Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях людей, необходимый элемент производственной жизни, который способствует выходу социально-психологической напряженности, накопившейся в коллективе, формирует новое представление о перспективных направлениях деятельности, помогает в поиске правильного решения…

Конфликт всегда преследует определенную цель. Следовательно, конфликтующими сторонами можно признать только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению (т.е. к планированию своих действий, использованию имеющихся ресурсов… для достижения цели). Таким образом отделяются реальные участники конфликта от тех индивидуумов и групп, которые являются инструментами, орудиями каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Следует различать предмет и объект конфликта.

Предмет конфликта – объективно существующая (или воображаемая) проблема, служащая причиной публичного разбора ситуации, возникшей между конфликтующими сторонами. Предмет конфликта и есть внутренняя причина конфликта, основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в противоборство. Определить предмет конфликта очень важно, т.к. из-за накопленных проблем, споров вокруг него, его границы размываются, становятся иллюзорными. Иногда основной предмет конфликта распадается на отдельные частные проблемы.

Объектом конфликта может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.

Конфликтные взаимоотношения могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете конфликта.

Различают эмоциональные и деловые конфликты.

Эмоциональные конфликты возникают на почве несовместимости личных качеств оппонентов, в их психологической несовместимости.

Деловые конфликты основываются на вполне конкретных объектах (процедура занятия вакантной должности, распределение ограниченных ресурсов, разделение полномочий…).

Деловые и эмоциональные конфликты могут перерастать друг в друга. Любой деловой конфликт или их непрерывная череда с участием одних и тех же оппонентов имеют тенденцию перерастать в эмоциональный конфликт. Иногда затянувшийся деловой конфликт, в силу действующих в нем закономерностей, может привести к потере объекта конфликта, т.е. сам объект потеряет значимость для оппонентов, а их отношения друг к другу приобретут негативную психологическую окраску, что весьма опасно для эффективности работы организации. Поэтому весьма важно, вовремя зафиксировать возникновение конфликта, не дать ему разрастаться. Воздействовать при разрешении конфликтной ситуации нужно на причину к ней приведшую, т.е. на объект конфликта.

Конфликту, как правило, предшествует формирование конфликтной ситуации и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом .

Таким образом, конфликту предшествует конфликтная ситуация и возникающие инциденты, которые порождают появление оппонентов в процессе стремления завладеть объектом конфликта.

Любое предприятие формирует структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений в организации всегда есть подразделения, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны. В этом случае возможны конфликты по вертикали и конфликты по организационной горизонтали . Иногда такие конфликты (например, из-за дефицита ресурсов) могут приобретать позиционный характер .

Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой (рис. 17.5).

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации безотносительно к типу отношений между сотрудниками приведены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Причинам возникновения конфликтов

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ 1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения 1.2 Методы разрешения конфликта 2. ПРИРОДА И ПРИЧИНА СТРЕССОВ ВЫВОД

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое. Нельзя забывать, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным. Исходя из этого, конфликт может быть функциональным , ведущим к повышению эффективности деятельности организации, илидисфункциональным , влияющим негативно на показатели работы. Существует четыре типа конфликта: внутриличностный , межличностный , конфликт между личностью и группой и межгрупповой . Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами. ^ Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей. Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность. ^ Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией. Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации. Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый. Начавшийся как межличностный конфликт, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость. Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Основными причинами возникновения конфликтов являются:

ограничение ресурсов, которые можно делить;

взаимосвязанность заданий;

различие в целях;

различия в манере поведения;

в уровне образования,

плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает. Следующая стадия конфликта как процесса управление им.

1.2 Методы разрешения конфликта

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными , что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые. Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки. В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта: 1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести кадров и снижение производительности труда. 2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем. 3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом. 4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем. Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные . Ксруктурным методам разрешения конфликта можно отнести четыре метода разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы – важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов- это методы, в основе которых часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне её. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него. Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала. Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий. Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены:

Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват. Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху:

Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию

Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт - это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними. И здесь главное значение приобретают межличностные конфликты в коллективах.

В межличностном конфликте люди сталкиваются друг с другом непосредственно. При этом у них возникают и поддерживаются напряженные отношения. Возникающее и протекающее в сфере общения межличностное столкновение бывает вызвано противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, проявляющимися в ходе совместной деятельности. Участник конфликта по-своему и различно воспринимают и объясняют конкретную ситуацию столкновений. По-разному видятся и способы разрешения конфликта.

Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях, спорах, нападках и защите. Примечательно, что по имеющимся данным периоду наглядного проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения» в 6-8 раз более длительный. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание» участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность спокойно оценивать ситуацию, не предвзято относиться к происходящему.

Таким образом, реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление, которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».

К отрицательным, деструктивным сторонам конфликта, разрушающим межличностные отношения, целостность коллектива, относятся:
поляризация оценочных суждений партнеров;
тенденция к расхождению исходных позиций;
стремление принудить партнера к невыгодному для него решению;
обострение конфликта;
отказ от решения исходной проблемы;
болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

При деструктивном разрешении конфликта взаимоотношения его участников могут стать в будущем напряженными, если переживаются чувства негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а поэтому и проиграл. Это может привести к снижению его самоуважения и самооценки. Наконец неудовлетворенность от формы разрешения межличностных проблем оказывает отрицательное влияние на здоровье конфликтующих.

Положительное, конструктивное значение межличностный конфликт приобретает, проясняя взаимоотношения между сторонами и стимулируя нахождение новых направлений развития коллектива, личностных качеств участников конфликта. Полезность конфликта, по определению Н. В. Гришиной, связана с его сигнальной функцией: «чем больше объективных оснований имеется в возникновении конфликта, тем непосредственнее конфликт указывает на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации и необходимость ее оптимизации». Обнажая существующие между членами коллектива противоречия, конфликт предотвращает застой и консервацию межличностных отношений. Таким образом, разрешение межличностного конфликта способствует появлению прогрессивных новообразований в системе групповой активности и их закреплению на новом уровне развития коллектива.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы и обеспечивающих тем самым его лучшее претворение в жизнь;
в расширении сферы сотрудничества на другие области, решение других спорных вопросов;
в более быстром самоосознании, прояснении интересов партнеров.

Наличие положительных и отрицательных сторон конфликтов подчеркивает их объективную заданность. Конфликты в повседневной жизни неизбежны и следует стремиться к тому, чтобы уменьшить вред, которые они способны принести, или даже пытаться извлечь из них определенную пользу.
Для большинства конфликтов характерны следующие общие составляющие:
наличие не менее двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
взаимная несовместимость ценностей и намерений сторон;
поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, чтобы приобрести нечто за ее счет;
противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот.

Для развития конфликта необходимо осознание ситуации как конфликтной. Это включает осознание самой ситуации как значимой, то есть способной обеспечить достижение значимой цели, а также осознание того факта, что другая сторона препятствует ее достижению. Для этой стадии конфликта очень важным является то, признают или нет стороны законность требований друг друга. В случаях, если правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Активно влияют на осознание конфликта эмоциональные проявления в поведении сторон. Демонстрация хотя бы одним из участников чувств вражды, агрессии, антипатии стимулирует восприятие конфликта и мобилизует противостояние. Особенно усложняется ситуация конфликта, когда возрастает число сопереживающих у каждой из конфликтующих сторон, что приводит к усилению эмоционального напряжения. Таким образом, у каждого из участников конфликта складывается свой образ ситуации, в зависимости от которого формируется отношение к происходящему и реакция на него в виде соответствующих действий и поступков.

Совокупность таких действий и поступков образуют соответствующий тип поведения в конфликте. Получила распространение классификация, выделяющая следующие типы такого поведения: соперничество, уступка, компромисс, уход, сотрудничество. Соперничество - это реализация собственных интересов, достижение собственных целей при пренебрежении интересами других. Уступка или приспособление означает стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы других, соглашаясь с их требованиями, претензиями, жертвуя при этом собственными интересами. Компромисс предполагает стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает, в результате чего интересы обеих сторон полностью не удовлетворяются. Уход, избегание - это стремление не брать ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Сотрудничество проявляется в поиске решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, когда инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Характер взаимодействия сторон в конфликте предопределяет форму его разрешения, его исхода. Исход рассматривается часто как итоговый результат, соотношение полученных вознаграждений и потерь. Если считать, что при исходе и определенном уровне компромисса предпосылки для конфликта сохраняются, то оказывается возможным, несколько схематизируя, выделить два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш. Считается, что исход с односторонним выигрышем сопряжен с гораздо большим потенциальным риском и предполагает в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон. Поэтому часто рекомендуется избегать стремления к такому типу разрешения конфликта, отдавая безусловное предпочтение взаимовыигрышному варианту. Однако трудно считать такой подход адекватным для конфликтов, приоритет в которых одной из сторон является обязательным и необходимым по общепринятым критериям, например в случае конфликта преступника и жертвы. Таким образом, при регулировании, управлении конфликтом следует иметь в виду оба его возможных исхода, а выбор делать, исходя из содержательной характеристики противостояния, специфики деятельности, в которой возник и развивается конфликт, характера его причин.

В самом общем виде причины конфликтов могут быть сведены к трем группам. Одна группа причин определяется самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности) участников конфликта, другую группу образуют особенности их межличностных отношений, третью - их личностные особенности. Среди причин первой группы социальная психология управления ограничивается факторами, зависящими от деятельности участников конфликта, так как только в этом случае имеют смысл действия по его регулированию, то есть следует рассматривать причины, имеющие ту или иную психологическую составляющую.

С этих позиций целесообразно обратиться к классификации В. Линкольна, в которой выделяются следующие причинные факторы конфликтов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
слухи: невольная дезинформация;
преждевременная информация и информация, переданная с опозданием;
ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;
интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно», «намеренно», «чрезмерно» и т. п.;
посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п. Поведенческие факторы - это различные характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. Чаще других причиной такого отторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а также случаи, когда кто-либо:
угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
подрывает самооценку;
не оправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;
постоянно отвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;
ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими факторами отношений являются:
вклад сторон в отношения, баланс сторон в отношениях;
важность отношений для каждой из сторон;
несовместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных или профессиональных целей и личного общения;
различия в образовательном уровне, классовые различия;
история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов;
ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношение сторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по силе действия и важности. К основным из них относятся:
личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;
религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительно стабильные обстоятельства, независящие от конфликтующих сторон, но часто определяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к нему, но существенно влияют на его ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, система оплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

Сравнение характеристик различных видов конфликтов позволяет отдельно выделить мелшичностные столкновения, обусловленные информационными и структурными факторами. В первом случае, когда противостояние не имеет объективных оснований и существует только в силу ошибок восприятия и понимания субъектов взаимодействия, конфликт можно считать ложным, псевдоконфликтом, конфликтом-фантомом. При возникновении конфликта под воздействием структурных факторов, существующих объективно, вне зависимости от субъективных желаний, которые трудно или даже невозможно изменить, противостояние можно отнести к неразрешимым. Конфликты, образованные информационными и структурными факторами, из-за имеющихся между ними принципиальных различий требуют различных способов своего регулирования. Если в одном случае все усилия должны быть сосредоточены па получение информации, проливающей дополнительный свет на причины конфликта, то в другом во главу угла становится поиск нового «третьего» решения, позволяющего вывести конфликт из плоскости альтернативного взаимного противостояния на иной уровень, дающий возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Что касается конфликтов, вызванных факторами поведенческими, отношений, ценностными факторами, то по своим характеристикам они занимают промежуточное положение между конфликтами, имеющими информационные и структурные причины. При этом важнейшей характеристикой следует признать показатель изменчивости, лабильности факторов. В этом отношении ценности ближе располагаются к структурным факторам, а поведенческие факторы, связанные с «ошибочными», неприемлемыми формами поведения, ближе к информационным. Соответственно различаются подходы, которым отдают предпочтение при регуляции конфликтов.

При конфликте из-за «неправильной» информации или «недостойного» поведения, то есть когда он не имеет объективных предпосылок, о разрешении конфликта вероятно в большей мере можно говорить, когда достигается односторонний выигрыш, так как при других вариантах разрешения такого псевдоконфликта сохраняется статус-кво, взаимоотношения возвращаются на свой общепринятый уровень. Конфликты такого рода характерны для вертикальных межличностных отношений между начальником и подчиненными. В этом случае главной задачей руководителя является доказательство ошибочности, неполноты информации, которой оперирует другая сторона. Для достижения этой цели руководителю важно быть принципиальным и последовательным, проявлять настойчивость и напор, использовать административные меры воздействия.

Начальнику, руководителю особенно важно бывает не допустить своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны. Этому способствуют меры предвосхищения, профилактики таких форм противодействия. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и коллектива в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управления большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, о состоянии текущих дел способствует формированию у членов коллектива общих ценностей, соответствующих целям организации, предприятия. Важно также установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов работников.

Для предотвращения, профилактики межличностных конфликтов, возникающих на горизонтальном уровне взаимодействия между членами коллектива, прежде всего важно создание и поддержание в коллективе здорового социально-психологического климата. Наряду с обеспечением психологической совместимости членов коллектива, созданию благоприятного социально-психологического климата способствует доброжелательное отношение руководителя к подчиненным, знание и учет их интересов, демократическое руководство.

Только в таких условиях руководитель может стать лицом, эффективно и действенно регулирующим и разрешающим конфликты между подчиненными. Исследование, проведенное среди технических работников в конфликтной ситуации, показало, что более чем в 50 % случаев они были склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим непосредственным начальником, примерно в 40 % случаев - спора со своим коллегой, примерно в 25 % - со своим подчиненным. При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях по горизонтали между членами коллектива, противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные, паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение взаимовыигрышного варианта. Как правило это предполагает поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть взаимоисключающие устремления сторон.

При таком подходе главная задача руководителя по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого руководителю бывает полезно:
выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие;
отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней. Заключая изложение материалов, касающихся управления межличностными конфликтами в коллективах, следует подчеркнуть главное: выбор главного направления регулирующих воздействий определяется спецификой выполняемой коллективной деятельности. Когда цели и структура деятельности четко определены, критерии ее эффективности общепризианы, на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных конфликтов между руководителями и подчиненными. При этом руководитель призван настойчиво и последовательно отстаивать позицию, объективно отвечающую требованиям достижения целей деятельности. В случае, если такая четкость структуры деятельности отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер, особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по работе. Для управления конфликтами такого рода руководителю более приемлема роль советника и консультанта, обеспечивающего конструктивное разрешение противоречия. Выбор руководителем формы своего поведения для разрешения конфликта можно осуществлять с помощью специальных психодиагностических методик. Также для целенаправленных действий по разрешению конфликтов может оказаться полезной диагностическая информация о типах поведения конфликтующих (примеры методик обоих видов приводятся в приложениях 12 и 13).

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять. Как возникают конфликты? На какие типы они делятся? Каково типичное поведение людей при возникновении разногласий? Что необходимо знать, чтобы конструктивно решать спорные ситуации? Об этом читайте в нашей сегодняшней статье.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами - как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность. Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

Причиной обострения конфликта и изменения его скрытой формы на явную, обычно становится некое событие, которое играет роль «пускового механизма». Им может стать карьерное продвижение одной из сторон, или появление в коллективе нового сотрудника, открыто занимающего одну из конфликтующих позиций. В свою очередь, явные конфликты имеют три конечных стадии своего развития:

Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

Завершиться победой одной из сторон;

Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Типы конфликтов

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

1. Межличностный конфликт - является самым распространенным, имея множество форм своего проявления. Из названия можно понять, что его участниками становятся две личности, два человека. Многие руководители полагают, что в основе таких конфликтов лежит несходство характеров, разные взгляды и манеры поведения, из-за которых сотрудники не могут поладить друг с другом. Но при более глубоком изучении вопроса, можно понять, что в их основе часто лежат вполне объективные и конкретные причины. Например, такие, как неправильное распределение обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов или информации для выполнения поставленных задач, необъективное распределение материальных средств. Часто встречается конфликт типа «руководитель - подчиненный», когда сотрудник считает, что к нему предъявляют непомерно высокие требования, а руководитель полагает, что подчиненный не желает или не умеет работать.
2. Конфликт между личностью и группой. Как известно, в каждом коллективе существуют свои неформальные лидеры, устанавливаются определенные правила общения и нормы поведения. Предполагается, что каждый член группы должен им следовать. Отступление от сложившегося порядка расценивается группой как негативное проявление, в результате чего и возникает конфликт. Тяжелее всего такой конфликт протекает в среде, где руководитель противостоит своим подчиненным.
3. Межгрупповой конфликт подразумевает под собой включение не двух или трех человек, а всех работников одновременно. В любой организации имеются формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми и случаются конфликты. Столкновение интересов и расхождения во взглядах здесь могут носить как личный, так и профессиональный характер. В первом случае - конфликты проявляются в виде бытовых ссор, споров по идейным убеждениям или из-за различных моральных ценностей. Во втором - в виде разногласий между профсоюзами и администрацией, или между руководителями и их подчиненными.

Любой конфликт и стремление одержать в нем победу - это одновременно действие в собственных интересах и преодоление сопротивления оппонента. Поэтому конфликты исключительно многообразны и их развитие зависит от природы людей, инициирующих подобные ситуации.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Проведя исследование манер и способов поведения при возникновении разногласий, психологи условно разделили всех людей на три типа, среди которых «мыслители», «практики» и «собеседники». Каждому типу присвоен девиз, отражающий характерное поведение в конфликтной ситуации. Так, девизом «мыслителя» является: «пусть оппонент думает, что он победил». Для «практика» - «лучшая защита — нападение», для «собеседника» - «худой мир лучше доброй ссоры». Рассмотрим подробнее каждый из типов.

«Мыслитель» будет с самого начала продумывать ход конфликта, выстраивая в уме сложные схемы доказательств своей правоты и ошибочного мнения оппонента. Такие люди не слишком чувствительны и стараются сохранять некую дистанцию в отношениях. Вовлечь «Мыслителя» в конфликт бывает достаточно сложно. Однако если это удалось - необходимо учитывать ранимость, которой люди этого типа подвержены в большей степени, чем другие. Конфликты с «мыслителями» могут иметь затяжной характер. Иногда только третий, наиболее убедительный участник спора или изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести ситуацию из тупика.

«Практики» бывают чрезмерно активны в желании доказать свою правоту. Это, как правило, увеличивает вероятность возникновения и продолжительность конфликтных ситуаций. Неуемное желание таких людей преобразовать мир и изменить жизненные позиции окружающих частенько встречают сопротивление и приводят к различным столкновениям. Даже обыкновенная беседа с эмоциональным «практиком» может создавать у собеседника внутреннюю напряженность. А если «практику» предстоит работать и совместно решать задачи с таким же активным и эмоциональным коллегой, то конфликт практически неизбежен.

«Собеседники» , как правило, не способны на длительное противостояние. Людям такого типа легче уступить и уйти от неприятной ситуации, нежели продолжительное время оставаться в конфликте. Они стараются избегать «острых углов» в отношениях. Им дорог внутренний мир и покой. Они внимательны к чувствам оппонента. «Собеседники» замечают изменение настроения партнера и стараются своевременно снять напряжение, возникшее в отношениях.

Да, люди по-разному ведут себя при возникновении спорных моментов. Но, каковы же советы специалистов относительно правил поведения при конфликтах? Как правильно их разрешать и что необходимо сделать для того, чтобы спорные ситуации стали инструментом не конфликта, а поиска конструктивных решений и развития отношений в коллективе?

Способы разрешения конфликтных ситуаций

1. Попытайтесь уменьшить раздражение оппонента неожиданными способами. К примеру, задайте важный вопрос, не имеющий отношения к данной ситуации. Или попросите совета в доверительном тоне. Можно также сделать комплимент и напомнить сотруднику о каком-нибудь приятном моменте из вашей совместной деятельности. Помогает также выражение сочувствия. В данном случае основной вашей целью является «переключение» собеседника с негативных эмоций на позитивные.
2. Не бойтесь попросить прощения, если вы виноваты. Это не только будет неожиданностью для вашего враждебно настроенного оппонента, но и вызовет у него уважение. Ведь признавать собственные ошибки способны лишь уверенные в себе люди.
3. Проблему необходимо решить. Разногласия не должны становиться препятствием на пути к достижению поставленных целей. Попросите собеседника высказаться относительно возможных путей выхода из сложившейся ситуации. Предложите свои варианты. Придите к общему решению, с учетом его и вашего личного мнения.
4. Независимо от обстоятельств дайте оппоненту возможность «сохранить лицо». Ни в коем случае не задевайте достоинство сотрудника и его личные чувства. Ведь даже если ситуация решится в вашу пользу, человек вряд ли сможет простить унижение. Оценивайте только действия и поступки.
5. Используйте технику перефразирования аргументов и высказываний оппонента. Даже если вам понятно все, о чем говорит ваш собеседник, переспросите «Вы хотели сказать…?» «Правильно ли я Вас понял?». Такая тактика несколько снизит накал страстей и продемонстрирует внимание к собеседнику.
6. Сохраняйте позицию «на равных». Когда на людей кричат или выступают с обвинениями в их адрес, в ответ они начинают действовать аналогично, либо пытаются уступить или промолчать, но затаить обиду. Такие методы не эффективны. Твердо придерживайтесь позиции спокойной уверенности. Это даст вам возможность «сохранить лицо» и позволит удержать собеседника от еще большего раздражения.
7. Не пытайтесь ничего доказывать. В момент конфликтной ситуации негативные эмоции блокируют у оппонента способность что-либо воспринимать и понимать. Сохраняйте спокойствие и уверенность, но не будьте высокомерны.
8. Попробуйте замолчать первым. Если вы оказались участником конфликта и перестали контролировать свои эмоции, лучшим выходом из данной ситуации может стать молчание. С его помощью вы выйдите из ссоры и окончите ее. Однако делайте это без вызова и издевки, не обижая оппонента.
9. Прежде чем говорить, дайте «остыть» собеседнику. Если оппонент расценивает ваше молчание как капитуляцию - не пытайтесь убедить его в обратном. Пусть он немного успокоится. С достоинством из конфликта выходит тот, кому удается предотвратить его дальнейшее развитие.
10. Выходя из комнаты, не хлопайте дверью. Конфликтную ситуацию можно завершить, покинув помещение. При этом не следует высказывать обидные фразы в адрес оппонента и хлопать дверью. Таким образом, вы только усугубите ситуацию.
11. Независимо от исхода конфликтной ситуации, постарайтесь сохранить с оппонентом прежние отношения. Проявите к нему уважение и продемонстрируйте готовность к решению возникших трудностей. Так вы сможете развивать отношения с сотрудниками и находить полезные и конструктивные решения.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ