Методы:

1) Лица, письменно обратив­шиеся в поисках работы,

2) Публикация объявлений

3) Различные агентства

4) Прямое распределение в колледжах

5) Набор внутри компании

6) Лица, случайно зашедшие в ор­ганизацию в поисках работы

7) Справочники-списки ищущих работу.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разос­лать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работни­ками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых орга­низаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источ­ников комплектования управленческих кадров, как пе­ремещение руководителей. Возможны следующие вари­анты перемещений руководителей:

Повышение (или понижение) в должности с расши­рением (или уменьшением) круга должностных обя­занностей, увеличением (уменьшением) прав и по­вышением (понижением) уровня деятельности;

Повышение уровня квалификации, сопровождающе­еся поручением руководителю более сложных за­дач, не влекущим за собой повышения в должнос­ти, но сопровождающимся повышением зарплаты;

Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повы­шения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расши­рению кругозора, повышению управленческой квалифи­кации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных ра­ботать в организации, но не работающих в ней в настоя­щий момент.

Центры занятости. Многие фирмы и компании ис­пользуют местные центры занятости в качестве источни­ка для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной заня­тости). Как правило, через службу занятости устраива­ются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Самостоятельный поиск через средства массовой ин­формации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким сред­ствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информацион­ное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее под­ходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отме­тить некоторые особенности интересующего вас персона­ла (ограничения при наборе), например, образование, осо­бый опыт работы или, наоборот, отсутствие практическо­го опыта.

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандида­тов при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидае­мого организацией результата. Фактически, оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человече­ских ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъек­тивностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулиро­вать следующим образом, в виде отдельных требований к оценоч­ной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, воз­можно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно че­ловек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек спо­собен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов орга­низации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступ­ны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий не только не должно де­зорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую си­стему кадровой работы в организации таким образом, чтобы ре­ально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора : предваритель­ная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр; принятие решения о приеме.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа . Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на бу­дущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный ме­неджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы - оценка образования претенден­та, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления . Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

(вопрос 13!) Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пун­кты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь», «не прочь попробовать», «соглашусь на перевод», «откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму . Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принима­ются с включением процедуры беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представ­ления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, не­запланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возмож­ных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - важнейший источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования . Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка . Некото­рые аспекты анализа документов претендента. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают опреде­ленную информацию о нем. Устанавли­вается перечень документов, необходимых при приеме на работу. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на пред­приятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учрежде­ния, организации по представлению администрации.

Сегодня предприятия получили право определять перечень до­кументов, требуемых при приеме на работу. Характеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые, по существу, являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет права указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указа­ния на отрицательные черты работника, понятные кадровым службам.

Ступень 6. Медицинский осмотр . Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы отбора персонала.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

Существует четыре типа интервью:

• биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;

  поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;

  ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;

  стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

Оцениваемые качества:

Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)

Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)

Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)

Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)

Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)

Профессиональные знания и способности

Профессиональный опыт

Предпочтительные методы оценки

Тесты на интеллектуальный уровень

Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности

Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)

Тесты с целью определения мотивации к достижению результата

Документы соискателя Интервью

Тесты (опросники) Стресс-интервью

Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)

Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

Методы оценки персонала

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 - не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность

При принятии решения поиска персонала среди своих сотрудников, применяются такие методы, как собеседование, тестирование на основании которого составляется заключение (см. Приложение А) и предоставляется руководителю. Рассмотрим систему внешнего найма. Традиционные методы набора и отбора персонала представлены на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Традиционные методы набора и отбора персонала

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

Качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

Количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

Комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

К традиционным методам относят:

1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной .

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).

К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки).

При методе Assessment center используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы (пример представлен в Приложении Б), индивидуальные письменные упражнения).

На рисунке 1.3 представлены методы, применяемые в ассемент-центрах.

Данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Пример оценки по компетенциям представлен в Приложении В.

Рисунок 1.3 - Методы, применяемые в ассемент-центрах

На основе проведенного ассемент-центра формируется профиль личности (см. Приложение Г).

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже... работники других производств. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа, такой сотрудник может оторваться... Основные задачи, решаемые через оценку 360 - это:

Оценка потенциала сотрудников;

Создание планов развития и базы для коучинга (наставничества);

Прекрасный инструмент для изучения климата в коллективе.

К производным можно отнести - улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему «над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?»

Процесс оценки выглядит относительно просто:

Проработка компетенций (соответствий) под каждую должность;

Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;

Определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников;

Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале. Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки;

Сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков;

Донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени зрелости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только «нужным» людям;

Обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным;

Нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения консультанты - коучеры со стороны;

Утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой.

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков, остальное должен сделать здравый смысл. Сотруднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент .

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см.таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Таким образом, наиболее эффективным современным средством оценки персонала при найме является ассемент-центр, сочетающийся с методом «360 градусов».

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Выводы по 1 главе

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники (поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства. Реклама в СМИ и др.). Принять принятии решения о найме персонала предприятие должно оценить эффективность найма, при этом возможно использование современных направлений найма: аутсаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала.

Одной из основных процедур найма является отбор персонала. Отбор персонала производится путем оценивания посредством использования анкет, тестов, интервью, рекомендаций и др. Данные средства отбора являются традиционными и широко применяются в России.

Интерес представляют современные методы отбора персонала, такие как «ассемент-центр», метод 360 градусов.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

мотивационный адаптационный трудовой персонал

Основной задачей при найме персонала в компанию «СибАвтоМоторс» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор» и «наем кадров».

Набор кадров - массовое привлечение на работу, персонала в какую, - либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий, включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу в компанию «СибАвтоМоторс».

Специалисты компании «СибАвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в трудовой коллектив и в организацию в целом.

Когда в компанию «СибАвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Внутренние источники.

Самыми популярными источниками привлечения работников на вакантные должности являются сотрудники компании «СибАвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с другими: работник компании «СибАвтоМоторс» нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих в компании, просит их рекомендовать на работу своих родственников, друзей и знакомых.

Использование внутреннего источника осуществляется:

1) при стремлении к формированию минимальной численности персонала;

2) при перераспределении персонала;

3) при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

К преимуществам использования внутренних источников относятся следующие: для организации «СибАвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны руководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании на подбор персонала.

Внешние источники.

Внешние источники - все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящий момент. Руководства компании « СибАвтоМоторс» обращаются в государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовой информации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне - специальным образованием.

Следующий вариант подбора в компанию «СибАвтоМоторс» поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.

При найме на работу в компанию «СибАвтоМоторс» проводится собеседование и анкетирование, анализ анкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.

Анализ анкетных данных предлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции.

Деловая оценка персонала компании «СибАвтоМоторс» - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка работников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников в компании.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность .

Отбор персонала, в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «СибАвтоМоторс» стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В компании «СибАвтоМоторс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора претендентов в компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, они используют самые современные методы.

Непосредственный руководитель компании «СибАвтоМоторс» участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службы.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

При отборе на должности руководителей в компанию «СибАвтоМоторс» исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организация сегодня прилагает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников компании «СибАвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность в компанию «СибАвтоМоторс» осуществляется из числа претендентов на должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числе в руководящей должности.

В четвертую группу входят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умение проводить совещания; способность к самооценки.

Пятая группа включает качества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа включает качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, умение читать документы.

Седьмая группа представляет качества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов; уверенность в себе.

Восьмая группа выделяет качества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений.

В девятую группу входят качества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенность кандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидату на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должности качествами. Занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала).

Отбор кадров в компании «СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Тестирование;

Окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которые отлично справляются со своими обязанностями.

Большинство компаний отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшее образования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы в данной организации.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинство компаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа в данной компании.

Существуют многие виды работ, требующие от работника определенных физических качеств, обычно сводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические и медицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии, но если все работники им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

При отборе кандидатов на должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Методы оценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»

	Наименование оценочных качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
	Интеллект
	Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
	Профессиональные знания и навыки
	Организаторские способности и навыки
	Коммуникативные способности и навыки
	Личностные способности (психологический портрет)
	Здоровье и работоспособность
	Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в компании)
	Внешний вид и манеры

Примечания 1 - «++» - наиболее эффективный метод; 2 - «+» - часто применяемый метод

Можно сделать вывод что, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов.

Большим плюсом привлечение сотрудников является материального стимулирования работников, участия в прибылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формам стимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полным обслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.