться, как следует. Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручили, делайте полезные выводы, принося их нужному вам человеку (лейте воду на его мельницу). Будьте в курсе всего происходящего в компании, в его отдельных коллективах. Делитесь с нужным вам человеком информацией о клиентах, конкурентах, новых технологиях и пр.

Включайте своё предвидение. Предугадывайте, что же ещё вам могут поручить, слегка опережайте начальство, но не кичитесь тем, что вы такой молодец. Просто, помогайте. Облегчайте жизнь нужному вам человеку. В компании всегда много проблем, безответственных разгильдяев, которые эти проблемы множат. Каждый начальник мечтает о человеке, который будет с его языка срывать задачи и делать их качественно, уменьшая количество проблем.

Это задача достойная всех: и тех, кто хочет стать серым кардиналом и тех, кто открыто хочет сделать карьеру.
Хороший сотрудник, профессионал – всегда привлекает внимание.
Но привлекать к себе внимание нужно с умом! Чтобы ваша «хорошесть» и профессионализм не вызывали зависти у других. Не дразните гусей. Они съедят вас и не подавятся. Не каждый коллектив может пережить наличие добросовестного сотрудника.

Итак, всем желающим стать серым кардиналом и сделать карьеру, важно помнить:

• Будьте там, где обитает влиятельный человек.
• Будьте ему полезным, начиная с мелочей.
• Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручают.
• Облегчайте жизнь нужному вам человеку, будьте полезным в крупных делах.
• «Не дразните гусей», не кичитесь и не затмевайте влиятельного человека.

• • Исполняя эти простые рекомендации, тонко, с чувством меры, включая свою внимательность, вы добьётесь своего. А ведь это только начало.**

Продолжение следует…

Пусть ваш Путь будет достойным.
Уважайте себя и цените других.
До новых встреч!
И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали..
С уважением к Вам, Романова Елена.

"Предлагаю им обучение, а в ответ - тишина! Решила вовлечь их в новый интересный проект, но они его саботировали", - недоумевая рассказывала одна знакомая HR-ди-ректор о своих новых подчиненных. Причина вскрылась неожиданно. Директор объявила, что намерена ввести в HR-службе прозрачную систему планирования и оценки работы. Все стали активно возражать. Лишь одна сотрудница молчала, бросая одобрительные взгляды в сторону коллег. Возникло подозрение: не дирижирует ли она ими?

HR-директор назначила совещание и предложила открыто обсудить систему оценки, попросила каждого сотрудника службы по управлению персоналом высказаться. Особенно тщательно наблюдала за той самой молчаливой и скромной сотрудницей. Она неуверенным голосом сказала, что поддерживает своих коллег. Дескать, к чему эти формальности?

Побеседовав с другими сотрудниками компании, HR-директор узнала, как прежде строилась работа в департаменте. Прежний глава HR-службы был достаточно авторитарным: не терпел, когда ему предлагали варианты готовых решений (он принимал их сам), давал поручения и задания, как заблагорассудится (менеджеру по мотивации порой доставалось поручение найти какого-либо специалиста). Однако все сотрудники компании знали: если надо что-то решить с HR-департаментом, лучше обратиться к молчаливой и мягкой сотруднице (заместителю HR-директора), и все будет сделано. Сомнений не осталось: именно эта сотрудница и является серым кардиналом HR-департамента. Все признаки налицо: тихая и скромная на вид (на самом деле не без комплексов), но любит ощущать, что располагает тайной властью над людьми. Это она и делала при жестком и решительном, казалось бы, руководителе. И разумеется, прозрачная и открытая система оценки труда, которую предложила ввести новая HR-директор, не на руку серому кардиналу, так как угрожает его подпольной власти.

Нового HR-директора не привлекала перспектива работать с серым кардиналом. Но что предпринять? Нужно установить причину, из-за которой появился этот теневой лидер, а затем выработать план действий. Но прежде все же убедитесь, что серый кардинал – действительно тот, кого Вы подозреваете.

Метод социометрии. «Эта ли сотрудница – негативная теневая фигура департамента?»

В отличие от конструктивных неформальных лидеров, которых сразу видно, так как они не скрывают свои помыслы, деструктивные лидеры (серые кардиналы), как правило, не стремятся привлечь к себе внимание, не вступают в открытую конфронтацию с руководством (как у этих двух типов лидера проявляются их качества, см. в таблице). Иначе говоря, предпочитают оставаться в тени и компрометировать руководителя исподтишка чужими руками. Поэтому, даже если Вы наблюдательный человек с развитой интуицией и что-то Вам подсказывает, кто именно в HR-департаменте незаметно организует саботаж Ваших решений, наверняка захотите получить некие формализованные подтверждения своим предположениям. И такая возможность у Вас есть. Используйте метод социометрии. Его смысл в том, что Вы проводите опрос среди своих сотрудников – просите ответить на вопросы анкеты. Объясняете это подчиненным так: нужно оценить степень сплоченности коллектива. И это правда. Только помимо этого метод позволяет еще определить человека, который замыкает на себе больше всего контактов, то есть теневого лидера. Как именно, читайте в примере.

Таблица. Как характерные лидерские качества проявляются у деструктивного (серого кардинала) и конструктивного лидера

Пример

В финансовый холдинг приняли нового HR-директора. И все сотрудники департамента управления персоналом начали постоянно выражать свое недовольство: кто – зарплатой, кто – условиями труда, режимом работы и соцпакетом, кто – невозможностью расти и развиваться. HR-директор регулярно обобщал все жалобы и пытался обсуждать их с генеральным директором. Но шеф заподозрил неладное, так как раньше не было такого большого количества жалоб, и посоветовал новому HR-директору провести диагностику коллектива. Директор по персоналу использовал для этого метод социометрии: разработал анкету, в которую включил множество вопросов общего характера, например таких: «Где Вы любите отдыхать?», «Что обсуждаете с коллегами?» Но среди этих вопросов были и ключевые, скажем «С кем бы Вы обсудили вопросы личного характера?», «Советам кого из коллег доверяете», «Кого выбрали бы в спутники в отпуск?» Затем HR-директор нарисовал квадратики, в каждом написал имя сотрудника. К квадратику с именем сотрудника, который назывался в ответах, сделал стрелочки. Больше всего стрелочек шло к квадратику с именем заместителя. Она оказалась серым кардиналом, в течение месяца до прихода нового HR-директора подогревала коллектив. Ее перевели HR-generalist-ом в филиал, и недовольства прекратились.

Выяснив, кто же действительно является теневым лидером, попробуйте определить причины, из-за которых он появился.

Причина 1. Руководитель мало общался с подчиненными, часто отсутствовал на работе

Как правило, сам факт наличия в коллективе серого кардинала – это обычно квинтэссенция тех качеств, которых не хватает официальному руководителю. Например, он мало общался с подчиненными – и на личные, и на производственные темы. Этот вакуум восполнила тихая, но мудрая сотрудница, постепенно превратив свое общение с коллегами в инструмент манипулирования. Если же главы HR-департамента часто не было на рабочем месте, то и руководители других подразделений, и руководство компании, когда им надо было получить информацию от департамента, все чаще обращались к заместителю. Со временем она наладила личный контакт с руководителями, а потом стала использовать этот факт в своих интересах.

Причина 2. Слишком демократичный или слишком жесткий руководитель

Излишняя демократичность часто ассоциируется со вседозволенностью и вызывает у сотрудников ощущение, что указания руководителя можно не выполнять. Тогда появляется довольно серьезный и напористый серый кардинал, умеющий быть последовательным и добиваться своих целей. А излишне авторитарный руководитель держит всех всегда в напряжении и в страхе, что со временем заставляет сотрудников искать способы выходить из этого состояния. Вот они и ищут среди коллег понимающего, великодушного собеседника, способного выслушать и отнестись к ним как к людям. Так и произошло в случае, описанном в начале статьи.

Причина 3. HR-директор упускает часть своих функций, делает управленческие ошибки

Среди таких ошибок – отсутствие прозрачной и понятной системы оценки труда специалистов, а также четкого разграничения функций и полномочий, непоследовательность в решениях. Очень плохо, если на совещаниях департамента Директор по персоналу только и делает, что говорит об ошибках и неумениях сотрудников, но сам не любит брать на себя ответственность, вечно сомневается. В такой ситуации появляется тот, кто, пользуясь неразберихой и неопределенностью, ловит рыбу в мутной воде.

Пример

Новый HR-директор торговой компании с удивлением заметил, что почти все менеджеры отдела подбора (всего шесть человек), кроме одного, плохо работают, хотя имеют большой стаж и опыт. Тогда Директор по персоналу решил отправить их на курсы, но не менее удивился, насколько кисло они это восприняли. После обучения результаты не изменились. Только один из них, как и прежде, лидировал и по количеству, и по качеству отбираемых кандидатов. Понаблюдав за отделом, HR-директор понял, в чем дело. Этот успешный менеджер был самым настоящим диктатором в отделе – мог передоговориться о дате собеседования с соискателем, с которым уже договорился другой рекрутер, диктовал всем коллегам условия, давал указания, не являясь начальником. Прежнее руководство мирилось с этим, так как боялось, что менеджер уволится и вся работа встанет. Но новый Директор по персоналу решительно поговорил с рекрутером, сказал, что не потерпит такого поведения. После этого все менеджеры стали выдавать высокие результаты.

Причина 4. Серый кардинал – превосходный профессионал, и его автоматически считают лучшим во всем

Либо напротив, видя прекрасные человеческие качества человека, коллеги склонны не замечать его профессиональных недостатков и воспринимать этого человека как лидера. Это психологическая особенность людей: убедившись в том, что человек обладает ярким качеством в одной сфере, распространять это и на все другие. Думать, что гений гениален во всем. Но это не так. И Вы должны мягко показывать это своим подчиненным.

Причина 5. Комплексы и жажда власти

Серые кардиналы, как правило, люди неглупые и умеющие необъяснимым образом влиять на других людей, получать от них информацию и быть в курсе как производственных дел, так и личных проблем сотрудников. Но все же им чего-то не хватает, чтобы быть руководителем. Скорее всего это боязнь ответственности и неспособность на прямые и открытые действия, на решительные управленческие решения. Серому кардиналу хорошо и так – он ни за что не отвечает, но обладает личным авторитетом среди коллег. Он жаждет чаще всего скрытой власти, любит тихо интриговать, а затем, затаившись, наблюдать, как все развивается, и радоваться, потирая руки, если воплощается его сценарий.

Приступайте к выработке действий по устранению причин

Ведь если Вы намерены добиваться управляемости своего подразделения и не хотите постоянно чувствовать за спиной дыхание Вашего подчиненного, надо менять ситуацию, контролировать деструктивного теневого лидера либо расставаться с ним.

Способ 1. Льстить тщеславию, сделать своим сторонником, загрузив работой. Если серый кардинал стремится к власти, дайте ее ему. Поручайте реализовывать проекты, назначайте его руководителем этих проектов, ставьте интересные задачи, предоставьте больше самостоятельности. На совещаниях подчеркивайте важность его вклада в общее дело. Часто теневые лидеры любят, чтобы их мнение выслушивали. Выслушивайте! Но если не согласны, вежливо возразите, аргументировав свою точку зрения. Вы убьете сразу двух зайцев: и работой загрузите сотрудника так, что ему некогда будет заниматься разработкой тайных подрывных стратегий, и значимость подчеркнете, и польстите тщеславию, предоставив больше власти и полномочий, и сделаете своим сторонником. Ведь стремясь справиться с задачей, серый кардинал будет советоваться с Вами, и, возможно, у Вас с ним сложится деловой тандем, Вы будете вместе решать важные задачи HR-департамента. Словом, серый кардинал станет Вашим помощником.

Пример

В одной юридической компании руководитель отдела персонала вышла из декретного отпуска. Как и полагается, приняла дела у исполняющей обязанности. Но через какое-то время поняла, что бывшая И. О., обладая полномочиями руководительницы, завоевала авторитет среди подчиненных, снискала расположение руководителя компании. HR-директору, вышедшей из декрета, хватило самообладания, чтобы сознательно и добровольно отдать бывшей И. О. часть полномочий и нагрузки. На зарплату и формальный статус это не повлияло, но дало возможность активно работать вместе. Иначе в лице своей заместительницы HR-директор рисковала получить самого настоящего серого кардинала, докладывающего при возможности руководству о якобы просчетах в работе по управлению персоналом.

Если теневой лидер станет Вашим сторонником, Вы сможете извлечь для себя и управленческую пользу. К примеру, если сложно мотивировать сотрудников на что-то, это может сделать серый кардинал. Он станет собственным примером вдохновлять персонал, например, на переработку по собственному желанию и оставаться после работы еще на пару часов, чтобы доделать намеченное.

Способ 2. Ввести KPI, проводить оценочные интервью, разработать правила поведения. Иначе говоря, сделать все процессы в HR-департаменте прозрачными и понятными для всех. Если ясны планы каждого сотрудника, установлены критерии оценки его работы, то интриговать за Вашей спиной серому кардиналу будет нелегко. Очень действенный инструмент оценки и мотивации – KPI *. Ведь у Вас всегда будут четкие формализованные аргументы в виде листов оценки, отчетов о работе и данных о выполнении плана. Если Вы утвердите правила взаимодействия между сотрудниками службы, теневому лидеру станет сложнее сколотить группу против руководителя.

И еще одно правило: будьте настойчивы, требуйте четкого выполнения оговоренных с Вами заданий. Это особенно важно, когда Вы допускаете, что в кругу коллег серый кардинал может небрежно бросить: «Ну, мало ли что сказала шеф…, мы сделаем по-своему». Этим создается ощущение нелепости Ваших заданий, снижается Ваш авторитет в глазах коллектива. Для многих сотрудников это означает, что в определенный момент Ваши решения можно проигнорировать. Не позволяйте этого делать.

Способ 3. Попросите руководство сократить контакты с Вашим подчиненным, а ему демонстрируйте, что отлично общаетесь с гендиректором . Если серый кардинал всячески старается наладить контакты с вышестоящими и влиятельными людьми, обращается к ним с предложениями, минуя Вас (через голову), то покажите ему, что это еще не все. Конечно, приближенность к влиятельным людям дает основание для расширения границ своей власти. Но Вы тоже умеете общаться с руководством и даже ограничить контакты с ним серого кардинала.

Поговорите с руководством и попросите ограничить общение с серым кардиналом, а все HR-проекты обсуждать с Вами. Возможно, это сработает. К самому серому кардиналу не применяйте санкций, иначе заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания. Лучше покажите, что Вы сами отлично общаетесь с руководителем компании – обсуждаете все, что предлагает серый кардинал. На очередном совместном совещании продемонстрируйте всю теплоту и дружественность отношений с начальством. Тем самым Вы обезоружите неформального лидера, ведь его действия держатся на Ваших разногласиях с подчиненными, коллегами и руководством.

Пример

Директор по персоналу компании, которая входит в десятку лидеров рынка аудиторских услуг, рассказала, что два года назад приняла на работу менеджера отдела по подбору персонала. Через какое-то время она увидела, что отдел не справляется с плановым подбором, о чем стала систематически говорить менеджеру. Вместо того чтобы улучшать свою работу, менеджер отдела подбора стал откровенно заискивать с руководством компании. Стал работать в то время, когда работает гендиректор, придерживаться того же стиля в одежде, ходить в одно и то же время на обед; интересоваться теми же вещами, задерживаться на работе до того времени, пока генеральный директор находится в офисе, чтобы «невзначай» попасться ему на глаза в коридоре около полуночи, а на утро явиться вовремя и заглянуть к нему в кабинет, чтобы поздороваться. Словом, всячески показывал свою высокую ответственность и преданность. HR-директор поговорил с гендиректором, и тот сделал правильные выводы – стал соблюдать субординацию в контактах с услужливым менеджером отдела подбора персонала.

Есть еще один вариант – открытый разговор с самим серым кардиналом. Прямо скажите ему, что Вас не устраивает, покажите, что понимаете его тайную стратегию. Объясните также, что иногда поведение сотрудника выглядит глупо и это отмечает сам генеральный директор. Возможно, тихий интриган задумается и пересмотрит свое поведение.

Способ 4. Дайте возможность лишиться авторитета – назначьте на ответственную должность. Это особенно хорошо работает, когда серый кардинал тихо и самостоятельно расширяет круг своих обязанностей. Возьмет что-то на себя, поговорит со смежными подразделениями, а Вас ставит перед фактом. Вам ничего не остается, как признать полномочия теневого лидера.

Ходатайствуйте перед руководством о том, чтобы назначить серого кардинала на новую должность с широкими полномочиями и ответственностью. Очень вероятно, что он скомпрометирует себя – ведь одно дело интриговать, находясь за спиной у руководителя и ни за что не отвечая, и совсем другое – груз обязанностей и необходимости показывать результат. С этим кардинал может и не справиться и, возможно, попросится обратно. Кроме того, побывав на реально более высокой должности, он сможет взглянуть на все Вашими глазами и многое понять.

Если же он сможет стать эффективным руководителем, значит назначение на должность помогло ему превратиться из отрицательных теневых лидеров в положительные и гласные. И это тоже Ваша победа!

Как появилось выражение «серый кардинал»?

Оно родом из Франции. Когда страной правил монарх Людовик XIII, его правой рукой был кардинал РИШЕЛЬЕ. Фактически он решал, как и что делать. Но не он был серым кардиналом! За РИШЕЛЬЕ стояла еще одна фигура – отец Жозеф, монах Ордена капуцинов, носивших рясу серого цвета. Именно он и вдохновлял РИШЕЛЬЕ на различные интриги. Влияние Жозефа было настолько сильно, что в романе «Три мушкетера» А. ДЮМА писал: «Был еще, правда, ”отец Жозеф“… Но его имя произносилось не иначе как шепотом: так велик был страх перед ”серым преподобием“, другом кардинала РИШЕЛЬЕ».

Наталья ДЕНИСОВА, Директор по персоналу компании JNB

Три способа сделать серого кардинала своим помощником

Кто именно является у Вас серым кардиналом, станет сразу понятно, если у Вас прописаны и внедрены четкие процедуры взаимодействия. Попытка подчиненного прыгнуть через Вашу голову будет заметной и нелепой. Но если такая персона появилась в Вашем департаменте, это повод проанализировать свое поведение, задуматься – может быть, Вы утрачиваете свой авторитет среди подчиненных. И если неформальный лидер ценен для компании во всех отношениях и не вступает в противоборство с корпоративной культурой, попытайтесь использовать его потенциал в мирных целях. Во-первых, побеседуйте с ним лично, открыто признайте его способности к лидерству. Во-вторых, присвойте ему статус наставника, поручив руководство важным и сложным проектом или участие в этом проекте. В-третьих, если возможно, предложите должность (или перспективу ее получения), на которой требуется проявлять лидерские качества.

Олег ПРУСОВ, Директор департамента по работе с персоналом компании «Диасофт»

Если не получается использовать серого кардинала в своих целях, избавляйтесь от него

Конечно, позитивный неформальный лидер куда удобнее для руководителя. Ведь он берет на себя ответственность и поддерживает руководителя вне зависимости от того, назначили его ответственным или нет. А в случае неудачи не прячется за спинами коллег. Но и негативного лидера пытайтесь использовать в своих интересах, например, чтобы донести до коллектива какую-то информацию или получить поддержку сотрудников, если правильно
подать информацию самому лидеру. Правда, это не всегда получается. Ведь негативный лидер изначально не настроен поддерживать Вас и всячески избегает ответственности. Поэтому, если Вам не удается работать с ним, избавляйтесь от него и делайте упор на позитивных лидеров. Именно они помогут Вам реализовать различные производственные задачи и проекты.

Татьяна УГЛОВА, HR-директор компании Cornerstone

Не оставляйте неформальному лидеру шансов влиять на коллектив

Для этого руководитель подразделения помимо формальной власти должен обладать еще и неформальной. Подскажите ему, как получить такую власть. Тогда у коллектива не будет сомнений в том, что решение начальника в приоритете и других мнений быть не может. И конечно же, руководитель должен на деле доказывать свой профессионализм. На мой взгляд, для руководителя очень важно добиться прозрачности информации и открытости в процессе выстраивания рабочих взаимоотношений руководителя и подчиненных. Он должен понимать потребности коллектива и проявлять элементарную заботу о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности. Если руководитель будет следовать этим принципам, то у неформального лидера просто не будет шанса влиять на коллектив.

Типичные черты серого кардинала

• Интроверт: избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но честолюбив.
• Флегматик: скрытая жажда власти, человек с сильным характером, но с многочисленными комплексами.
• Достаточно рассудителен, любит планировать, вырабатывать стратегию.
• Иногда плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».
• Часто не дорожит людьми, не имеет друзей.
• Играет роль антипода руководителя по принципу «Плохой следователь – хороший следователь».
• Жаждет сказать: «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Владимир ЛЕНИН был эффективным серым кардиналом. Исторические примеры

Когда в стране было неспокойно, Владимир ЛЕНИН жил в шалаше в Шушенском и мастерски расшатывал революционную лодку, как теперь сказали бы дистанционно, используя своих соратников. Во времена СССР «серым кардиналом» называли Михаила СУСЛОВА, заведующего идеологической работой в ЦК КПСС. В правительстве постсоветской России тоже были серые кардиналы. Не так давно им называли Владислава СУРКОВА, первого заместителя главы администрации президента России. В США многие демократы считают, что серыми кардиналами при президентстве Джорджа БУША являлись вице-президент США
Дик ЧЕЙНИ и главный политический стратег Карл РОУВ. Ранее серым кардиналом считали Хиллари КЛИНТОН – жену президента Билла КЛИНТОНА.

*Как разработать и внедрить ключевые показатели эффективности для своих подчиненных, читайте в приложении «KPI для сотрудников HR-cлужбы».