Подбор персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.
Современные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде всего ведётся набор персонала, так как прежде, чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор – то есть необходимо сначала создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут уже отобраны наиболее подходящие работники.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. 1
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация
требований различных должностей, видов деятельности под известные
возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
А так же в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору персонала, являются:
Постановка четких целей организации
Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Другими словами – отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.
При отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:
1. Отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Поэтому, для того чтобы политика организации в области отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, занятые изучением проблем управления, переработкой информации с использованием технических средств управления. Основными результатами их труда является создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений и после выбора руководителем наиболее эффективного варианта -уже реализация и контроль за исполнением этих принятых решений.
Управленческий персонал разделяется на две основные группы:
Руководители, которых в зависимости от масштаба управления относят к линейным руководителям, отвечающим за принятие решений по всем функциям управления;
И функциональные специалисты управления (руководители), которые реализуют отдельные функции управления (бухгалтеры, экономисты, финансисты, маркетологи и др.)
Служащими являются технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (инженеры, операторы, др.).
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и в наличии у них в подчинении других работников.
В теории менеджмента существуют разные трактовки участия человека в общественном производстве – это «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы», и «управление персоналом», и «управление кадрами», и «социальный менеджмент» и др.
Учитывая все перечисленные подходы к анализу и роли человека в производстве, их можно в целом представить как различные взгляды на одно и тоже явление, поэтому все концепции можно включить (или классифицировать) в виде квадрата (схема 1).
Ресурс Человек Личность
1-я - Экономическая система.
2-я – Социальная система.
Схема 1 - Классификация концепций управления персоналом
Согласно схемы идёт разделение концепций на экономическую и социальную системы, и одновременно показан взгляд на человека как на ресурс и как на личность в процессе производства. Таким образом, управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.
Передовые предприятия (фирмы) России базируются на концепциях «управление персоналом» или «управление человеческими ресурсами».
В целом система работы с персоналом организации - это совокупность принципов и методов управления кадрами, включающая множество взаимосвязанных следующих подсистем:
Концепции управления персоналом;
Кадровую политику;
Подбор персонала;
Оценку персонала;
Расстановку персонала;
Адаптацию персонала;
И обучение персонала.
Концепции управления персоналом рассматривают рынок трудовых ресурсов. Классификацию персонала по категориям и взаимосвязь подсистем.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительный период (перспективу).
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров, исходя их результатов оценки потенциала, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива (индивидуума) к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации и к рабочему месту.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
Вся система работы с персоналом отражается в уставе организации (или предприятия), в философии организации, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, штатном расписании предприятия, положении об оплате и премировании труда, положении о подразделениях, в трудовом договоре сотрудника, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентациях управления и др. (то есть практически в главных нормативных документах организации).
Управление персоналом (согласно рассмотренной структуре) является система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах, как самого человека, так и организации. В современной трактовке к персоналу относят всех работников, выполняющих производственные и управленческие функции.
Функция управления персоналом неразрывно связана со стратегией функционирования и развития любого предприятия (организации) и немыслима без обращения к персоналу, эффективность управления которым определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.
Для эффективного функционирования предприятия необходимо сформировать сильную команду, способную поддерживать высокий профессиональный авторитет этого предприятия, реализовать миссию этого предприятия, его цели и задачи.
Специфические особенности управленческой деятельности предприятия заключаются в следующем:
в трактовке управленческой деятельности как синтеза индивидуальной и совместной деятельности;
в характеризующейся не прямой, а опосредованной связи с конечными результатами функционирования той или иной организации;
в главной её сути как организации деятельности других людей, т.е. деятельности «второго порядка»;
в наличии инвариантной системы управленческих функций;
в наличии двух основных аспектов, связанных с обеспечением технологического процесса вместе с организацией межличностных взаимодействий;
в сочетании двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного) и необходимости их оптимального согласования.
В управлении персоналом ключевую роль играет высшее руководство, линейные руководители и отдел персонала. В такой структуре высшее руководство задает стратегию, цели и стандарты деятельности, линейные руководители отвечают за подчиненный персонал и результаты работы своих подразделений, а отдел персонала разрабатывает, внедряет и поддерживает эффективную систему управления человеческими ресурсами организации.
Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям работы. В таких условиях руководитель предприятия (работодатель) должен исходить в своих решениях из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности при выполнении работ, решении задач (в том числе проблемных задач) зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.
С учётом этих требований система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал.
В такой комплексной системе управления человеческими ресурсами одной из важных задач деятельности менеджеров является приём на работу, где задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности предприятия в персонале - в качественном и количественном отношении с учётом места и времени работы, а также эффективном соединении характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, призванных выполнять эту задачу.
Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются на специальности, которые работник выполнял на предыдущем месте работы (или нескольких местах работы), при этом, получая эту информацию либо из личной беседы или из трудовой книжки, однако существуют определённые технологии отбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике 2 .
Таким образом, главной задачей отбора персонала является выбор наиболее подходящих кандидатов из сформированного и созданного в ходе набора резерва, при этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых оставляют наиболее подходящих, квалифицированных и перспективных для предприятия людей.
В целом отбор персонала при управлении человеческими ресурсами имеет важное значение, поскольку от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации (предприятия), её успех, так как только при наличии квалифицированного и заинтересованного в работе персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач и стать конкурентоспособными в условиях рынка
Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах.
Процедура подбора персонала включает в себя три стадии. 1.
Определение требований - подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости. 2.
Привлечение кандидатов - обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам. 3.
Отбор кандидатов - тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.
В этой главе описываются основные особенности процесса подбора и отбора персонала, а именно:
определение требований;
привлечение кандидатов;
размещение объявлений о вакансии;
использование Интернета;
привлечение сторонних ресурсов;
учреждения общего и профессионального образования;
анализ анкет;
методы отбора;
типы интервью;
работа оценочного центра;
графология;
выбор методов отбора;
повышение эффективности подбора персонала;
завершающая стадия.
Проведение отборочных собеседований и отборочного тестирования рассматриваются в главах 26 и 27.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
То, какое количество и какие категории работников требуются, следует определить в программе найма, которая исходит из плана по человеческим ресурсам. Кроме этого, могут возникнуть потребности во временных работниках или в новых работах, которые должны быть удовлетворены. Эти потребности следует контролировать, чтобы гарантировать, что они оправданы. Особенно тщательно необходимо проверить потребность во временных работниках и определить уровень или тип требуемых работников. Требования к конкретным должностям излагаются в форме должностных инструкций и профилей личности. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявления о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью психологических тестов.
Должностная инструкция
В должностной инструкции излагаются основные элементы работы: подчинение, общая цель работы, основные виды деятельности или решаемые задачи и любые другие особые требования или характеристики. В целях найма может быть предоставлена информация относительно мероприятий по повышению квалификации, развития и возможностей карьерного роста. Условия работы - заработная плата, дополнительные выплаты и т. д. - также включаются в должностную инструкцию, как и особые требования, например: разъезды, командировки или работа в вечернее и ночное время.
Перечень требований к кандидату
Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы), определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.
Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:
компетентность/компетенции - то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;
квалификация и дополнительное обучение - рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
профессиональный опыт - в частности, категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;
требования, связанные со спецификой работы, - достижения в каких конкретно сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;
соответствие организации - корпоративная культура (например формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;
особые требования - командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
удовлетворение ожиданий кандидата - в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д.
Ключевыми разделами перечня, который используется в структурированном отборочном интервью, описанном в главе 26, являются: компетентность/компетенции, квалификация и профессиональный опыт. В определении роли (глава 23), в целях проведения собеседования, изложены ожидания относительно производительности и требования к компетенциям (подбор персонала на основе компетенций более подробно рассматривается ниже). Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление об условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Пример ключевых компетенций приведен на рис. 25.1.
Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном этапе, - это завышение требований к компетенциям и квалификации. Стремление к лучшему - естественно, но если установить нереально высокий уровень для канди-
1. Профессиональная компетентность:
Обязательная: -
во всех аспектах подбора персонала, включая проведение тестирования; -
в техниках проведения собеседования; -
в анализе работ; -
в введении данных в компьютер; -
в управлении достаточно сложными процессами канцелярской работы.
Желательная в: -
проведении OPQ test; -
определении квалификации; -
методах консультирования; -
проведении тренингов.
2. Поведенческие компетенции:
способность легко устанавливать контакт с другими людьми и использовать навыки межличностного общения для достижения желаемых целей;
способность оказывать влияние на поведение и решения людей по вопросам, связанным с подбором персонала, и по другим общим или индивидуальным вопросам;
способность справляться с разнообразием, быть гибким и управлять неопределенностью;
Способность понимать значение вопросов, выявлять и решать проблемы и говорить без подготовки;
ориентированность на достижение результатов;
способность сохранять направленную в соответствующее русло энергию и выносливость, проявлять самоконтроль и усваивать новые образцы поведения;
способность четко передавать информацию, устно и письменно.
3. Квалификация/профессиональный опыт:
Преподаватель Института персонала и развития и соответствующий опыт по каждому аспекту работы.
25.1. Перечень требований к сотруднику отдела ЧР
датов, это затруднит их привлечение и приведет к недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования.
После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход - перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.
В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (Rodger, 1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (Munro-Fraser, 1954), состоящая из пяти разделов.
Схема Роджера
Данная схема включает в себя: 1)
физические характеристики - здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи; 2)
знания - образование, специальность, профессиональный опыт; 3)
общий интеллект - общие интеллектуальные способности; 4)
особые способности - технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать; 5)
интересы - интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные; 6)
характер - терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе; 7)
среда - семейная среда, профессии членов семьи.
Система классификации Д. Манро-Фрейзера
Данная система классификации включает в себя: 1)
воздействие на других - физические характеристики, внешность, речь и манеры; 2)
приобретенная квалификация - образование, профессиональная подготовка, опыт работы; 3)
врожденные способности - природная сообразительность и способность к обучению;
А)мотивация - цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5) адаптивность - эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.
Выбор системы
Из этих двух систем схема Роджера имеет более длительную историю. Система Манро-Фрейзера, в некоторой степени, проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях.
Применение подхода, основанного на компетенциях
Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса. Как считает Роберте (Roberts, 1997):
Выгода от применения подхода, основанного на компетенциях, состоит в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора, и в том, что эти характеристики описываются в терминах, которые не только можно понять, но и с которыми можно согласиться... Поэтому компетенции становятся основной составляющей процесса отбора.
Такой подход помогает определить, какие методы отбора - психологическое тестирование или оценочный центр - с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.
Р. Вуд и Т. Пейн (Wood and Payne, 1998) следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:
он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;
он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;
он помогает интервьюеру избежать составления «скоропалительного» мнения;
на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала - анкеты, интервью, тесты и оценочные центры.
Это подход с точки зрения профессиональной компетентности, которая говорит о том, что, как ожидается, работники должны уметь делать, если они намерены достигать в работе требуемых результатов. Он также может включать в себя определение необходимых поведенческих компетенций, которые говорят о личных характеристиках и образцах поведения, необходимых для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, энергичности, коммуникативных навыков, умения работать в команде и аналитических способностей.
Компетенции, используемые в целях подбора персонала, должны удовлетворять следующим критериям:
они должны концентрироваться на тех областях рабочей или учебной жизни, в которых кандидаты будут демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в команде, инициатива;
они с определенной вероятностью прогнозируют успешность выполнения работы, например мотивацию достижения;
их можно оценить в процессе интервью, посвященном определенным событиям профессиональной деятельности, в котором, если, например, ключевой сферой компетентности является руководство группой, кандидатов можно попросить привести примеры успешной деятельности по созданию группы и приведению ее в действие;
их можно использовать в качестве критериев в оценочном центре (см. ниже).
Подход с позиции компетентности по этим направлениям может дать самое эффективное средство выявления подходящих кандидатов, которое будет частью процесса систематического отбора.
Современные методы подбора персонала
Поиск и оценка сотрудников на ту или иную должность является важным этапом в становлении, развитии и совершенствовании любой организации. Профпригодность и уровень квалификации подобранных сотрудников зависят от количества времени и внимания, уделенного оценке кандидатов.
Помочь в процессе подбора сотрудников работодателям могут рекрутинговые агентства.
Агентства по подбору персонала
Лучшим вариантом для решения вопроса о найме сотрудников является обращение в кадровое агентство. Современные методы подбора персонала позволяют агентам достичь наилучших результатов независимо от сложности поставленной задачи.
Решение вопроса о найме сотрудников посредством обращения в кадровое агентство дает результаты в кратчайшие сроки, экономит при этом средства работодателя и имеет отличные показатели качества.
Методы подбора персонала
То какой метод применяется для отбора персонала зависит в первую очередь от требований работодателя и особенностей вакантной должности. Также на выбор методики влияет массовость набора, тип и сфера деятельности организации заказчика и прочие нюансы.
В основном методы подбора персонала можно разделить на две больших категорий:
- Массовый отбор. Отбор большого количества рабочего персонала на должности младшего звена. Этот способ еще называют рекрутингом. Используется он в случаях, когда необходимо в кратчайшие сроки набрать максимальное количество служащих. Как правило, не используется для подбора специалистов среднего звена и никогда не используется для найма на руководящие и управленческие должности.
- Активный целенаправленный поиск кандидатуры. Может использоваться для работников многих стратегически важных должностей. Обычно используется для подбора руководителей. Наиболее распространенный метод, используемый, как правило, кадровыми агентствами. Преимущество метода состоит в том, что на должность прицельно подыскивается наиболее подходящая кандидатура, а не проводится оценка и подбор наиболее подходящего варианта из списка заявленных резюме, как в предыдущем методе.
Конкретные способы оценки пригодности сотрудников на должность зависят от подробностей договора, требований работодателя, предложений рынка труда и прочих нюансов. Индивидуальный подход и гибкость методов подбора и оценивания персонала обеспечивает достижение наилучшего результата для любых вариаций и должностей.
Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.
МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.
| Источник | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний | Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею | Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы |
| Возможности работника известны администрации | Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег | |
| Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности | Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат | |
| Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная | ||
| Внешний | Выбор из большого числа кандидатов | Долгий период адаптации |
| Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию | Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов | |
| Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия |
Возможности новых работников точно неизвестны |
Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.
После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.
Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.
Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.
Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.
Методы отбора кандидатов.
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.
1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.
2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting
- разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг)
- привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.
Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.
Сбор данных о претендентах
Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.
Интервью
Интервью
– это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.
Собеседование может проходить в различных форматах:
- Структурированное интервью
содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью
используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью
применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".
- Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
- Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.
При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.
Тестирование
Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).
Профессиональные опросники
Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.
Проверка навыков и умений
Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.
Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.
ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА
Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, - появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.