Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

• - стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
• - поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
• - фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой "портфель" товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

• - рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;
• - дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;
• - более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;
• - возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива).

В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путем применения следующих стратегий.

Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Компания часто может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность.

Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Компании во всем мире воздействуют на экономику посредством улучшения координации своих действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута на другом конце логистической цепочки - в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путем централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счет уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.

В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи - поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, - получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из наиболее часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности является способ, которым независимые компании и подразделения одной и той же фирмы устанавливают цены на товары, перемещающиеся между ними. Эта проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из наиболее известных причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты. конкурентный преимущество достижение производство

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей:

Во-первых, система управления издержками производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, другая учитывает воздействие внешних факторов на величину издержек производства.

Во-вторых, комплексное управление издержками производства придает важное значение способам организации этой работы. Резервы снижения себестоимости имеются во всех направлениях работы предприятия. По оценкам специалистов, в снабжении они составляют 50%, в сбыте - 40%, в производстве - 10%. В реализации резервов снижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором - маркетинговая деятельность.

В-третьих, особое значение в украинских условиях управления издержками имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения издержек, то очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек производства и цен в украинской экономике, следует, прежде всего, обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре издержек.

Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

• - устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• - продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• - сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

• 1) создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
• 2) ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
• 3) ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

• - технологическом превосходстве;
• - высоком качестве продукции;
• - предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
• - предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:

• 1) существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
• 2) потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;
• 3) незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снижают свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультации по инвестициям и др., предлагаемым фирмами. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

• - сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
• - сегмент обладает высоким потенциалом для развития;
• - сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
• - фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;
• - фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

• - обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
• - когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
• - когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
• - когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: бо­лее низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма получает в этом случае большую при­быль.

Дифференциация товара - это способность обеспечить уникаль­ной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стра­тегию дифференциации используют, в частности, немецкие станкост­роительные фирмы, более высокие цены на продукцию которых осно­ваны на улучшенных технических характеристиках продукции, надеж­ности и быстром техническом обслуживании. При дифференциации продукции у фирмы прибыль с единицы продукции выше, чем у конку­рентов.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимуще­ство на основе и более низких издержек, и дифференциации одновре­менно. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслу­живания приводит к удорожанию товара: это обойдется дороже, чем, если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Тем не менее, товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен нее же быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было и ущерб фирме. А фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемое качество и обслуживание. Таким образом, любая действенная стратегия должна уделять внима­ние обоим видам конкурентного преимущества.

Способы получения конкурентных преимуществ.Исследования деятельности ТНК показали, что они успешно функционируют на локальных и международных рынках на базе кон­курентных преимуществ, специфичных для данной фирмы. В таблице 1 перечислены возможные способы получения конкурентных преиму­ществ, причем фирма может использовать несколько способов одновременно. Кроме того, первая группа способов получения преимуществ может быть использована и фирмами, оперирующими только на внутреннем рынке, тогда как вторая группа - преимущества, связанные с мультинационализацией деятельности.

Исторически международные компании XX в. начинали свою деятельность с сырьевых отраслей, и основой их преимуществ был доступ к природным ресурсам или преференциальным рынкам сбыта. В послевоенный период произошло перемещение центра тяжести функ­ционирования ТНК в отрасли обрабатывающей промышленности, и основой их конкурентоспособности с 1950-х годов стала преимуще­ственно собственная технология в наукоемких отраслях, таких, как фар­мацевтика (американские «Файзер», «Джонсон & Джонсон»), телеком­муникации, химия, электронное оборудование. Источником конкурентного преимущества являлась созданная компанией или закупленная технология, которую фирма смогла использовать для производства товаров лучшего качества или более дешевых, чем у конкурентов. На­пример, компания Дюпон создала такие новые виды продукции, как нейлон, рейон или кевлар, а «Истмен Кодак» - более высококачествен­ную, чем у конкурентов, фотобумагу.

Большое значение имеет способность фирмы дифференцировать свой продукт от других посредством торговой марки или знака, назва­ние которого у покупателей ассоциируется с высоким качеством или обслуживанием и вызывает доверие покупателей. Это позволяет фир­ме или увеличить объем продаж, или установить более высокую цену, чем конкуренты.

Экономия на масштабах - одно из главных преимуществ круп­ных фирм в отдельных отраслях.

Экономия на масштабах производства достигается, когда фир­ма может оперировать предприятием, где издержки на единицу про­дукции меньше, чем у конкурентов, располагающих меньшими мощ­ностями производства (это не означает автоматически, что производи­тели с большим объемом продукции неизбежно имеют меньшие из­держки).

Экономия на масштабах производства имеет большое значение в целом ряде отраслей - автомобильной, авиастроения, химической, нефтяной, т. е. в особенно капиталоемких. Например, компания «Дже­нерал Моторс» имела такое преимущество перед «Крайслер», заводы которой меньше и объем производства соответственно тоже меньше. Экономия на масштабах закупок достигается, когда фирма мо­жет закупать исходные материалы в больших количествах и тем самым опять же снизить издержки производства на единицу продукции. Это конкурентное преимущество обычно доступно крупным фирмам, за­купающим продукцию в больших количествах. Данное преимущество также более доступно фирмам со стандартной продукцией, поскольку облегчается закупка исходных материалов и можно работать с боль­шим объемом запасов. Покупая, например, сотни тонн мяса, такие фирмы, как «Бургер Кинг» и «Мак Дональде», снижают стоимость гам­бургера намного по сравнению с местными, сосредоточенными в од­ном районе ресторанами.

Понятие устойчивого конкурентного преимущества было подробно изучено и рассмотрено Майклом Портером. Портер считал, что товар обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. В данной статье мы разберем термин «конкурентного преимущества предприятия», рассмотрим современную классификацию конкурентных преимуществ и попробуем составить исчерпывающий список всех источников конкурентных преимуществ фирмы.

Несколько слов от автора

Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров.

Часто понятие устойчивого конкурентного преимущества путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие между собой. — это такие характеристики продукта, по которым Вы превосходите своих конкурентов. Товары конкурентов тоже имеют эти характеристики, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентное преимущество — уникальная характеристика, которой обладаете только Вы и никто на рынке.

Уникальное конкурентное преимущество можно найти всегда и для любого объекта, важно только правильно анализировать рынок и конкурентов.

Требования к созданию преимущества товара

Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Рассмотрим каждый из факторов конкурентного преимущества организации подробно:

Полезность

Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

Уникальность

Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.

Защищенность

Конкурентное преимущество бренда должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.

Ценность

Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании.

Каким может быть конкурентное преимущество?

Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — . Портер выделял три основных источника для формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Рассмотрим каждый источник подробно.

Издержки

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции .

При внедрении стратегии лидерства в издержках конкурентными преимуществами становятся: экономия на масштабе, доступ к ограниченным ресурсам, низкие затраты на персонал, автоматизированность бизнеса или наличие запатентованной технологии, позволяющей производить товар по низкой цене.

Дифференциация

При внедрении стратегии дифференциации конкурентным преимуществом становится лучшее удовлетворение потребностей покупателя по одной или нескольким потребностям, наличие особых уникальных свойств товара.

Фокус

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: .

Источники конкурентных преимуществ для такой стратегий идентичны стратегиям «лидерство в издержках» или «дифференциация». Просто выбранное конкурентное преимущество удовлетворяет потребности узкой группы потребителей (нише). Потребители за пределами выбранной рыночной ниши нейтрально или негативно относятся к выбранному конкурентному преимуществу.

Создаем конкурентное преимущество на практике

Мы постарались суммировать все вышесказаное в этой статье и привести более конкретные виды конкурентных преимуществ товара. Данный список не является конечным и представляет лишь наиболее часто встречающиеся типы преимуществ продукта:

• Ваш продукт уникален по одному или нескольким свойствам
• Ваш продукт уникален по комбинации свойств
• В Вашем продукте содержатся уникальные ингредиенты
• Ваш продукт имеет особую форму, внешний вид, объем, упаковку, способ доставки или продажи
• Ваш продукт может выполнять определенные действия лучше, быстрее, эффективнее
• Ваша компания имеет наиболее квалифицированные персонал
• Вы владеете уникальными технологиями и методами
• Вы создаете реальные инновации в отрасли
• Вы владеете доступом к ограниченным ресурсам, сырью
• Вы предоставляете особые условия продажи и после продажного обслуживание
• Вы способны обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли

Универсальная формула конкурентного преимущества

Если вы создаете конкурентное преимущество продукта впервые, то предлагаем воспользоваться простой формулой:

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

– перспективы долгосрочного роста;

– стабильность работы;

– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;

– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

Какие виды конкурентных преимуществ бывают

Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

4 критерия оценки конкурентных преимуществ

Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

Ценность для целевой аудитории бизнеса.

Стратегии конкурентных преимуществ

1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;

– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;

– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;

– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;

– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;

– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;

– стандартизированное производство компании;

2 шага к формированию конкурентного преимущества

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

– продукт должен иметь уникальные свойства;

– возможность создать репутацию высокого качества продукта;

– высокая квалификация сотрудников;

– возможность защитить конкурентное преимущество.

Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;

– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;

– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.

Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

Три этапа стратегии сервиса

I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

Как проверить уровень сервиса в вашей компании

• Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
• Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
• Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

Как усовершенствовать сервис

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

Как создать конкурентные преимущества

При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

1) Уникальность.

2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

3) Неповторимость.

4) Правдоподобность.

5) Привлекательность.

6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

Шаг №1. Составляем список всех выгод

Выгоды товара ищутся следующим образом:

– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

1) Продукт

Что можно сказать о продукте:

– функциональность;

– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

– внешний вид: упаковка, дизайн;

– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

– сервис и поддержка;

– ассортимент, вариативность.

2) Цена

Что можно сказать о цене:

– ценовая стратегия входа на рынок;

– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

– политика в отношении проведения промо-мероприятий;

– наличие сезонных акций либо скидок;

– возможность ценовой дискриминации.

3) Место продажи

Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

Что можно сказать о мете продажи:

– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

– каналы дистрибуции для продажи товара;

– вид и условия дистрибуции;

– условия и правила выкладки товара;

– вопросы логистики и управления запасами товара.

4) Продвижение

Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

Что можно сказать о продвижении:

– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

– география своей коммуникации;

– каналы коммуникации для контакта с потребителями;

– участие в рамках специализированных шоу и событий;

– медиа-стратегия своего бренда;

– PR-стратегия;

– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

5) Люди

– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

Что можно сказать о работе с людьми:

– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

– методы по сбору обратной связи.

6) Процесс

Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

• Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке

Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

7) Физическое окружение

Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

– уикальность по комбинации свойств;

– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

– создание и внедрение инноваций;

– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

Шаг №6. Составьте план развития и контроля

После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

Как анализировать текущие конкурентные преимущества

1 этап. Составьте список параметров оценки

Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

3 балла = полностью отражен параметр.

3 этап. Составьте план развития

Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

Как развивать конкурентные преимущества

Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

Постоянной модернизации производства.

Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

• Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов

5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

Информация об авторе и компании

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Конкурентные преимущества [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Предприятия находятся в состоянии постоянного решения дилеммы: либо приложить усилия, чтобы обеспечить себе в условиях непрерывного прогресса конкурентные преимущества и опередить тех, кто добился успехов, либо смириться с потерей доходов.

Понятие конкурентных преимуществ

Наличие конкурентного преимущества у организации означает ее превосходство над конкурентами, что позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Жан-Жак Ламбен определяет конкурентное преимущество как "характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара".

Поскольку конкурентоспособность организации, являясь относительной характеристикой, выражает ее способность противостоять на рынке конкурентам как по степени удовлетворения своей продукцией конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности, то для ее обеспечения предприятие должно иметь устойчивые конкурентные преимущества.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.

Эта экономическая категория является одной из ключевых, так как в ней выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные преимущества организации. Конкурентные преимущества характеризуют возможности и динамику успешного развития организации в конкретных условиях рыночной конкуренции и определяют ее умение приспосабливаться к их изменениям. Кроме того, конкурентные преимущества показывают эффективность деятельности организации не только с точки зрения потребителей, но и самой организации, что необходимо для оценки выгоды от осуществления выбранной деятельности в конкретных условиях рынка.

Организации является неотъемлемым элементом современной экономической системы, поскольку конкуренция, сочетая в себе разрушительный импульс и экономическое созидание, поражает, прежде всего, неэффективные, не способные к соревнованию виды экономической деятельности. Залог успеха в этой связи заключается в постоянном поддержании высокой деловой активности, поиске новых возможностей роста и совершенствования. В результате предприятия обретают собственные конкурентные преимущества, которые позволяют им опережать конкурентов.

Основной проблемой в данной области является тот факт, что в условиях масштабности, массовости рынка и его насыщенности различной продукцией разных производителей конкуренция выступает регулирующим механизмом рынка, поскольку ни один участник рынка не может напрямую влиять на цену и количественные параметры реализуемой на рынке продукции. Попытка повысить цену завершается невозможностью продать товары, а искусственное снижение цен – приносит убытки и затрудняет возмещение издержек. Вместе с тем, препятствий для вступления в конкурентное соревнование за долю рынка или выхода из него не существует. Естественные барьеры определяются объективными экономическими факторами конкурентоспособности: наличием или отсутствием возможностей для снижения издержек производства, применением более совершенных технологий, улучшением качества работ, продуктов, услуг.

В зависимости от стратегии предприятия есть три вида конкурентных преимуществ:

1. лидерство по затратам,
2. дифференциация продукции,
3. специализация.

Достижение лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли. При этом фирма-лидер по затратам должна достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если она полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества. Лидерство по затратам часто достигается благодаря экономии от масштаба производства.

Дифференциация продукции означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. При этом затраты на дифференциацию продукции должны быть ниже, чем выигрыш в объеме выручке, которую фирма получает от покупателей в результате формирования преимущества на основе дифференциации продукции. В современных условиях сфера дифференциации шире, чем непосредственно выпускаемая продукция или услуги, поэтом областями дифференциации могут быть: сам продукт или услуга, продажи, маркетинг, сервисные услуги и т.д.

Достижение специализации означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов. При этом фирма может опираться в отношении конкретного сегмента либо на привлекательную цену своего товара или услуги, либо на их уникальные отличительные черты, которые не имеют продукты конкурентов.

В зависимости от сферы возникновения основные виды конкурентных преимуществ могут быть сформированы в трех областях:

1. Инновационная активность предприятия.
2. Промышленно-финансовый потенциал.
3. Сервис и продвижение.

Развитие конкурентных преимуществ, определяемых инновационной активностью предприятия, является стержнем товарно-ассортиментной политики предприятия и фундаментальным фактором достижения поставленных целей в развитии фирмы на выбранных сегментах рынка. Учитывая специфику различных отраслей и размеры компаний к инновационной активности можно отнести как научно-прикладные разработки, так и идеи новой продукции, создаваемой с учетом конкретных потребностей рынка. Таким образом, инновацией может считаться как создание принципиально нового продукта или услуги, так и предложение дополнительных характеристик и эксплуатационных возможностей для уже существующих товаров и услуг. В результате уникальность продукта или услуги, явившаяся результатом инновационной деятельности на предприятии, становится принципиальным конкурентным преимуществом, не имеющим аналогов у конкурентов. Необходимым условием формирования конкурентных преимуществ на базе инноваций, является перманентность инновационной деятельности в организации, т.е. обеспечение ее преемственности, непрерывности и последовательности. Процесс формирования конкурентных преимуществ на базе инновационной активности предприятия основывается на том, что как только один вид нового товара запущен в производство и массово продается на рынке, тогда ему на смену разрабатывается другой, уже новый или усовершенствованный товар.

Конкурентные преимущества, имеющие промышленно-финансовую природу, основаны на потенциальных возможностях предприятия, т.е. обеспечении максимально эффективного выпуска продукции при сохранении экономически выгодного соотношения затрат на производство и прибыли от реализации. Чаще всего источником формирования таких конкурентных преимуществ выступают техническое оснащение предприятия, применяемые в производстве технологии и уровень организации основных производственных процессов. Фактической интерпретацией таких конкурентных преимуществ выступает ситуация, когда предприятие производит продукцию, аналогичную продукции конкурентов, но более совершенную в техническом плане или за более короткие сроки. При этом, является естественным следствие, что такое предприятие получает больше прибыли и больше направляет в дальнейшее развитие своего производственного потенциала. Все это позволяет предприятию поддерживать высокие финансовые показатели и показатели рентабельности.

Конкурентные преимущества, формируемые на базе факторов из сферы сервиса и продвижения, могут иметь двойственную природу. Во-первых, это может быть предложение дополнительных, сопутствующих или связанных услуг, которые не имеют аналогов на рынке, либо предложение стандартных услуг, но, в отличие от конкурентов, на бесплатной основе. Во-вторых, это может предложение товаров или услуг в таких местах, где отсутствуют аналогичные предложения конкурентов. Достижение таких преимуществ основано на глубоком изучении рынка и высокой ориентации на клиентов. Фактическим отображением данного преимущества является ситуация, когда организация предлагает своим потребителям именно то, что они хотят, и там, где они это хотят купить, в то время как конкуренты не способны сделать аналогичное предложение. Преимуществом данного подхода к формированию конкурентных преимуществ является относительная простота и отсутствие необходимости в значительных финансовых вложениях. Существенным недостатком данного подхода является низкая защищенность полученного преимущества, так как конкуренты могут легко скопировать предложение, и вследствие этого преимущество не будет иметь долгосрочного характера и перестанет быть устойчивым. Следовательно, организации, применяющей данный подход, следует постоянно искать новые факторы формирования конкурентных преимуществ.

Пример конкурентных преимуществ предприятия

	Вид преимущества	Преимущество
1. Отношение к организации	1.1. Внешние	Благоприятное положение дел в отрасли
	1.2. Внутренние	Эффективное управление Расширение ассортимента продукции
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-климатические	Отсутствуют
	2.2. Социально-политические	Рост покупательской способности Изменение трудового законодательства РФ
	2.3. Технологические	Применение современного оборудования Свободный доступ на рынке к продукции и необходимому оборудованию
	2.4. Культурные	Развитие культуры потребления натуральных продуктов
	2.5. Экономические	Высокий уровень квалификации персонала Снижение налогового бремени Возможность использования собственных источников финансирования Наличие неудовлетворенного спроса и рост спроса
	3.1. Качество товара	Высокое качество продукции Натуральные ингредиенты
	3.2. Цена товара	Отсутствуют
	3.3. Затраты у потребителя	Отсутствуют
	3.4. Качество сервиса потребителей товара	Качественная упаковка товара Собственная сеть магазинов
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству	Отсутствуют
	4.2. Обучение	Наличие собственного отдела разработок новой продукции
	4.3. Внедрение новшеств	Ориентация на конкретные сегменты рынка
	4.4. Перемещение	Отсутствуют
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Научная организация труда
	5.2. Организация	Большой опыт работы на рынке
	5.3. Регион	Развитая инфраструктура
	5.4. Отрасль	Наличие устоявшихся каналов сбыта продукции
	5.5. Страна	Активная политика по повышению эффективности экономики страны и недопущения снижения ВВП
	5.6. Мировое сообщество	Отсутствуют
6. Срок реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы	Развитие НИОКР в рамках собственного отдела разработок
	6.2. Тактические факторы	Эффективная организация производства за счет использования современного оборудования
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический	Отсутствуют, так как фундаментально-прикладных разработок не ведется
	7.2. Экологический	Улучшение экологичности выпускаемых товаров
	7.3. Социальный	Повышение безопасности труда в компании Повышение уровня образованности персонала
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж и прибыли

При этом следует отметить, что часть выделенных конкурентных преимуществ неотделимы от самой организации, например, наличие отдела разработок, натуральный характер продукции, а часть – характерна для всех компаний, действующих на данном рынке, например, развитая инфраструктура региона, что необходимо учитывать при проведении анализа.

Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ может проводиться согласно концепции цепочки ценностей Портера. Концепция цепочки ценностей включает в себя первичные и вторичные действия. Пять первичных действий:

1. Материально-техническое обеспечение производственной деятельности предприятия.
2. Производственные процессы.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта.
4. Маркетинг и продажи.
5. Обслуживание.

Четыре вторичных действия:

1. Закупки.
2. Развитие технологии.
3. Управление людскими ресурсами.
4. Поддержание инфраструктуры фирмы.

В соответствии с этой концепцией формирование конкурентных преимуществ является исключительной компетенцией менеджмента организации, полностью уходя из сферы производства. Фактически задачей управления становится выделение производственных, технических, технологических, а также научных факторов, способных обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество.

В результате процесс формирования конкурентных преимуществ с позиции менеджмента организации и поставленной им цели для повышения конкурентоспособности бизнеса происходит через следующие составляющие:

1. Организация фирмы.

Стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, в то время как реактивная фирма принимает сферу конкуренции как данную. Для формирования конкурентных преимуществ внедряются инновации продукции, технологии производства или организации.

2. Производственная цепочка.

Этот уровень организации связывает отдельные производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт. Нормы взаимоотношений в сети делают возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Сформированные конкурентные преимущества организации будут зависеть от совместной деятельности нескольких фирм, являющихся участниками одного производственного процесса.

3. Организация отрасли.

Отказ от конкуренции в пользу кооперации за счет взаимодополняющих инвестиционных стратегий.

4. Тип промышленной политики со стороны органов власти.

Межотраслевая конкуренция может привести к тому, что наименее конкурентоспособная отрасль исчезнет. Благополучие отраслей зависит не только от внутриотраслевой стратегии, а также и от государственной промышленной политики. Целью присутствия государства в экономике является формирование условий для взаимовыгодного использования рынка. Успешная промышленная политика имеет производственную, а не распределительную направленность.

В условиях современного рынка потребитель имеет выбор из огромного множества товаров, которые относятся к одной товарной группе. Компании из любой отрасли требуется изобретательность и изрядное упорство для формирования конкурентных преимуществ. Фактически, предприятия не могут полагаться на свою заработанную в прошлом репутацию или только на известную марку. Предприятия должны учитывать все изменения во вкусах потребителей и использовать все модные тенденции в своем производстве, своевременно выпуская востребованный продукт.

Многие предприятия полагаются исключительно на свои прошлые достижения, не учитывая возможных изменений в будущем. В частности, на этикетках многих продуктов можно встретить эмблемы призовых мест продукции компании-производителя но отраслевых выставках, конкурсах и т.п., но у многих из них они датируются серединой, началом десятилетия, а то и прошлым десятилетием. То есть компания произвела однажды удачный продукт, завоевала признание отраслевых экспертов, а затем стремление к лидерству закончилось.

Постоянное совершенствование своей продукции необходимо в любой отрасли. Философии постоянного развития и формировании тенденций в промышленности следуют сегодня средние предприятия. Поскольку для небольших компаний такой подход является слишком затратным, они следуют принципу периодического внедрения радикального новшества. Крупные же компании отрасли, по большому счету, принципиально новой продукции не внедряют, занимаясь модернизацией существующих ассортиментных позиций.

Формирование конкурентных преимуществ развивается в двух основных направлениях:

1. базовые конкурентные преимущества.
2. специфические конкурентные преимущества.

К первому направлению относятся традиционные факторы обеспечения конкурентных преимуществ, к которым относятся финансы, производство, маркетинг, сбыт и т.д. Таким образом, предприятия отрасли достигают организационных, технологических или рыночных преимуществ, которые позволяют им действовать на рынке более эффективно своих конкурентов.

Второе направление включает в себя факторы обеспечения конкурентных преимуществ, свойственные только для отрасли предприятия. Формирование конкурентных преимуществ в данном случае основывается на специфике продукции, технологии производства изделий или специфике потребителей товаров.

Важнейшим средством формирования конкурентного преимущества предприятия в промышленности является качество продукции. При этом важным является его постоянное обеспечение. Например, в пищевой промышленности достижение данного преимущества обеспечивается высоким качеством ингредиентов для производства, преобладанием натуральных компонентов над консервантами и искусственными добавками. Постоянство качества может обеспечиваться только неизменным технологическим процессом, так как даже небольшое изменение условий хранения, отдельных производственных стадий или соотношения ингредиентов ведет к изменению вкуса изделий. Требования потребителей к натуральным ингредиентам растет прямо пропорционально увеличивающейся склонности современного человека к правильному образу жизни и здоровому питанию.

Очевидно, что для современных потребителей важна стабильность качества приобретаемого товара. Фактически, на повторную покупку понравившейся продукции решается большинство потребителей, так как они рассчитывают, что вновь приобретаемая продукция будет идентична купленной в прошлый раз. Задачей производителя является обеспечение стабильности качества производимой продукции, чтобы товар из любой партии был абсолютно идентичен товару из предыдущей партии, поставленной в магазин. Данное конкурентное преимущество обеспечивается особенностями производства, которые гарантируют надлежащее качество продукции.

Формирование конкурентных преимуществ, основанных на специфике потребителей продукции, опирается на выделение групп потребителей. Выделяя такие группы, предприятия предлагают продукцию, нацеленную на конкретных потребителей. При этом целевое назначение может обеспечиваться упаковкой, количеством единиц продукции в упаковке, особым назначением товара и т.п.

Например, пять типичных для кондитерской отрасли конкурентных преимуществ, которые стремятся сформировать большинство предприятий, действующих на сравнительно небольших по объему сегментах рынка:

1. высокое качество и безопасность производимой продукции;
2. использование натуральных продуктов для производства кондитерских изделий;
3. эффективная система логистики;
4. хорошее знание запросов потребителей;
5. сравнительно низкие транспортные затраты.

Формирование конкурентных преимуществ предоставляет компаниям возможность с большей точностью и меньшими затратами реагировать на требования рынка.

Предприятие, которое хочет добиться уникального конкурентного преимущества, должно обеспечить комплексное преимущество, взаимосвязанное по признакам успешной продукции, эффективной технологии и направленности на целевых потребителей. Такое конкурентное преимущество, чаще всего обеспечивается разработкой и внедрением в производство уникальной продукции, аналогов которой не существует на рынке, либо их количество невысоко, а спрос на такую продукцию является неудовлетворенным.

Удержание специфических конкурентных преимуществ в ряде отраслей промышленности возможно только в течение относительно ограниченного отрезка времени. Если конкуренты обладают схожим технологическим и производственным потенциалом они смогут производить аналогичную продукцию, хотя и не абсолютно идентичную. Кроме того, в отдельных отраслях следует учитывать концентрацию производственных мощностей на крупных предприятиях с одновременным наличием большого количества малых предприятий различных форм собственности.

Выводы

Формирование конкурентных преимуществ относится к деятельности по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок. Это является внешним условием процесса формирования конкурентных преимуществ.

Следовательно, большинству современных предприятий промышленности сложно сформировать собственные уникальные конкурентные преимущества, основанные на прогрессивных технологиях производства продукции. Поэтому большинство компаний ищет относительно недорогие возможности, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество на рынке.