Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность...

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.

Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя , и тут возможны варианты...

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность.

При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации).

Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.

Жизненные циклы организации и руководителя

Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.

Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу время, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой компании, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.

Жизненные циклы организации (ЖЦО) очень хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:

1. Формирование и начальный период становления организации.
2. Занятие ниши и рост организации.
3. Закрепление на рынке, стабилизация, зрелость организации.
4. Спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок организации.

С учетом времени динамики и продолжительности этапов, в ЖЦО могут встречаться варианты быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т.д.

За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей ЖЦО великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

По аналогии с жизненным циклом организации (совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования), можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности, в целом.

На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.

Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным вождям, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики) или например, к членам тандемократии. Но это – своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

На рисунке ниже показан общий цикл руководящей деятельности, который характерен для любого руководителя. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. На этом пути данный руководитель занимал различные начальствующие должности как в одной организации, так и в различных компаниях, в которых ему приходилось работать.

Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором также можно выделить несколько основных этапов и задач, которые стоят перед руководителем на новой должности (см. таблицу). В таблице показаны также предпосылки (вероятности) покидания текущей должности, по собственной воле или по принуждению. В дополнение к вероятностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, можно говорить и об устойчивости положения руководителя на ней. Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, также может быть низким, средним и высоким.

Этапы жизненного цикла руководителя

Этап ЖЦР	Основная задача этапа	Вероятность ухода/устойчивость положения
Начальный период работы	Успешно пройти испытательный срок и получить постоянный контракт на новую руководящую должность	Высокая / Низкая
Период роста руководителя	Максимально вложиться в достижение поставленных целей, рост компании (подразделения, проекта) и собственный рост	Средняя / Средняя
Период зрелости руководителя	Собирать урожай, развиваться, проявлять себя, руководить свободно и счастливо, но контролировать обстановку и помнить, что пройдет и это	Низкая / Высокая
Период упадка руководителя	Своевременно распознать и осознать факты наступления упадка и а) перестроиться на данном посту, б) начать новый ЖЦР на новом посту, в) уйти самому, г) дожидаться увольнения	Высокая / Низкая

Сопоставление жизненных циклов организации и руководителя может многое прояснить в особенностях и условиях развития карьеры руководителя. Можно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но если данная организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении руководителя. И наоборот, сравнительно скромных способностей руководитель, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, если организация находится на подъеме и потребности в кадрах управленцев достаточно велики.

Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».

В ниже следующей таблице приведены риски удержания начальником текущей должности и возможности для дальнейших карьерных устремлений руководителя, при наложении этапов жизненного цикла руководителя на жизненные циклы организации.

Риски и возможности приведены здесь для варианта некого усредненного руководителя и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.

Этапы жизненного цикла организации и руководителя

Этап ЖЦО/ ЖЦР	Начальный период организации	Рост организации	Стабилизация, зрелость организации	Упадок организации
Начальный период работы				Высокие риски, Средние возможности
Период роста рук-ля	Средние риски, Средние возможности		Низкие риски, Большие возможности	Высокие риски, Средние возможности
Период зрелости рук-ля	Средние риски, Большие возможности	Низкие риски, Большие возможности	Низкие риски, Большие возможности	Высокие риски, Большие возможности
Период упадка рук-ля	Высокие риски, Низкие возможности	Средние риски, Низкие возможности	Средние риски, Средние возможности	Высокие риски, Низкие возможности

Эту таблицу можно настроить для себя, ориентируясь на реалии собственной должности и организации-работодателя. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных характеристик, предпочтений и траекторию жизненного цикла руководителя, в увязке с конкретными особенностями занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он работает, может быть полезен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, особенно в начальный период руководителя.

Цели и планы начального периода

Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку и подготовиться.

1. Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель. Здесь не все просто, автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выживают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.
2. Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть, о положении дел, о людях, ваших сотрудниках, коллегах, руководстве, об исполняемых функциях на вашей должности, об особенностях бизнеса и т.д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно спланировать и выстраивать свою дальнейшую работу.
3. Подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия, уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.

Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

Принять дела

Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).

Представиться сотрудникам

После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

Иметь свой план

Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных

Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

Считать сотрудников людьми, а не ресурсами

Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

Узнать людей

Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

Понять структуру

В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

Преодолеть отчуждение

Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

Завершить переходной процесс

Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет.

Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

Доверять, но проверять

Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

Быть предсказуемым

Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

Взаимодействовать с руководством

Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

Организовать свою повседневную деятельность

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно в районе часа, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

Создать команду

То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

Установить приоритеты

На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
• Работать на компанию в целом, как на работодателя
• Работать на общество, на окружающих людей
• Работать на государство, на весь мир….

Добиться первых успехов

Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в начальный период его работы на новой должности.

Название: 100-дневный план действий нового руководителя
Автор(ы): Джордж Брадт, Джейм Чек, Джордж Педраза
Издательство: "Баланс Бизнес Букс ", — 2007

Описание:
Оригинал (англ.): "The New Leaders 100-Day Action Plan: How to Take Charge, Build Your Team, and Get Immediate Results" by George Bradt, Jayme Check, and Jorge Pedraza

Переход на новую руководящую должность является одним из самых трудных вызовов, с которым может столкнуться деловой человек. Многие новые руководители терпят неудачу в их первые восемнадцать месяцев работы. Зачастую это результат очень серьезных ошибок, сделанных в первые 100 дней. Не важно, являетесь ли вы руководителем-ветераном, взявшимся за новую организацию, или новичком, впервые в жизни занявшим место руководителя: это практическое пособие поможет организовать переход на руководящую должность таким образом, чтобы все было под вашим контролем для создания высокоэффективной команды и достижения наилучшего результата. Авторы представляют проверенные решения и современные методы для каждой стадии процесса перехода на вашу новую должность.

Джордж Брадт имеет собственный взгляд на то, как помочь руководителям войти в сложные, высокие новые роли и ускорить процесс перехода на новую должность. По окончании Гарвардского университета и Университета Вартона Джордж двадцать лет проработал в сфере продаж, маркетинга и в высшем руководстве в компаниях по всему миру, включая Lever Brothers, Procter&Gamble, Coca-Cola и J.D. Power and Associates, в качестве главного директора, отделившейся от них компании Power Information Network. Сейчас он управляющий директор/генеральный директор компании PrimeGenesis, глава группы по ускорению процессов освоения и перехода на новую должность, которую он организовал в 2002 году. С тех пор Джордж и PrimeGenesis снизили риск провала новых руководителей, которым они помогли, в четыре раза — с 40 до 10 процентов.

Микки Эдвардс в течение шестнадцати лет был членом Конгресса, одним из руководителей Республиканской партии. В настоящее время преподает в Гарвардской школе государственного управления имени Джона Кеннеди курс, связанный с деятельностью Конгресса и общественной деятельностью. Ведет еженедельную колонку в газетах и программу "Обоснованное мнение" (All Things Considered) на национальном радио.

Джейм А. Чек — настоящий лидер, обладающий отличными навыками мотивации и длинным списком достигнутых результатов в традиционном и предпринимательском окружении от Уолл Стрит до самой Азии. Он имеет большой опыт продаж, развития бизнеса и стратегии в компаниях Guidance Solutions, NHI Medical, Cape Enterprises, Brice Manufacturing и J.P. Morgan. В дополнение к тому, что он является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis, он также является основателем и действующим президентом Quantum Leap Associates, компании, занимающейся развитием лидерства и персональным развитием, сконцентрированной на достижении умеренных результатов. Джейм получил степень бакалавра естественных наук в университете Сиракуз и степень магистра делового администрирования от Школы Андерсона Калифорнийского Университета в Лос-Анджелесе.

Джордж Педраса прошел путь от профессора Колледжа Уильямса до работы на начальных позициях в Concrete Media, Guidance Solutions и Le Monde Interactive. В колледже Джорджа уважали за его мышление и преподавание, и его активное участие в управлении колледжем на самых высоких уровнях. Потом он обратил свои таланты на помощь организациям решить, как им задействовать Интернет, чтобы обновиться. Его самым последним предприятием была помощь в создании Unison Site Management, специализированной финансовой компании, специализирующейся на беспроводных телекоммуникациях. Он помог превратить бизнес концепцию и чистый лист бумаги в компанию с сотней работников и активом в более чем 300 миллионов долларов менее, чем за три года. Джордж имеет степень бакалавра естественных наук Корнуэллского университета и докторскую степень Йельского университета. Он также является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis.

• 1. Основные положения: процесс «Освоения» для руководителей всех уровней
• 2. Сначала подайте себя: как вести переговоры о получении руководящей должности
• 3. Проявляйте должную осмотрительность: убедитесь, что работа, культура и ваш новый директор удовлетворяют ваши сильные и слабые стороны
• 4. Вы должны начать работать еще до первого дня, особенно с вашим директором и ключевыми заинтересованными сторонами
• 5. Решите, как внедрить новую культуру: ассимилироваться, сблизиться и установить или шокировать
• 6. Управляйте первым днем: произведите мощное первое впечатление
• 7. Принимайте участие в создании строгого императива и разработайте новую стратегию (к 30-му дню)
• 8. Используйте ключевые этапы, чтобы направлять работу команды (к 45-му дню)
• 9. Делайте упор на победы на ранних этапах, чтобы придать уверенности команде (к 60-му дню)
• 10. Доверьте нужным людям подходящие роли (к 70-му дню)
• 11. Сформируйте культуру с постоянной коммуникационной кампанией (на протяжении первых 100 дней)
• 12. Будьте готовы к неизбежным неожиданностям
• 13. Избегайте самых распространенных ошибок
• 14. Добейтесь лояльности, доверия и приверженности взглядам
• Приложение I. Стратегическое планирование
• Приложение II. Инструмент SIPOC
• Приложение III. Инструмент для принятия решений
• Приложение IV. Позиционирование бренда
• Приложение V. Краткий инструмент для работы по созданию бренда
• Приложение VI. Инструмент по управлению маркетинговым активом
• Приложение VII. Руководство по партнерству/альянсу
• Приложение VIII. Инструмент по стратегическим картам
• Приложение IX. Инструмент по доходным областям

| 27.11.2012

Смена работы или получение нового назначения - период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере, это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.

Все сказанное - хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для любой смены должности, роли, организации.

1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли принимать новое назначение.

2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.

3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней - если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».

4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.

5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.

Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта - недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Введение
Наконец-то свершилось! Вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, старший группы, лидер проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – теперь у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность,...
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут возможны неприятные варианты.
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. "Первые 100 дней" весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

А. Лавринович

Первые 3-6 месяцев работы в новой должности - это критический срок для любого топ-менеджера, приходящего на работу в новую компанию. За это время он должен решить в незнакомой для него ситуации огромное количество разнообразных вопросов: разобраться в ситуации и в бизнесе, оценить состояние проблем в компании, понять систему отношений, выяснить ожидания, не «потерять» оперативку, не углубиться в детали, наладить управление, выяснить, что за руководители под тобой, над тобой и т.д., и т.п.

Один перечень подобных вопросов может занять несколько страниц. И, тем не менее, все они должны быть решены в ограниченный срок и с удовлетворительным качеством. Ошибки на этом этапе, когда все глаза внимательно и придирчиво оценивают каждый шаг и каждое слово нового «топа», могут иметь далеко идущие последствия. И квалификация топ-менеджера в существенной степени оценивается окружающими именно по тому, как он «вошел в компанию», «как установил власть», «как наладил отношения», «как разобрался в бизнесе и что предложил поменять».

Дополнительные сложности во многом связаны и с тем, что каждый новый менеджер приходит в компанию со своими наработками, навыками, установками, представлениями об инструментах управления и со своим восприятием того, что такое компания и как она должна быть устроена. И нужно, разобравшись в ситуации, суметь адаптировать свои взгляды применительно к работе в конкретной компании. Опытные директора по персоналу хорошо знают, что не всем и не всегда это удается.

В армии есть такой срок, который знают все солдаты, когда начинается отсчет времени пребывания в армии - 100 дней до приказа. Начиная с этого момента готовится форма «для дембеля», активно заканчивается дембельский альбом и служба воспринимается уже как что-то почти законченное, и солдатами, и офицерами.

Журналисты, как мне кажется, очень удачно подхватили эту идею и создали отличный информационный повод поговорить о том или ином руководителе после его назначения на должность - 100 дней на посту или как у нас в названии - «100 дней после приказа» (о назначении на должность). Это как раз и есть 3 с небольшим месяца работы, т.е. время основного испытательного срока по ТК. Поговорить о том, как человек входил в должность, что успел сделать, точнее, наверно, - что успел узнать и начать, узнать его мнение о различных «секретах» нового для него бизнеса и «тайнах» вхождения в должность.

100 дней - срок для работы крупного руководителя, конечно, крайне незначительный. Практика оценки работы топ-менеджеров в крупных бизнес-структурах показала, что для серьезных «топов» периодом полной адаптации к организации может считаться приблизительно год работы в должности, когда ему удается разобраться во всех нюансах «работы» бизнеса и организационного механизма компании. Но 100 дней после приказа в целом дают возможность оценить, «как идет полет».

Первые 100 дней работы нового генерального директора фарфорового завода в Вербилках Игоря Евгеньевича Дудника закончились 7 апреля 2009 г. Что же было сделано за 100 дней новым генеральным директором? Какие направления были выбраны как ключевые? Как происходило знакомство с заводом? Опубликованное интервью и результаты личных бесед с Игорем Евгеньевичем позволяют сделать вывод, что работа велась в шести основных направлениях (не считая, как и у всякого руководителя, моря более мелких и постоянно возникающих, что называется, текущих проблем).

Во-первых, это знакомство с бизнесом - производством и продажей изделий из фарфора на нашем рынке. До сих пор ему никогда не приходилось заниматься этим рынком. А рынок достаточно сложный, учитывая высокий уровень конкуренции со стороны иностранных, в частности китайских производителей, огромный объем экспортных поставок на наш рынок их фарфора и другого вида посуды.

Из личных бесед с Игорем могу добавить в дополнение к тому, что изложено в интервью, что он очень увлекся этим бизнесом. Точнее, не только бизнесом на фарфоре, но и самими фарфором - он с увлечением водил меня по цехам завода, рассказывал о тонкостях технологии производства фарфора, истории завода, с гордостью показывал музей завода и уникальные изделия, которые в нем выставлены. В общем, из его рассказов я понял, что фарфор, отчасти, как и вино, живой продукт и очень требователен к человеческим рукам, которые его делают.

Рассказывая о конкурирующих фирмах - заводах в Дулево, в Гжели, в Санкт-Петербурге - сожалел, что в некоторых случаях по качеству они обходят его (!) завод. Но это только заставляет И. Дудника еще более активно заниматься вопросами качества продукции. И как вы, наверное, отметили при чтении его интервью, уже за 3 месяца ему удалось продвинуться в направлении улучшения качества продукции завода.

Во-вторых, изучение тонкостей производства фарфора и понимание того, кто есть кто на производстве, на ком мир держится, в прямом и переносном смысле этого слова.

Во время экскурсии по заводу стало понятно, что фарфоровое производство - это в существенной степени ручное производство и все зависит от рук, опыта и желания конкретных работников.

Приведу пример. Рабочие-приставщицы - знаете кто это? Это девушки, которые каждый день в течение 8 часов занимаются только тем, что берут заготовку чашки и приставляют к ней ручку, именно ту самую, за которую мы берем чашку, когда пьем чай. И от того, как девушка эту ручку приставит - прямо, выше, ниже, вбок или, может быть, не плотно - в определяющей степени зависит качество готовой продукции и количество брака. А исправить эту ошибку, даже ценой дополнительных ресурсов (как, например, в металлургии), уже невозможно - это брак и он идет на выброс. А всякое ручное производство, как известно, держится на людях. Поэтому с моей точки зрения, выбранная И. Дудником кадровая политика, сделанная ставка на повышение профессионализма работников, закрепление их на производстве, повышение их лояльности к заводу является правильной и единственно возможной. И это третье, очень важное направление работы и решение, которое было принятое за 100 дней работы в должности.

В-четвертых, удалось оценить состояние материально-технической базы завода и заводского оборудования, сформулировать перечень первоочередных задач по настройке, наладке, ремонту и замене оборудования, сформулировать и согласовать свою инвестиционную политику по укреплению, модернизации технологической составляющей производства.

В-пятых, и, с моей точки зрения, - это один из ключевых результатов его деятельности на посту генерального директора за 100 дней - ему удалось начать закладывать основы новой корпоративной культуры завода. О роли корпоративной культуры в построении эффективно работающего бизнеса замечательно сказал директор по персоналу крупного холдинга на открытии одного из кадровых конгрессов: «Самое большое, что может потерять компания из-за слабого менеджмента, - это потерять сильную корпоративную культуру.

Все остальные потери не идут ни в какое сравнение с потерей корпоративного духа». Как вы помните, придя на завод, Игорь Евгеньевич столкнулся с целым рядом проблем, связанных с наличием различных группировок в коллективе, у каждой из которых были свои установки и нормы, часто встречающимися случаями безответственности руководителей среднего звена, от себя добавлю - просто грязью в цехах и на рабочих местах, и многим другим, что характеризовало корпоративную культуру предприятия, у которого не было реального руководства.

Сейчас удалось навести порядок в цехах, сделать их чистыми - люди вновь стали сами уважать себя и свой труд, продекларировать и начать воплощать в жизнь принципы деловых взаимоотношений в коллективе, объединить коллектив под лозунгом «Мы как на подводной лодке: либо все вместе утонем, либо все вместе выплывем».

В-шестых, как мы видели из интервью, до этого в течение длительного промежутка времени завод просто выживал, а возглавлял его один и тот же человек, который был единоличным лидером на заводе. Сочетание этих и других факторов привело к тому, что на заводе фактически исчезли менеджмент и менеджеры, т. е. завод в известной степени оказался обезглавлен. Новый генеральный директор фактически оказался перед необходимостью заново создавать на заводе работающий менеджмент.

К сожалению, в сложившейся в нашей стране ситуации мы можем наблюдать многочисленные примеры именно того, что многие компании на разных этапах своего развития прекращают свое существование именно из-за слабости менеджерского состава, отсутствия «регулярного менеджмента», неспособности, неготовности менеджеров принимать взвешенные решения, брать ответственность, учиться и осваивать новое, иметь собственное мнение и активно действовать.

За 100 дней удалось в значительной степени укомплектовать штат руководителей - найти, уговорить, назначить людей на должности, и теперь решается главная задача - заставить весь этот административный механизм эффективно работать.

С Игорем Дудником я знаком с 1997 г. по совместной работе в компьютерной компании. К моменту начала нашей совместной работы он уже прошел достаточно серьезную, хотя, может быть, в чем-то одностороннюю школу менеджмента: ведь все офицеры - это в первую очередь менеджеры. И получил «менеджерскую закалку» - знания, навыки, умения, и, наверно, главное - жизненный опыт, который позволял без лишних иллюзий понимать суть происходящих событий.

В последующие годы И. Дудник постоянно интересовался вопросами менеджмента и организации работы, много читал и обучал менеджменту слушателей на тренингах - часто на примерах, взятых из личной практики; а на последних местах работы он занимал должности административного директора холдинга и генерального директора хоть и небольшой, но вполне самостоятельной бизнес-единицы. Так что теоретического багажа и опыта реальной практики управления ему не занимать. А теперь открылась возможность все это испытать на собственной практике.

Кроме того, если кратко перечислить и другие решенные вопросы за 100 дней после приказа, то следует отметить: установленные связи в администрациях поселка, района, Московской области; решение вопроса о расширении газовых поставок на завод и его электроснабжения (кто знает, как это сложно, тот поймет); реструктуризацию некоторых задолженностей; решение вопросов стабилизации поставок сырья на завод; проведение реструктуризации клиентской базы и ряд других достаточно сложных вопросов.

В целом все изложенное, думаю, дает достаточные основания для того, чтобы сказать: «полет» нового генерального директора нормальный и успешный. Как сказал мне один из консультантов, когда узнал, что Игорь Дудник стал генеральным директором завода в Вербилках: «Молодец, конечно, но рисковый мужик, если согласился стать генеральным.