Правительство РФ реализует реформу, направленную на повышение эффективности и результативности деятельности органов власти и самоуправления, что должно выразиться, в конечном итоге, в достижении высокого уровня экономического развития и качества жизни населения страны. Важная роль в осуществлении этой реформы отводится трансформации инструментов и механизмов управления общественными финансами для обеспечения конституционных прав граждан на получение услуг в социальной сфере - образовательных и медицинских, физической культуры и спорта, культуры, социального обслуживания.

В ежегодных бюджетных посланиях Президента РФ, начиная с 2007 г., вопросам создания эффективной системы управления государственными финансами уделяется серьезное внимание. Тем не менее, нормативные и практические основы финансового менеджмента в государственном секторе России только закладываются. На основе опыта зарубежных стран, где финансовый менеджмент в общественном секторе получил широкое распространение, сформулировано содержание этого термина, как «деятельность государственных служащих, включающая в себя принятие решений и выполнение других функций по определению оптимальных способов использования ограниченных ресурсов для эффективного и результативного достижения политических целей» или как «система руководства финансами государственной организации и контроля за ними, содействующая достижению целей организации». Международный опыт показывает, что развитие финансового менеджмента напрямую зависит от степени реализованности на практике принципов бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Финансовый менеджмент при переходе к БОР базируется на деятельности операционных менеджеров и делегировании им управленческих прав и обязанностей, исходя из допущения, что они находятся ближе к потребителям услуги и, соответственно, могут принимать наиболее эффективные управленческие решения по распределению выделенных в их распоряжение ресурсов. Эти решения должны обеспечивать достижение запланированных результатов.

Система финансового менеджмента включает в себя набор условий и процессов. К условиям относятся нормативное правовое регулирование, распределение полномочий, кадровые и технологические возможности. Совокупность четырех процессов – составление бюджета, исполнение бюджета, учет и отчетность, контроль и аудит, включаемых в понятие финансового менеджмента, определена Комитетом по вопросам государственного управления ОЭСР, посвященных интеграции финансового менеджмента и управления результатами. Аналогичный подход с выделением четырех процессов, используется для оценки финансового менеджмента в секторе государственного управления на макроуровне в странах с развивающейся и переходной экономикой (в том числе и в России) в рамках программы «Государственные расходы и финансовая подотчетность» (Public expenditure and financial accountability, PEFA), действующей под эгидой международных организаций - Всемирного банка и МВФ. Система оценки по методологии включает в себя 28 индикаторов, разделенных на 4 категории: реалистичность бюджета; полнота и прозрачность; бюджетный цикл – четыре процесса – составление бюджета, исполнение бюджета, учет и отчетность, внешний контроль и аудит; практика стран-доноров. Группа составление бюджета включает 9 показателей, 4 из которых относятся к внутреннему контролю и аудиту.

Реформа, направленная на реализацию принципов БОР в секторе государственного управления, реализуемая в нашей стране, основывается на широком зарубежном опыте с учетом возможностей его адаптации применительно к российским условиям.

Характерными для экономик индустриальных стран в последней четверти ХХ в. стали: «размывание» границ между государственным и частным секторами, укрепление рыночных отношений в государственном секторе, развитие конкуренции между организациями этих секторов. В это же время появилось понятие заинтересованных пользователей - «стейкхолдеров» (stakeholder), с помощью которого удалось преодолеть разрыв в понимании целей частной компании и государственной организации: и те и другие работают на удовлетворение интересов своих «стейкхолдеров». Для частных компаний – это акционеры, нацеленные на получение прибыли и максимизацию стоимости бизнеса; для государственных органов – граждане и частные компании, которым предоставляются услуги.

Увеличение роли фактора неопределённости в принятии решений в государственных организациях в результате развития рыночных отношений и конкуренции в предоставлении общественных услуг потребовало разработки и внедрения основных инструментов современного финансового менеджмента: внутренний контроль и аудит, управление рисками, стратегическое планирование, система корпоративного управления, управленческий учет, управление результатами и пр. Отражением этих процессов стало появление и распространение взаимосвязанных концепций: внутреннего контроля и «нового государственного управления», а также принятие международных стандартов внутреннего контроля в государственном секторе.

Впервые развернутое определение внутреннего контроля применительно к публичным компаниям было дано в отчете Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (Committee of Sponsoring Organizations (COSO)) «Внутренний контроль – комплексный подход» (Internal control – Integrated framework), в котором одним из элементов системы внутреннего контроля была названа оценка рисков. Этот документ сыграл ключевую роль в изменении подхода к управлению рисками как в частных компаниях, так и в секторе государственного управления. С точки зрения реализации положений отчетов COSO, в секторе государственного управления важное значение имеет получившая распространение в 1980-1990-х гг. концепция «нового государственного управления» (New Public Management). Эта концепция обосновывает необходимость использования ключевых инструментов финансового менеджмента из практики частного бизнеса в работе организаций государственного сектора, а также целесообразность финансирования деятельности таких организаций в соответствии с достигнутыми результатами (принцип бюджетирования, ориентированного на результат).

Стандарты внутреннего контроля в государственном секторе были разработаны и выпущены в 1992 г. Международной организацией высших органов аудита (International Organization of Supreme Audit Institutions, INTOSAI). В этом документе получили развитие идеи, содержащиеся в отчете COSO «Внутренний контроль – комплексный подход», в частности, увязка внутреннего контроля и управления рисками и взаимосвязь целей и задач компании с рисками. В новой редакции стандартов INTOSAI (2004 г.) указывается, что одной из основных целей создания системы внутреннего контроля является управление рисками.

Как было отмечено выше, нормативное регулирование финансового менеджмента в государственном секторе Российской Федерации только формируется. Прежде всего, надо отметить, что не существует четкого законодательного определения его содержания и элементов. Анализируя Бюджетные послания Президента РФ за последние годы можно сделать вывод, что он должен быть основан на отлаженных бюджетных процедурах, механизмах внутреннего контроля, строгой бюджетной дисциплине и направлен на обеспечение результативности, прозрачности и эффективности бюджетных расходов, а также на повышение качества и доступности государственных услуг. Анализ положений программных документов дает основания утверждать, что для Правительства РФ имеют первостепенное значение такие элементы финансового менеджмента, как: долгосрочное бюджетное планирование, управление бюджетными расходами и финансовый контроль.

Выделяются различные уровни субъектов управления финансами в общественном секторе:

· публично-правовое образование, от его имени - соответствующий финансовый орган;

· отраслевой орган государственной власти - главный администратор бюджетных средств – ГАБС (ГРБС, ГАДБ, ГАИФДБ);

· учреждение, подведомственное главному администратору бюджетных средств.

Цели, задачи, инструменты и индикаторы результативности управления общественными ресурсами Российской Федерации регламентируются Государственной программой «Управление государственными финансами», подробный анализ которой широко представлен на страницах настоящего учебника. Разработка и принятие данной государственной программы обусловлено необходимостью обеспечения долгосрочной сбалансированности и устойчивости бюджетной системы, повышения качества управления государственными финансами. В соответствии с этой программой охват бюджетных ассигнований федерального бюджета показателями, характеризующими цели и результаты их использования, должен вырасти с 25% в 2013 г. до 90% в 2020 г., что подтверждает неуклонность намерений Правительства РФ по реализации элементов концепции «нового государственного управления», в частности, принципов бюджетирования, ориентированного на результат.

Финансовый менеджмент в органах государственной власти и подведомственных им учреждениях является составной частью системы управления общественными финансами страны. Средний индекс качества финансового менеджмента ГАБС входит в число семи интегральных целевых показателей, характеризующих качество управления государственными финансами страны в целом. В трактовке указанной Государственной программы, финансовый менеджмент в органах государственной власти включает в себя анализ и оценку совокупности процессов и процедур, обеспечивающих результативность использования бюджетных средств и охватывающих все элементы бюджетного процесса - составление проекта бюджета, исполнение бюджета, учет и отчетность, контроль и аудит. В ходе финансового менеджмента органа государственной власти должны приниматься эффективные управленческие решения о распределении, обеспечении адресного, экономного и результативного использования бюджетных средств, направляемых на оказание государственных услуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Третье тысячелетие бросает вызов государственному управлению - его структуры должны наращивать свою конкурентоспособность и эффективность, одновременно демонстрируя высокий профессионализм и строго следуя законности.

Достичь заметных результатов в государственной сфере можно только при современной подготовке руководящих кадров, при сознательной модернизации руководства на всех уровнях.

Актуальность темы данной работы состоит в необходимости модернизации государственного управления, направленного на повышение эффективности и результативности работы государственных структур, усиление их ответственности за предоставление качественных услуг населению.

Это заставляет менять базовую модель менеджмента в государственной службе, которая выполняет основные задачи государственного управления.

Объектом исследования в данном случае выступает государственное и муниципальное управление.

Предмет исследования - система менеджмента качества и особенности ее применения в государственном управлении.

Цель работы состоит в рассмотрении особенностей применения менеджмента качества в государственном и муниципальном управлении и определении современных тенденций общей тактики менеджмента в государственном управлении.

Проблема совершенствования организационных структур и деятельности органов государственного управления, улучшения качества государственных услуг и механизма их распределения является очень актуальной, так как из-за неспособности чиновничества оперативно и эффективно реагировать на вызовы сегодняшнего и тем более завтрашнего дня, происходит отчуждение власти от гражданского общества и усиление недоверия различных социальных слоев.

менеджмент государственный стандартизация

1. Внедрение системы менеджмента качества в государственное и муниципальное управление

Мировая наука в области управления развивается многие десятилетия, предлагая все новые модели и инструменты управления с целью повышения качества продукции и услуг, более эффективного управления целями организации, ее издержками. По мере накопления и развития эти знания стали востребованы и в органах государственной власти. Передовые страны, обеспокоенные возрастающей межгосударственной конкуренцией, с одной стороны, и необходимостью эффективно управлять социальными проблемами, с другой стороны, стали активно искать системные решения, позволяющие повышать качество работы институтов всех ветвей власти. Так в сферу государственного управления стали приходить решения, предлагаемые международными стандартами серии ИСО 9000.

Учитывая, что одной из главных задач Международной организации по стандартизации (ISO) является анализ и обобщение передового опыта в сфере управления, органы власти получили дополнительные инновационные модели - инструменты для развития и совершенствования своей деятельности и повышения качества оказываемых услуг.

Наиболее распространенными стандартами, модели которых используются органами власти и местного самоуправления во всем мире, являются: ISO 9001:2008 (менеджмент качества); ISO 14001:2004 (экологический менеджмент); SA 8000: 2008 (социальная ответственность); ISO 27001:2005 (информационная безопасность); OHSAS 18001:2007 (профессиональная безопасность и охрана труда), IWA 4 (рекомендации по применению ИСО 9001 в местных органах управления).

Помимо вышеприведенных стандартов существует ряд национальных, модели которых успешно внедряются органами власти и местного самоуправления. Ярким примером таких национальных стандартов могут служить австралийские стандарты серии AS 8000. Однако самой востребованной является модель систем менеджмента качества, основанная на требованиях стандарта ISO 9001:2008.

Стандарты серии ИСО 9000 распространены более чем в 90 странах мира, попав в Книгу рекордов Гиннеса как самый используемый в мире стандарт в области систем менеджмента.

Рост популярности стандартов ИСО серии 9000 в сфере услуг однозначно виден в ежегодных обзорах рынка сертификации систем менеджмента, которые проводит ИСО. Так, например, еще в 2005 г. около 33% сертификатов по ИСО 9001:2000 были выданы организациям сферы услуг.

Среди организаций, действующих в сфере услуг и использующих модель ИСО серии 9000, растет количество органов государственной власти и местного самоуправления.

Согласно данным IQNet (международная сеть органов по сертификации, www.iqnetcertification.com), в реестре находится около 3 700 организаций по коду EA 36 (государственное управление), среди которых более половины - это органы местного самоуправления. Из них в Италии выдано 634 сертификата, в Испании - 198 сертификатов, в Швейцарии - 120 сертификатов, в Германии - 49 сертификатов, в Португалии - 84 сертификата.

Стандарт ИСО 9001 уже знаком российским организациям в области государственного управления, в основном это касается органов местного самоуправления, но по количеству сертифицированных организаций Россия значительно отстает от многих стран.

В США сертифицированы большинство муниципалитетов, включая столицы штатов. Внедрение в государственном аппарате США принципов менеджмента качества позволило провести обоснованную программу сокращения числа госслужащих. С 1988 г. проводится Президентская программа ежегодного премирования высокоэффективных организаций Федерального правительства за выдающиеся результаты в области качества (President"s Quality Award Program). Данная программа нацелена на содействие обмену опытом применения лучших методик и стратегий менеджмента между федеральными агентствами, а также органами местного самоуправления, правительствами штатов и организациями частного сектора, на разработку систематизированных подходов и методик для оценки, анализа и планирования улучшений деятельности. Программа включает две премии: Президентскую премию в области качества и Премию за улучшение качества. Президентская премия в области качества является аналогом Национальной премии в области качества Малкольма Болдриджа, ее критерии были доработаны с учетом специфики правительственных учреждений.

Стандарт широко применяется в Японии, где большинство органов местной власти префектур и административных округов сертифицированы. Стандарты ИСО серии 9000 активно внедряются в Польше, Израиле.

Внедрение указанных инновационных моделей приводит к удовлетворению требований населения к качеству муниципального управления и органов власти. Широкое распространение среди органов местного самоуправления инновационная модель ИСО 9001 получила в Австралии. Во многих городах стран Ближнего зарубежья - Казахстана, Белоруссии, Украины - есть опыт применения стандарта ИСО серии 9000.

Внедрение стандарта ИСО 9001 в органах власти, модернизация Стандарта.

Анализируя требования международных стандартов ИСО серии 9000, можно отметить, что ряд требований следует уточнить, учитывая специфику государственной службы.

Внедряя систему менеджмента качества в органах государственной власти необходимо решить, как минимум, три основные задачи:

1. Создать систему государственного управления, ориентированную на гражданина, воспринимающую гражданина как заказчика государственных услуг, заложить соответствующие механизмы оценки результативности такой системы.

2. Создать систему способную к саморазвитию, изменениям.

3. Реализовать принцип открытой, прозрачной системы. Для этого, помимо внедрения требований стандарта ИСО 9001, необходимы его корректировки и адаптация.

1. В области политики целесообразно, чтобы орган власти имел две взаимоувязанные политики:

Политика в области качества государственного управления;

Кадровая политика.

Главная проблема системы государственного управления - это низкое качество государственных служащих и неспособность эффективно решать задачу профессионального роста, развития кадров. Кадры - это сердце системы. Качество кадров определяет качество системы.

Передовые умы современного менеджмента все активнее говорят об управлении не процессами, целями, но ценностями. Речь о том, что если в компании работают безразличные люди, то какие цели ни ставь, успеха не будет. Ситуация обострилась еще и тем, что за последние 70 лет люди качественно изменились. С появлением среднего класса, людей, зарабатывающих не физическим трудом, а умственным, был запущен важный процесс в современном мире, а именно: люди начали массово думать. Так произошло ключевое событие - сотрудник перестал быть ресурсом в чистом виде, он стал ценностью. И управлять такими сотрудниками простыми мотивационными инструментами в виде социального пакета и зарплаты стало чрезвычайно сложно, а в сегменте наиболее талантливых специалистов - практически невозможно.

2. Мониторинг удовлетворенности потребителя.

Этот процесс требует кардинального переосмысления. За последние семьдесят лет этот мониторинг мутировал из области «удовлетворения потребностей», в область «создание потребностей».

Как формировать новое понимание ценностей, развивать их, управлять ими - это вопросы, требующие серьезного изучения, исследования, но главное - практической реализации. Возможно, это наиболее важный вопрос современного общества.

В этой связи необходимо глубоко изучать природу потребностей, формировать новые концепции и методы анализа потребностей, как минимум, нужно проводить мониторинг не только удовлетворенности, но и динамику развития благополучия потребителя. Благополучия в широком смысле: психического, материального, благополучия отношений как с самим органом власти, так и окружающей средой. Кроме того, важно провести описание групп потребителей.

Огромная проблема современного менеджмента, бизнеса, органов власти в том, что в качестве потребителя воспринимаются только те группы, которые формируют спрос, репутацию или регулируют деятельность (покупатель, СМИ, органы власти). Редко кто идет дальше этих категорий, забыв при этом, что мир на этом не заканчивается. Так, мало кто понимает, что природа - это среда, которая тоже может расцениваться не только как поставщик, но и как потребитель, у нее есть свой спрос с человека. Возможно, нужны элементы ИСО 14000 в формировании систем менеджмента качества в органах власти.

Органам власти нужно вводить отдельную главу, описывающую типы потребителей с указанием иерархии потребителей, выводя гражданина на первое место, а всех остальных - на второе: хозяйствующие субъекты, органы власти (исполнительная, законодательная, судебная власть, аппарат Правительства, Президент, территориальные представительства органов власти), СМИ, некоммерческие организации, международное сообщество.

При этом и самого гражданина нужно верно описать, выделяя различные группы граждан по социальному признаку, возрасту, полу.

В этой связи необходимо реформировать подходы к мониторингу удовлетворенности всех групп потребителей. Так, для гражданина нужно, в первую очередь, оценивать данные, полученные из прямого опроса граждан, сталкивавшихся с органами власти, затем по степени важности идут опросы граждан, не сталкивавшихся с органом власти, и далее - все остальные. Респондента нужно описывать по всей «классике» социологии, т.е. раскрывать качество гражданина (образование, возраст, занятость и пр.). Результаты этого мониторинга должны ложиться в основу планирования работы ведомства и оценку результативности его деятельности. Все эти требования необходимо отражать в стандарте, описывающем систему управления качеством государственных услуг, а также разъяснять в методических рекомендациях по его внедрению.

3. Планирование и анализ деятельности.

В действующей системе анализа деятельности исполнительной власти есть несколько проблем:

Проблема № 1: Оценка работы конкретного ведомства, его руководителя не привязана к мнению прямых потребителей услуг этого ведомства. Выводы о результатах работы, как правило, строятся на макростатистике, оценок реального заказчика услуг ведомства (граждан, бизнеса) в большинстве случаев нет.

Необходимо для ориентации ведомства на запросы потребителя, на нужды граждан внедрять методы прямого мониторинга удовлетворенности потребителя, конкретных заявителей, жалобщиков, граждан, компаний, с привязкой к конкретным подразделениям ведомства, руководителям.

Проблема № 2: как правило, в ведомствах слабо развита система анализа деятельности конкретного структурного подразделения, система оценок результатов его работы, практически нет практики публичного отчета ведомства о проделанной для граждан работе.

Необходимо: внедрять процессные модели управления с разработкой системы оценки результативности и эффективности всех подразделений. Внедрять рейтинговые инструменты в оценке работы подразделений ведомства. Вводить практику публичных отчетов перед гражданами о результатах работы за год, с информацией о прямой полезности ведомства для развития благополучия граждан.

Необходимо: создавать внешние, системные стимулы, побуждающие улучшать свою деятельность: публичный мониторинг прямых потребителей; сравнительные рейтинги ведомств. Вся система оценок должна быть прозрачной, открытой, публичной.

Примечание: Проблемы низкого качества планирования деятельности ведомства, контроля работы, отсутствие программ улучшения деятельности ведомств решаются и поглощаются указанными выше тремя задачами.

Как решать эти задачи в рамках разработки и внедрения системы менеджмента качества в органе власти?

Прежде всего, необходимо разъяснить, что разделы стандарта ИСО 9001, посвященные анализу деятельности и планированию, должны разрабатываться и внедряться по всем группам потребителей с определением показателей оценки результативности и эффективности по этим группам. Оценка не только результативности, но и эффективности органа власти должна рассматриваться в обязательном порядке, орган власти тратит деньги налогоплательщиков, а значит, должен отчитываться за траты перед «заказчиком». Очевидно, что для органов власти (впрочем, как и для любой организации) объединение стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004 - одна из первоочередных задач.

При разработке критериев оценки своих внутренних подразделений, орган власти должен формировать методику определения рейтинга этих подразделений. В критерии такого рейтинга целесообразно включать данные о степени достижения целей в области качества, итоги мониторинга потребителей внешних и потребителей внутренних.

Для оценки степени удовлетворенности внутренних потребителей качества внутренних коммуникаций должны вестись опросы, анкетирование, причем анкеты двух типов: опрос всех сотрудников и опрос экспертов службы, - людей, которые являются наиболее авторитетными носителями максимальной компетенции (как правило, это руководство службы, начальники подразделений). В этих опросах следует давать оценку качеству взаимодействия с коллегами. Затем сравнивается мнение сотрудников и экспертов, делаются выводы о наличии «разрывов» во мнении экспертов-руководителей и рядовых сотрудников. Зачастую внешне благополучные оценки руководителей не совпадают с видением проблем подчиненными, и в этом противоречии необходимо искать главную почву для развития качества взаимодействия подразделений между собой.

К примеру, если бы в сфере здравоохранения ключевыми показателями деятельности Минздравсоцразвития были именно прямые опросы граждан, посетивших клиники и получивших (не получивших) медпомощь, а не статистика затрат на здравоохранение и открытия новых центров диагностики, то картина сразу же стала бы проясняться. Так, Минздравсоцразвития должен отчитываться не только объемом потраченных на здравоохранение денег, но и качественными характеристиками, вплоть до данных о сокращении количества очередей в поликлиниках, времени затраченного гражданином на получение услуги в здравоохранении, и вести оценку качества работы каждого подведомственного подразделения на всех уровнях (субъект, муниципалитет).

В США практически все отчеты органов власти начинаются именно с тезисов о том, как и где они улучшили жизнь граждан, сколько сэкономили денег налогоплательщиков и т.п. Нам следует учиться такой ориентации на главного заказчика государственных услуг - гражданина. При этом следует учитывать, что мониторинги ведомств зарубежных стран, как правило, носят монетарный, налоговый характер, в большей части не описывающий весь спектр благополучия гражданина. Так, рассказывая об экономии налогов, они не говорят о росте долговой нагрузки граждан. То есть люди все больше и больше живут в долг. Вроде бы с видимым благополучием все в норме: покупают машины, дома, но при этом теряют финансовую самостоятельность, независимость, становятся заложниками банков, кредиторов. Этот факт привел к кризису 2008 г., когда огромное количество людей не смогло выполнить свои долговые обязательства по жилищным кредитам и карточный домик мнимого благополучия и граждан и банков и финансовых систем стал рушиться. Выводы, на которые указал кризис, необходимо учитывать при формировании новых систем мониторинга развития благополучия граждан.

4. Процессный подход, управление человеческими ресурсами.

Необходимость описывать процессы бесспорна, но для органов власти целесообразно еще и указание на иерархию процессов, с выделением главных из них. Так, «Мониторинг удовлетворенности потребителя» должен стать главным и обязательным процессом системы. Кроме того, процессный подход нужно делать не рекомендательным, а обязательным для описания организации. Сам процессный подход также подлежит уточнению. Прежде всего, это связано с необходимостью раскрыть понятие «человеческие ресурсы». В условиях, когда стоимость организации, результативность ее работы, эффективность все больше зависит от человеческого наполняющего ее капитала, а для органа власти уровень компетентности чиновника, уровень его личностных качеств всецело определяют качество предоставляемых государственных услуг («кадры решают всё»), рассматривать сотрудника организации только с позиции «ресурса» становится недостаточным для формирования устойчивого развития, необходимо выделение Человека в Цели организации. «Развитие персонала» следует описывать и выделять как отдельный, большой процесс (подсистему), по степени важности занимающий первую ступень в иерархии процессов. Подходы к формированию такого процесса описаны ниже.

В результате сохранится общий классический принцип описания процессного подхода, но с такой модернизацией, где будет выделено в качестве главной цели развитие сотрудников, что найдет отражение в картах процессов, приказах организации и в финале - в программах обучения.

На основании изложенного целесообразны следующие шаги по разработке системы развития персонала:

Кадровую политику определить в качестве главного документа системы развития персонала. В проекте Кадровой политики целесообразно отражать особенность подхода к развитию качеств сотрудников, которая заключается в том, что чиновник должен сочетать в себе не только высокие профессиональные, но и личностные качества!

Сама идея синтеза в сотруднике высоких профессиональных и личностных качеств чрезвычайно важна, и важно ее выделять как главную в кадровой политике любой организации, в том числе в органе власти, поскольку только такой синтез дает устойчивость коллективу, гарантирует его движение вперед. Профессиональные юристы, экономисты с низкими человеческими качествами разрушают коллектив, равно как и наоборот: «компанейские» люди, без высоких профессиональных знаний для организации бесполезны. Только грамотный синтез ценностей и профессиональных знаний дает устойчивое развитие организации.

Ключевой подход организации в отношении кадров должен быть понятен персоналу, озвучен и желательно изложен в виде ясного, небольшого документа. В системе менеджмента качества таким «верхним», главным документов является Политика организации в области качества. Для формирования системы подбора и ротации кадров (развития сотрудников), целесообразна разработка Кадровой политики, описывающей основные принципы и подходы организации в области управления персоналом (ФАС России приступил к разработке такой системы, в настоящее время разработана и утверждена Кадровая политика службы).

Кадровая политика должна опираться на Миссию и Ценности организации, которые она проповедует. К примеру, в ФАС России ценностями являются: сотрудничество, эффективность и открытость.

В приложении к Кадровой политике необходимо дать разъяснения:

Ценностей организации, описав, что именно мы понимаем под сотрудничеством, эффективностью и открытостью;

Принципов и подходов к подбору кадров;

Принципов и подходов к ротации кадров (не столько формальных, в рамках закона, но основываясь на политике и ценностях организации);

Принципов и подходов к формированию программ обучения.

Такое разъяснение очень важно для сотрудников как вновь пребывших, так и действующих, оно формируют ясные правила, позволяет понять свое положение в данной системе, оценить возможности для своего роста и требования, которые позволяют такого роста добиваться.

Реализация кадровой политики должна осуществляться путем разработки планов, программ по всем ее направлениям: развитие профессиональных навыков и знаний; развитие ценностей, личностных качеств. По данным планам и программам следует определить целевые показатели (цели в области качества). Осуществлять анализ достижения этих целей, разрабатывать предложения по улучшению работы в данных направлениях.

Таким образом, в качестве ключевых документов организации будут приняты две Политики (Политика в области управления качеством государственных услуг и Политика в области управления персоналом), что является логичным и цельным подходом. Политики должны быть сопряжены друг с другом и формировать единую целостную систему менеджмента качества.

В состав Концепции включить необходимость решения на базе учебных центров трех ключевых задач:

1. Развитие профессиональных знаний в области исполнения государственных функций.

2. Развитие личностных качеств, основываясь на ценностях организации.

3. Формирование знаний в области менеджмента государственного управления, основываясь на разработанной системе менеджмента качества.

Синтез этих трех обучающих направлений позволит получить сотрудника требуемого качества, профессионала, современного руководителя в области государственного управления. По каждому из направлений должна вестись как академическая подготовка, так и исследовательская работа.

5. Информационная открытость, организация работы с Потребителем.

Это один из ключевых моментов. Ведомства, как правило, информационно закрыты: сайты слабые; пресс-конференции - редкость; решения и разъяснения на сайте не размещаются; экспертные советы либо не работают вовсе, либо слабы; совещания с внешними экспертами, представителями отраслей экономики, малого, среднего предпринимательства всех уровней, общественных, некоммерческих организаций либо проводятся редко, либо ключевые, наиболее сложные вопросы, влияющие на их жизнь и развитие, с ними не обсуждаются. Между тем все эти люди, организации являются потребителями государственных услуг, и выстраивание активного взаимодействия с ними должно быть одной из главных задач ведомства.

Требования к информационной открытости ведомства нужно выделять и прописывать, в том числе, как часть мониторинга удовлетворенности потребителя.

Заключение

Для разработки и внедрения системы менеджмента качества, адаптации требований ИСО 9001 к государственной службе целесообразно:

1. Ввести раздел «Принципы управления качеством государственных услуг». В этом документе изложить смысл и философию системы применительно к органам власти.

2. Уточнить термины и определения. Описать новые термины, необходимые для ясного описания системы менеджмента качества для органов власти.

3. Расширить раздел, посвященный Политике, описав необходимость формирования двух политик: в области управления качеством государственных услуг и в области развития кадров. При этом для каждой политики описать свой перечень требований. Так, для кадровой политики это будет указание на необходимость управления и развития двух сфер компетенции: профессиональные знания и навыки, и личностные качества. Как приложение должен идти этический кодекс госслужащего, набор ценностей, которые подлежат постоянной актуализации.

4. Ввести раздел «Потребитель государственных услуг». В нем более ясно описать иерархию потребителей, выделив гражданина как главного заказчика системы, остальных - после него. В этой связи внести корректировку в Мониторинг удовлетворенности потребителя, указав на приоритеты мониторинга в соответствии с иерархией потребителей. Определить принципы, подходы и методы взаимодействия с внешней средой, исходя из задачи «прозрачности и информационной открытости» для заявителей, граждан Российской Федерации.

5. Расширить раздел 6 в части человеческих ресурсов. Описать сотрудника не только как ресурс, но и как цель организации, дав указание на то, что развитие сотрудника относится к первому уровню задач организации наравне с главными целями в области качества. В этом же разделе дать описание принципов организации работы с кадрами, описав их как внутренних потребителей системы.

6. Расширить понятие производственной среды, выделив понятие корпоративной культуры, психологического климата, дав перечень рекомендуемых методов и подходов по формированию и созданию этой среды.

7. Уточнить требования к планированию и анализу деятельности с разработкой необходимых уточнений по специфике анализа деятельности органов исполнительной власти, определение принципов формирования уровней анализа видов деятельности, достаточности детализации показателей деятельности подразделений, определение групп показателей, в том числе, связанных с оценкой качества внутренних коммуникаций, исходя из принципа ориентации на «внутреннего потребителя», выработки принципов и подходов к формированию отчетов о работе подразделений, методик определения рейтингов подразделений органа исполнительной власти, межведомственных рейтингов.

8. Определить принципы, подходы и методики по формированию отчетов различного уровня: внутренний отчет ведомства о результативности и эффективности деятельности; публичный отчет для экспертного сообщества; публичный отчет для граждан Российской Федерации, создание сайта

9. Ввести понятие «эффективность» с описанием специфики управления эффективностью, включая методы наилучших практик, при этом показать связь эффективности с развитием персонала (раздел 6).

10. Определить подходы: ? по идентификации опасностей и оценке рисков, связанных с результатами деятельности государственных структур, ? по подготовленности к природным, техногенным катастрофам, военным и социальным конфликтам и реагированию на них.

Список литературы

1. Абчук В.А., Соломин В.П. Теоретические основы современного менеджмента // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. - СПб.: Книжный дом, 2005.

2. Александрова З.О. Настольная книга государственного служащего. - М.: Экономика, 1999.

3. Барамзин С.В. Зависимость уровня коррумпированности власти от степени освоения международных стандартов ИСО серии 9000. Стандары и качество, 2004.

4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению "Менеджмент" / - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2011.

5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономисть, 2007.

6. Гапоненко А.Л. Особенности менеджмента в государственной службе // Государственная служба России. - М.: РАГС, 1997.

7. Денхарт Р. Вызовы третьего тысячелетия: будущее государственной службы // Государственная служба за рубежом. - М: РАГС, 2000.

8. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. В 2-х т. - СПб.: Наука, 2007.

9. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. - СПб.: Лениздат, 1992.

10. Питерс Т., Уотермен Р.В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986.

11. Хольцер М. Производительность, государственное управление и демократия // Эффективность государственного управления. М.: Фонд «За экономическую грамотность»: Российский экономический журнал: Издательство АО «Консалтбанкир», 1998.

12. Стандарты:

13. ISO 9000:2005 -- Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

14. ISO 9001:2008 -- Системы менеджмента качества. Требования.

15. ISO 9004:2009 -- Управление для устойчивого развития. Подход на основе менеджмента качества.

16. ISO 10006:2003 Руководство по менеджменту качества в проектах.

17. IWA-2:2007 -- Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ISO 9001:2000 в образовании. Соглашение международной экспертной группы.

18. ISO 19011:2011 -- Руководящие указания по аудиту систем менеджмента.

19. ISO 10001:2007 -- Менеджмент качества - Удовлетворенность потребителей - Руководящие указания по кодексам поведения для организаций.

20. IWA 4 - Системы менеджмента качества. Рекомендации по применению ИСО 9001 в местных органах управления.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 18.10.2015


Комплекс международных стандартов ISO серии 9000 под общим названием "Системы менеджмента качества". Эффективная клиенториентированная система менеджмента. Основные этапы проекта и перечень имеющихся ресурсов. Документация системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 27.02.2009


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

реферат , добавлен 06.10.2008


Стадии развития философии качества: общие положения, развитие функций менеджера по качеству. Основные составляющие TQМ. Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000. Эволюция методов обеспечения качества. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества.

реферат , добавлен 04.02.2015


История развития международной стандартизации. Характеристика стандартов качества в России и за рубежом. Особенности Системы Менеджмента Качества. Изучение стандарта, выполняющего функции методического пособия по разработке и принятию системы качества.

контрольная работа , добавлен 15.03.2010


История создания стандартов качества. Российский опыт управления качеством. Процесс сертификации, этапы его прохождения. Структура, основные принципы работы и положения стандартов ИСО серии 9000, входные и выходные данные для проектирования и разработки.

курсовая работа , добавлен 28.05.2009


Управление качеством и суть стандартов семейства ИСО 9000. Ключевые преимущества внедрения принципов менеджмента качества. Назначение стандартов ИСО 9000, их рекомендательный характер. Терминология систем качества, требования к ним и указания по развитию.

курсовая работа , добавлен 13.03.2011


Разработка и внедрение системы качества. Проблемы, возникающие при сертификации системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000. Отличия и преимущества новых стандартов качества. Условия международного признания сертификатов.

курсовая работа , добавлен 28.11.2011


Основные принципы менеджмента качества - основа стандартов серии 9000-2000, их сущность, особенности, назначение, практическое применение. Ключевые выгоды, обеспечивающиеся принципами стандарта. Методика и порядок взаимосвязи стандартов ISO между собой.

реферат , добавлен 09.04.2009


Задачи, решаемые версией международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Принципы управления качеством. Процессный и системный подходы. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Сертификация систем менеджмента качества.

Одной из новых технологий современного управления, которая с успехом начинает применяться в муниципальном управлении, является менеджмент качества. В настоящее время происходит процесс объединения менеджмента качества с принципами общего менеджмента в деятельности некоммерческих учреждений и организаций, к которым относятся и муниципальные. Складывается управление нового четвертого поколения, которое направлено на качество продукции (услуг) и качество управления.

Управлять должен тот, кто знает, как управлять и для чего управлять.
Ф. У. Тейлор.

По мере вхождения России в мировую экономику, развития институтов рынка, усиления экономической и политической конкуренции кардинально изменяется поведение элементов среды управления. Динамичная, неопределенная внешняя среда усиливает зависимость достижения целей развития муниципального образования от условий и действия факторов этой среды. Что влечет за собой изменение поведения элементов среды управления, повышение способности органов местного самоуправления осуществлять стратегическое управление и партнерство с органами государственной власти и градообразующими предприятиями.

Современный менеджмент предоставляет возможность ощутимо повысить эффективность муниципального управления. Для чего организации как коммерческого, так и муниципального сектора применяют новые методы управления.

Требования развития муниципального образования приводят к тому, что многие принципы и методы, средства и формы современного менеджмента, показавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику муниципального управления под общим понятием «муниципальный менеджмент». В результате этого различия между менеджментом коммерческих и муниципальных организаций сокращаются. Сейчас во всем мире происходит изменение модели управления, как в государственном управлении, так и в региональном и муниципальном. Эти изменения повторяют изменения менеджмента коммерческого сектора.

Одной из новых технологий современного управления, которая с успехом начинает применяться в муниципальном управлении, является менеджмент качества. В настоящее время происходит процесс объединения менеджмента качества с принципами общего менеджмента в деятельности некоммерческих учреждений и организаций, к которым относятся и муниципальные. Складывается управление нового четвертого поколения, которое направлено на качество продукции (услуг) и качество управления.

Уровень компетентности муниципальных служащих в современном управлении, их способность активно, последовательно и ответственно реализовать менеджмент качества на практике, определяет степень достижения цели социально-экономического развития муниципального образования: повышение уровня и качества жизни каждого жителя, социально-экономического развития муниципального образования и региона в целом.

К концу восьмидесятых годов процессы выпуска и контроля качественной продукции обретают свойство системы, а менеджмент качества начинает широко использовать управленческие инструменты общего менеджмента, появляется концепции ТQM (Total Quality Management - всеобщее управления качеством), (Management by Objectives - управление по целям) и МВQ (Management by Quality - менеджмент на основе качества).

Но показатели качества распространяются не только на товар или услугу. Международный стандарт дает более широкое понятие - объект качества. Объектом качества может быть:

1. деятельность или процесс;
2. продукт (результат деятельности или процесса);
3. организация, система или отдельное лицо;
4. любая комбинация из них.

Произведенный продукт, в свою очередь может быть представлен, как в материальном, так и нематериальном виде, а также как комбинация из них. Качество - это совокупность характеристик объекта, показывающих его способность удовлетворить определенные потребности.

В настоящее время наиболее распространенной и эффективной моделью качества является «Всеобщее управления качеством» (Total Quality Manadement - TQM ).

TQM является комплексной системой, ориентированной на всей организации, минимизацию затрат. Основной идеологией этой системы является принцип - « ", т.е. улучшению качества нет предела.

По сравнению с традиционной системой , в TQM акцент переносится с контроля результата на контроль процесса. Для усиления контроля качества не обязательно увеличивать число проверок или расширять штат проверяющих. Система управления качеством приводит к тому, что каждый может проверить и оценить работу любого. Качество должно быть заложено в продукт, причем с первых этапов его концептуальной разработки. Профессор Джозеф М. Джуран доказал, что лишь 15-20 % проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80-85 % - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство. Решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не «пожарных мер». Качество продукции формируется в процессе всей деятельности организации и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает участие с необходимой мерой ответственности.

TQM, как технология, является принципиально новым походом к управлению любой организацией. Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества товара или услуги. Данная технология управления основана на участии всего персонала организации в этом процессе и направлена на достижение долгосрочного успеха организации через удовлетворение потребностей и выгоды, как членов этой организации, так и всего общества.

Эта система качества – TQM, основана на следующих основных принципах, сформулированных Эдвардом У. Демингом (W. Edwards Deming), одним из основателей «японского экономического чуда», которые для регионального и муниципального управления выглядят следующим образом:

1. Соблюдать постоянство цели. Сделать процессы улучшения качества товаров или услуг постоянной целью. При этом следует обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность, наращивание бизнеса, занятости и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию - отказ от низкого качества во всем. Необходимо изменить стиль управления для повышения эффективности региональной и муниципальной экономики; постоянно улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри региональной и муниципальных администраций.

3. Отказ от повсеместного контроля. Качество не может зависеть от инспекции. Необходимо устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достижение этой цели возможно только при условии, если вопросы качества стоят на первом месте на всех уровнях управления.

4. Отказ от партнерства, основанного только на цене продукции. Необходимо прекратить практику предоставления региональных и муниципальных заказов на основе низких цен. При заключении договоров необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции).

5. Совершенствовать систему управления постоянно. Постоянное и непрерывное улучшение системы, предусматривает оперативное решение возникающих проблем, товаров и услуг, и повышения производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на ресурсы, планы и проекты, обучение и переподготовку персонала.

6. Практиковать и обучение. Необходимо обучать персонал передовым приемам и методам труда на рабочем месте. При этом необходимо использовать активные методы обучения. Руководитель должен стать главным наставником и учителем для подчиненных.

7. Внедрять современные методы руководства. Функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным. Здесь имеется в виду также руководство с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач, т.е. подразумевается способность управленцев устанавливать двусторонние связи между руководителем и подчиненными для повышения эффективности и производительности их труда.

8. Устранить страх. Необходимо способствовать тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Персонал организации на должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.

9. Устранить барьеры между подразделениями и сотрудниками организации. Профессиональные и квалификационные барьеры не должны служит основание для разделения коллектива на отдельные группы. Кадры организации должны действовать как единая команда. Только в этом случае процесс непрерывного обеспечения качества сможет реализовываться.

10. Отказ от лозунгов, транспарантов и наставлений для работников. Пустые лозунги эффективны только в коротком промежутке времени. Низкое качество труда существует не потому, что персонал не в состоянии хорошо работать, а потому, что существующая в организации система давно не обеспечивает его качественными условиями профессиональной деятельности.

11. Отказ от количественных оценок работы. Следует исключить цифровые параметры для управления работой. Необходимо, что бы старая система учета вклада в общие результаты была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Поддерживать чувство профессиональной гордости в сотрудниках. Необходимо дать возможность персоналу гордиться принадлежностью к конкретной организации. Трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция или услуги не пользуются хорошей репутацией и спросом.

13. Внедрить непрерывную систему образования и самосовершенствования персонала. Необходимо поощрять повышение квалификации и самосовершенствование. Самостоятельный процесс восхождение к вершине профессионального мастерства, и соответственно карьера работника должна определяться его компетентностью, уровнем знаний и умений.

14. Четкая приверженность руководства организации идее качества. Необходимо вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию организации. Твердая убежденность руководства в процессе достижения качества является одним из главных условий успеха. Руководство должно действовать, а не ограничиваться только декларацией процессов повышения качества и производительности.

Общее руководство качеством осуществляется с помощью системы качества. Система качества - это совокупность структуры и процедур, процессов и ресурсов, необходимых для реализации менеджмента качества. Общее руководство качеством включает в себя следующие понятия "управления качеством" и "обеспечение, улучшение качества", "политика в области качества" и "планирование качества".

Одной из ключевых особенностей системы качества является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества (в так называемых кружках качества).

Технология TQM пока слабо применяется на федеральном, региональном и местном уровнях, что вряд ли можно считать положительным, учитывая неэффективность управления в России. Чиновник в России - это бюрократ в худшем его проявлении. По сути, это тот самый "крайний" или "стрелочник", на котором сходится всенародный поиск "козла отпущения". Практически никто, кто ищет крайнего в лице государственного или муниципального чиновника, когда их не удовлетворяет качество услуги, оказываемой властью, не делает это на основе глубокого анализа причин и процессов, происходящих в государственном управлении. В то же время почти во всех отраслях экономики потребители четко реагируют на низкое качество товаров или услуг все более критически. Недостатки, имеющиеся в государственном и муниципальном управлении системны, и обоснованные требования со стороны населения к качеству услуги обязывают власть взять на себя ответственность за их исправление, как это делается заграницей.

К примеру, муниципальные службы развитых стран в последние годы подверглись коренному изменению. Здесь происходит процесс восприятия новых технологий менеджмента, сотрудники учреждений озабочены снижением затрат, повышением эффективности, они стали учитывать изменения внешней среды и изменяющиеся запросы потребителей услуг муниципальных структур. Акцент делается на групповую работу и методы коллективной выработки управленческих решений.

В настоящее время теория и практические методы TQM широко используются в федеральных исполнительных структурах США, Японии и других развитых государств. Причем некоторые правительства и местные органы власти начали использовать методы управления качеством как способ повышения эффективности и снижения расходов в условиях сокращения бюджетных средств. По утверждению профессора Майкла Е. Майлаковича в настоящее время TQM в США имеет статус официальной системы совершенствования управления во всех федеральных исполнительных органах власти.

Особенно ярко новые технологии современного менеджмента проявляются в тех областях, где изменения социально-экономической обстановки (глобализация, информатизация и т.п.) заставляют постоянно искать оптимальные решения вновь возникающих проблем. В России эта тенденция усиливается тем, что система государственного и муниципального управления в целом трансформируется от командно-административных методов к экономическим и социально-психологическим.

Приватизация сокращают монополию муниципальных учреждений по предоставлению услуг населению и бизнесу. Особенно четко это проявляется у муниципальных служб: организации, предоставляющие муниципальные услуги, приватизируются; это относится к строительству и эксплуатации жилья, к уборке мусора и строительству дорог, к оказанию транспортных и услуг связи, и другим видам муниципальных услуг.

В связи с этим традиционная бюрократическая система управления постепенно замещаться новой, в которой начинают доминировать рыночные элементы. В такой системе житель рассматривается как клиент и потребитель муниципальных услуг. Открытость муниципальных учреждений активно совмещается с ориентацией на потребителя. Житель здесь рассматривается как потребитель услуг, предоставляемых муниципальными учреждениями и организациями, и в связи с этим, вся их деятельность рассматривается через степень удовлетворения их потребностей. Источником успеха деятельности муниципального предприятия или организации становится выполнение дополнительных функций и внедрение новых видов обслуживания, улучшающих результат.

Профессор РАГС Гапоненко А.Л. утверждает, что современная концепция регионального и муниципального управления, реализуемая в ряде западных стран, представляет каждого гражданина в виде клиента. Такая концепция имеет некоторые ограничения, так как сужает функции гражданина – участника социального партнерства до клиента – участника лишь рыночного отношения. Но данная концепция, ориентированная на достижение более полного удовлетворения потребностей людей, уже доказала свою целесообразность и эффективность. В 1991 году в Великобритании была опубликована Хартия Гражданина, которая включает в себя множество показателей и индикаторов качества выполнения местными органами власти своих функций по обслуживанию клиентов, то есть граждан. Когда хартия используется в контексте новой модели регионального и муниципального управления, то она дает основу для построения соответствующих стандартов обслуживания и для оценки деятельности местных органов власти. Эти показатели легли в основу конкурсов среди местных органов власти и учреждений социальной сферы, в процессе которых независимыми комиссиями присуждаются награды в области качества местного управления

Практика деятельности органов местного самоуправления европейских государств показывает, что принятие такой Хартии дает критерий для оценки деятельности всех учреждений на местном уровне.

Хартия становится уже не просто декларацией прав и обязанностей гражданина и государства, но и перечнем необходимых свойств и качеств услуг, предоставляемых каждому гражданину. Именно такую направленность имеет Хартия Британского гражданина, построенная не столько на описаниях отношений гражданин – государство, сколько на раскрытии отношений поставщик – клиент.

В зарубежном опыте используется один из инструментов менеджмента качества повышающий эффективность использования бюджетных средств. Это концепция Value for money ("ценность за деньги"), реализуемая в деятельности муниципальных организаций в Великобритании и других стран. Данная концепция стала ключевой во всех государственных и муниципальных организациях Великобритании в деле повышения продуктивности их работы. Содержание Value for money заключается в том, что при использовании бюджетных средств происходит сравнение количества израсходованных средств и полученного в результате полезного эффекта. Получается, что Value for money - это своего рода концепция повышения эффективности расходования бюджетных средств. Она применяется не только в бюджетных, но и в коммерческих организациях, реализуясь в таких процессах, как реинжиниринг бизнес процессов и бенчмаркинг.

Внедрение систем управления качеством в организациях государственного и муниципального управления чрезвычайно широко распространено в европейской практике. В 1998 г. Евросоюз принял решение о начале реализации инициативы по повышению качества госуправления на основе лучшей практики (benchmarking). В течение последних 5-и лет государственные организации постепенно переходили на этот способ оценки своих услуг. Сформирована и эффективно действует европейская сеть оценки на основе лучшей практики, обеспечивающая бесплатный обмен лучшим опытом управления в рамках всех государств – членов Евросоюза. Построение аналогичной системы управления качеством заложено и реализуется в Концепции реформы латвийской государственной службы, принятой в марте 1995 г.

Бенчмаркинг следует рассматривать как инструмент всеобщего управления качеством. Этот инструмент с успехом используется во многих организациях. Бенчмаркинг ориентируется на стандарты управления качеством и, прежде всего, стандарты ISO серии 9000. Качество предоставляемых услуг становится главным в работе органов муниципального управления и региональных органов власти. Учитывая практику управления качеством в коммерческих организациях, достижение качества здесь опирается на соответствующие стандарты, а оценка качества предполагает процедуру внешнего аудита (независимыми аудиторскими компаниями). Одним из возможных подходов к использованию бенчмаркинга является участие в различных рейтингах (по типу учебных заведений) и оценках качества систем управления. Оценка качества муниципального управления, выполненная независимыми комиссиями или общественными организациями и получившая общественное признание, содействует повышению качества управления соответствующих региональных и муниципальных органов. Любые общественные оценки, рейтинги и общественные конкурсы делают процесс регионального и муниципального управления более прозрачным и эффективным. В связи с этим на первых этапах использования бенчмаркинга в отечественной практике регионального и муниципального управления необходимо организовать разнообразные конкурсы и рейтинги органов регионального и муниципального управления, а также оценки эффективности использования ресурсов.

Муниципальные учреждения многих развитых стран преобразуются с целью повышения эффективности своей работы, обеспечения более высокого уровня обслуживания и прозрачности своей деятельности, давая нам хороший пример для подражания.

В целом реализация менеджмента качества на муниципальном уровне не только повышает эффективность муниципального управления, но и служит преградой для коррупции и бюрократии.

Васильев А.А, доцент кафедры региональной экономики и управления ВВАГС

размещено в разделе:

найти еще статьи

Существенное падение планки качества в сфере оказания государственных услуг возникает там, где:

• нет республиканской или федеральной нормы;
• сложноорганизованная профессиональная услуга;
• незнание потребителя о нормах оказания услуги и невозможность личной проверки ее исполнения по причине сложной организованности и услуги, и профессиональности. Яркие примеры – медицина, образование, культура.

Все это порождает и усиливает социальную напряженность, недоверие общества и бизнеса к власти. Система управления качеством оказания государственных услуг через открытость, прозрачность, общественную экспертизу, государственное влияние позволяет осуществлять:

• Формирование репутации органов власти как гаранта качества государственных услуг, оказываемых всеми профильными структурами;
• Профилактику коррупции в сфере оказания государственных услуг;
• Минимизацию социальной напряженности;
• Профилактику скрытой дискриминации при оказании государственных услуг.

Система управления качеством оказания государственных услуг строится на следующих базовых механизмах:

• Разработка и внедрение Стандартов оказания государственных услуг.
• Оказание услуг, соответствующих по качеству Стандартам и потребностям населения, в условиях жестких финансовых ограничений.
• Становление услуги в качестве рыночного продукта открытого и нормированного для потребителя.
• Всестороннее освещение и информирование потребителя о видах, формах, нормативах, месте и времени оказания услуг.
• Вовлечение потребителя (общество и бизнес) в контур управления качеством оказания государственных услуг посредством мониторинга и общественной экспертизы.
• Выработку управленческих решений (администрирование, кадровые вопросы), направленных на совершенствование качества государственных услуг, оказываемых всей цепочкой ответственных контрагентов: бюджетные и внебюджетные структуры, курирующие их профильные министерства, районные администрации.

Предложения по организации системы контроля качества оказания государственных услуг населению.

1. Необходимо разработать и утвердить как нормативный правовой акт концепцию «О создании системы управления качеством предоставляемых государственных услуг в Субъекте Федерации», который должен включать в себя следующие основные разделы:

• Введение, область применения, цели и задачи, характеристики услуги и процесса ее предоставления;
• Принципы и ключевые аспекты системы управления качеством государственных услуг;
• Ответственность и полномочия лиц, занятых в области качества предоставления услуг, взаимодействие с поставщиками и потребителями государственных услуг, требования к разработке и содержанию документов, регламентирующих практику управления качеством оказания государственных услуг;
• Организация оценки качества государственных услуг: внутренний контроль организациями, оказывающими услугу; ведомственная оценка качества органами исполнительной власти; независимая общественная и профессиональная экспертиза и мониторинг;
• Элементы системы качества: процесс маркетинга, процесс проектирования услуги; процесс предоставления услуги; анализ исполнения услуги и повышение ее качества.

2. Территориальным исполнительным органам государственной власти (Минздрав, Минобразования, Минкультуры и др.) разработать план мероприятий по созданию отраслевых систем управления качеством предоставления государственных услуг в соответствии с разработанной концепцией.

• Профильные министерства создают рабочие группы, ответственные за разработку плана;
• КГ «Арбор» организует ознакомление, обучение, консультирование членов рабочих групп по концепции управления качеством оказания государственных услуг;
• КГ «Арбор» проводит общественно-профессиональную экспертизу планов по созданию отраслевых систем управления качеством предоставления государственных услуг с участием всех заинтересованных сторон.
• Профильные министерства разрабатывают и утверждают планы соответствующим нормативным правовым актом.

3. Организовать систему независимой общественной экспертизы качества предоставления государственных услуг и профессионального мониторинга.

• Минэкономика: создать Автономное учреждение (численностью около пяти человек), подведомственное министерству экономики. Возложить на него функции:
• организации мониторинга и общественной экспертизы качества государственных услуг;
• подготовки соответствующих аналитических отчетов, аналитических записок, видеоотчетов, рекомендаций;
• информирование и ознакомление общественности с результатами экспертиз, стандартами качества государственных услуг;
• подготовка проектов управленческих решений.
• КГ «Арбор»: разработать и представить на утверждение проект Положения об АУ и программы деятельности АУ;
• КГ «Арбор»: разработать и представить на утверждение методики проведения мониторинга качества оказания государственных услуг и организации общественных экспертиз,
• КГ «Арбор»: осуществить авторский контроль и внесение корректив (в случае необходимости) в разработанную методику;
• АУ при Минэкономики: осуществить общественную экспертизу и мониторинг государственных услуг по заявленной номенклатуре.

Косвенные результаты внедрения системы управления качеством . Система позволит:

• Производить оценку качества жизни населения муниципальных образований, что позволит оценивать эффективность системы муниципального управления.
• Производить оценку эффективности деятельности исполнительных органов государственной власти.
• Оценивать репутационные характеристики руководителей муниципальных образований и руководителей учреждений социальной сферы.

Современный курс аппарата государственного управления очень своевременно поставил задачи, которые направлены на определение ключевых приоритетов управления талантами на государственной службе. Это - совершенствование управленческого ресурса, внедрение современных инструментов менеджмента и принципов корпоративного управления в государственном секторе. Асылбекова Л.У., Белесова Н.А. определяют роль талантов следующим образом: «Среди развивающихся стран конкуренция за место будет ожесточенной. Нация должна быть готова к глобальному экономическому противоборству, ясно осознавая, что место под солнцем гарантировано лишь сильнейшим».

В условиях глобализирующейся экономики ставится задача изыскать новые ресурсы для оптимизации и повышения эффективности деятельности государственной службы. В этом контексте персонал становится самым главным субъектом конкурентной борьбы, его компетенции определяют, насколько он талантлив в разрешении конкретных вопросов.

Во многих странах (Сингапур, Южная Корея, Индия и т.д.) талантливые сотрудники подняли государственную службу (и не только) на высокий уровень, в котором отношения между населением и государственными органами основаны на взаимном доверии. Поэтому с каждым годом растет спрос на таланты.

Необходимость конкурентоспособного, ответственного персонала на государственной службе отмечает в своих трудах Е. Охотский: «Государственный аппарат, устроенный на принципах демократии и публично-правового императивного регулирования, нуждается в специалистах, для которых профессия - не только должность и место для ординарного зарабатывания денег, а призвание, место для честного и достойного служения обществу».

Способность привлекать и удерживать человеческие ресурсы требуемой квалификации является одним из ключевых факторов успеха госорганов. Уровень развития того или иного государственного органа, его имидж, организационная культура привлекают человеческие ресурсы, а также позволяют удерживать сотрудников, уменьшая текучесть талантливых кадров. Существует много методов, которые государственные органы могут использовать для определения критериев отбора или оценки талантливых сотрудников. Как правило, при оценке и определении четких критериев не представляется возможным полагаться только на один метод.

Во многих исследованиях, в зависимости от отрасли, критерии отбора талантов определяются по-разному. К примеру, в исследовании, проведенном в области медицины, были выявлены следующие критерии: креативность / творческое мышление; инициативность; лидерские качества; экспертные навыки; стремление; ответственность/контроль; компетентность.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер WardHowell, определил несколько моделей компетенций, существующих на рынке труда:

• - любопытство к новому и способность интерпретировать новую информацию (curiosity);
• - готовность меняться и постоянно развиваться (evolvement);
• - собственная вовлеченность и умение вовлечь других (engagement);
• - целеустремленность и способность преодолевать препятствия (determination).

Как можно увидеть, данные критерии вполне соответствуют требованиям к государственным служащим, поэтому они также могут быть использованы при разработке системы критериев при отборе талантов в государственный орган власти.

По мнению Ю.Н. Захаровой, талантливым можно считать такого государственного служащего, который:

• - достигает стоящие перед ним цели и задачи;
• - пользуется всем имеющимся научным и творческим потенциалом;
• - имеет высокую производительность труда;
• - обладает лидерскими качествами, заслуженным авторитетом среди коллег;
• -мобилен, выдержан, тонко чувствует особенности организационной культуры;
• -способен подчинить личные интересы общественным, характеризуется преданностью интересам организации;
• -ему свойственна нацеленность на личностный и профессиональный рост в рамках данной организации.

Особенностью системы управления талантами в государственном секторе является то, что любой государственный служащий в первую очередь должен соответствовать той должности, на которую он претендует или занимает. Но, чтобы осуществлять свои обязанности максимально эффективно, он должен обладать определенными талантами.

Под соответствием должности государственного служащего понимаются наличие профессиональных качеств в соответствии с должностью, отношения преданности сотрудника профессиональной деятельности, его готовности служить своему народу, защиты публичных интересов. Каждый государственный служащий должен знать свои права и обязанности; активно, в полной мере и качественно оказать услуги гражданину, предусмотренные законодательством РФ. Однако, для того, чтобы быть талантливым сотрудником, помимо перечисленного выше он еще должен соответствовать критериям, необходимым государственному учреждению.

Критерии отбора талантов в государственных органах зависят от ряда факторов: особенности конкретной организации, специфики вакантной должности.

Так, основными особенностями государственных учреждений является некоммерческая направленность их деятельности, бюджетное финансирование, а это значит строгий контроль расходования средств, все сотрудники государственных учреждений должны следовать набору определенных инструкций.

При этом особенностями государственной должности являются: связь с реализацией государственно-властных полномочий, закрепление в нормативно-правовых актах, отнесение к структуре государственного аппарата, четкое разграничение организационно-распорядительных полномочий, возможность самостоятельно принимать юридически значимые решения, наличие полномочий по применению мер принуждения, наличие ограничений при возможности найма.

Определяя критерии отбора талантов на государственную службу, также нужно выделить существующие достижения служащего и его потенциал. При этом в сфере существующих достижений оценивается фактическое его состояние на момент оценки, а также его поведение в различных ситуациях. При анализе потенциала исследуется, каким образом сотрудник достигает поставленных целей, его производительность (какие цели были поставлены; как и каким образом они были достигнуты; какова степень эффективности достижения результата), насколько он высказывает понимание определенного поведения, соответствующего ситуации, насколько у него развито упорство достижения целей.

Австралийская государственная кадровая служба управления персоналом в государственном секторе выделяет следующие критерии отбора талантов:

• - Объективность - под данным критерием понимается то, что назначение на должность, выдвижение, заключение контрактов должны осуществляться только исходя из профессиональных качеств и заслуг.
• - Беспристрастность - деятельность в соответствии с законом и осуществление своего права на оценку, исходя только лишь из общественной пользы и объективных обстоятельств, не сталкивая личные интересы с должностными обязанностями.
• - Готовность к услугам - установка в приоритет интересов гражданина при оказании государственной услуги.
• - Ответственность - открытость и подотчетность обществу в соответствии с законодательством, соблюдение правил профессиональной этики и общепринятых норм морали.
• - Этика - служащий демонстрирует лидерство, заслуживает доверия, и действует в соответствии с принятыми нормами и правилами функционирования государственного сектора.

Мы рассмотрели эти критерии помимо стандартных критериев, которые требуются при отборе на государственную службу (образование, стаж работы, достижения и награды).

Модернизация российского государства напрямую связана с улучшением качества государственного управления. Без решения указанной задачи наша страна обречена на дальнейший регресс, проигрыш на мировой арене. Вполне очевидно, что без формирования честного и эффективного государственного управления, пользующегося уважением у населения, невозможно вывести страну из той тупиковой ситуации, в которой она пребывает в настоящее время.

Особенностью подбора кадров в российском государственном секторе является то, что самые ключевые должности, в большинстве случаев, замещают родственники и "свои люди". Множество чиновников занимают государственные должности, требованиям к которым они не соответствуют. Многие для получения должности использовали взятки, интриги, обман. В результате к власти приходят те, для кого главная цель в жизни - собственный интерес, престиж и получение властных полномочий.

В этих условиях талантливые люди, способные и желающие послужить своей стране, вынуждены выбирать иной профессиональный путь, уходить в частный бизнес. И это приводит к еще большему ослаблению государственного аппарата.

Регулярное практическое взаимодействие с государственными служащими приводит к формированию определенного облика чиновника в глазах граждан.

Поликанов Д.В. приводит данные опроса граждан, из которых следует, что почти у половины опрошенных (46%) присутствуют положительные ассоциации о государственных служащих. Примерно такое же число респондентов (43%) о чиновниках отзываются негативно. При этом респонденты из сферы высшего управления настроены более скептично (51% негативных ассоциаций). При этом, 74-75% чиновников говорят о себе в положительном ключе (см. Рис. 4)

Опрошенные представляют типичного государственного служащего хорошо образованным, достаточно умным и ответственным в работе, обладающим стремлением соблюдать закон, при этом он находится в возрасте ниже среднего, консервативен, преследует собственные интересы. Уровень профессионализма оценивают чуть выше среднего. Низкие баллы респонденты приписали чиновникам, оценивая такие качества как вежливость, трудолюбие, активность и ориентация на результат.

Рис. 4

88% респондентов указывают на то, что на государственной службе важны не столько эффективные, сколько лояльные сотрудники.

Соответственно, если сопоставить характеристики, которыми наделен современный государственный служащий, с характеристиками талантливого управленца, можно увидеть, что они практически противоположны. Таким образом, люди, обладающие талантом в области управления, редко выбирают работу на государственной службе по причине того, что данная служба характеризуется консерватизмом, лояльностью к высшим чинам, а не профессионализму, ограничением личной инициативы и т.д.

Главным следствием «кадрового голода» на государственной службе выступает недостаток в сотрудниках, ориентированных на результат, а не на процесс, и использующих при этом новые методы и подходы в работе. С этим соглашаются и сами чиновники, принимавшие участие в анализируемом опросе. Многие из опрошенных говорят о недостаточном притоке молодежи, что в целом пересекается с идеей обновления кадров как способа решения вопроса совершенствования государственного управления.

Если усовершенствовать процедуры отбора, сделать сведения о конкурсах общедоступными, а систему продвижения -- транспарентной, то это в значительной степени сократит дефицит кадров. В этом смысле традиционные меры -- повышение зарплаты, установление социального пакета, усиление престижа государственной службы -- играют менее значимую роль.

Действующие чиновники придерживаются точки зрения, что нужно обеспечить максимально прозрачную систему карьерного роста и перемещения.

Одним из способов решения проблемы может быть применение практики оценочных мероприятий при приеме на государственную должность, а также применение более совершенных средств поиска и отбора специалистов (вертикальное лидерство, привлечение талантов), что позволило бы снизить дефицит профессиональных кадров в государственном секторе.

Привлечение ярких, инициативных, талантливых, ответственных управленцев, которые способны решать масштабные и сложные задачи, требующие неординарного, творческого подхода, но с учетом прагматичных аспектов государственной службы и необходимости делегирования ответственности, позволит решить проблему «кадрового голода» на государственной службе и повысить эффективность государственного управления.

Исходя из вышесказанного, можно привести высказывание Питера Каппелли: «Поставить нужных людей с нужными навыками на нужную позицию в нужное время» является описанием итогового результата совершения правильных действий по управлению талантами.