Аудиторская деятельность (в отличие от аудита) предусматрива­ет и различные аудиторские услуги. Сопутствующие аудиту услуги разделяются на:

услуги действия (услуги но созданию документов, состав кото­рых установлен в договоре с экономическим субъектом и ранее эко­номическим субъектом не созданных);

услуги контроля (услуги по проверке документов на предмет их соответствия критериям, согласованным аудиторской организацией с экономическим субъектом; контролю ведения учета и составления отчетности; контролю начисления и уплаты налогов и иных обяза­тельных платежей; тестированию бухгалтерского персонала эконо­мического субъекта);

информационные услуги (услуги по подготовке устных и пись­менных консультаций по различным вопросам; проведение обуче­ния, семинаров, «круглых с толов»; информационное обслуживание; издание методических рекомендаций).

Аудиторская организация может разработать внутрифирменные стандарты сопутствующих работ и услуг на каждый их вид.

Системный подход подготовил почву для развития качественных аудиторских услуг, т. е. аудиторские структуры начали больше за­ниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудитом.

Аудит и аудиторская деятельность различаются и по результатам. Результатом аудита могут быть выводы о состоянии отчетности (в первую очередь, финансовой), ее достоверности и законности. Ре­зультат аудиторских услуг - возможное состояние объектов в буду­щем, т. е. прогнозные экономические показатели, качественные ха­рактеристики организационной структуры управления, системы учета и контроля.

Аудиторская деятельность - это предпринимательская деятель­ность по проведению собственно аудита и оказанию сопутствующих ему консультационных работ и услуг.

Аудит - вид коммерческой активности - в отличие от консульти­рования обеспечивает свой коммерческий успех исключительно строгим следованием принципам аудиторской деятельности. Исто­рически профессиональный аудит стал формироваться как следст­вие развития консультационных услуг. Консультанты учитывают стандарты, нормативы, методики, указания, нормы и правила, а ауди­торы их строго придерживаются.

Консультирование - это «любая форма оказания помощи в отно­шении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, по помогает тем, кто ответственен за это». Под консультированием по­нимается любая внешняя попытка «изменить или улучшить ситуа­цию» при отсутствии непосредственного управления ею. «Большин­ство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют».

Управленческое консультирование - это «консультативная служ­ба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, кото­рые помогают организации-заказчику выявить управленческие про­блемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости выполнению решений».

Если аудитор - это лицо, аттестованное в установленном поряд­ке, то в области консалтинга Россия делает только первые шаги к сертифицированию консультационной деятельности.

Главный критерий успешности и эффективности работы консуль­танта - уровень удовлетворения потребности клиента в осуществле­нии какого-либо управленческого решения в рамках своей организа­ции. Чтобы такое решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как минимум не наносить вреда сво­ему клиенту. Эти и другие стандарты деятельности консультанта фиксируются в Профессиональном кодексе.

Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. разработала стандарты системы качества ISO 9000, TSO 9001:94, поз­воляющие сертифицировать работу консалтинговых компаний. Та­кой международный сертификат получила пока единственная рос­сийская консалтинговая компания «Бизнес Консалтинг Групп» (БКГ).

Сейчас в России есть только один документ, удостоверяющий квалификацию консультанта, - диплом Школы консультантов по управлению (ШКУ) Академии народного хозяйства (АНХ) при Пра­вительстве РФ. Этот диплом выдастся пожизненно, а сертификация требует подтверждения через 3-4 года. Значит, вопрос об эксперти­зе управленческого консалтинга назрел и разрешение этой проблемы поручено Ассоциации консультантов по управлению и организаци­онному развитию (АКУОР).

Международная организация труда (МОТ) с момента своего по­явления уделяла значительное внимание развитию служб управлен­ческого консультирования и распространению опыта эффективного оказания консультационных услуг в странах-участницах. В рамках проектов технического сотрудничества МОТ помогала многим стра- нам-участницам организовывать местные консультационные служ­бы для различных секторов экономики и готовить преподаватель­ские кадры и консультантов по вопросам управления.

Россия приняла на себя международные обязательства в области регулирования трудовых отношений (правительство - предприни­матели - трудящиеся); к другим соглашениям Россия намерена при­соединиться. Из 181 конвенций МОТ к 1999 г. Россия ратифициро­вала 55 конвенций, из которых действуют 48.

Аудит и консультирование - смежные области профессиональной деятельности. Занимаясь вопросами совершенствования исследуе­мой деятельности, аудиторы выполняют консультативную работу. Неукоснительно следующая профессиональным аудиторским стан­дартам консультативная работа, по сути, может быть названа аудитом.

Аудит и ревизия .

Между ними существуют как сходство, так и различия. Сходство связано с техникой проверки. Основные различия состоят в целях, методах и пользователях полученных результатов.

Ревизор приходит в организацию с установкой: определить закон­ность хозяйственных операций; выявить те, которые выходят за рам­ки требований действующих регулятивов. Задача аудитора - опре­делить, насколько верны данные отчетности с точки зрения их соответствия действиям и событиям, имевшим место в прошлом и определив ошибки или злоупотребления, довести сведения о них до заинтересованных пользователей, предложить пути возможного ухода от них в будущем.

По данным ревизии действия, нарушающие закон, предполагают наложение взыскания. Аудитор же, выявив подобные факты, только сообщает о них собственникам клиента.

Ревизор требует максимальной гласности, тогда как аудитор дол­жен соблюдать конфиденциальность.

Клиент не выбирает ревизора, действия которого подпадают под административное право, выражая вертикальные связи. Аудитора клиент выбирает сам; их отношения регулируются гражданским пра­вом, выражающим горизонтальные связи.

Таким образом, контроль (ревизия) существовал всегда; аудит же - развитие контроля и не отменяет, а дополняет ревизию.

Наибольший потенциал аудит имеет при осуществлении управ­ленческих усилий в рамках выполнения контрольной работы, как не­обходимого элемента системы управленческой работы. Исходя из сказанного, аудит может быть также назван формой осуществления контроля как функции управления.

Контроль - это «одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управля­емого объекта с целыо оценить обоснованность и эффективность принятых управленческих решений, выявить степень их реализации, наличие отклонений и неблагоприя тных ситуаций, о которых целе­сообразно своевременно проинформировать компетентные органы, способные принять меры к улучшению положения дел». Среди ви­дов контроля можно выделить административный, технический, хо­зяйственный, финансовый, экономический, экологический.

Становление аудита в России

Аудит возможен только в странах с развитой рыночной экономикой. Если таковая отсутствует, отсутствует и аудит. Вместо него господст­вуют различные виды контроля. В России потребность в создании института профессионального независимого контроля возникла под влиянием развития предпринимательства и рынка капиталов, стрем­ления растущих организаций к саморегулированию и необходимости создания условий, обеспечивающих экономическую устойчивость, гаран тии собственникам и кредиторам сохранности их вложений.

В разные периоды истории России делались попытки узаконить полную независимость проверяющего от проверяемого и переустро­ить контроль на началах, приближающих его к типу контрольных уч­реждений в конституционных странах (например, издание Указа от 14 апреля 1906 г., в котором было разъяснено, что «ревизионная дея­тельность государственного контроля ни в каком отношении не под­лежит компетенции Совета Министров»).

В 1917 г. при Временном правительстве существовал рабочий контроль. В 1918 г. советское правительство создало Народный ко­миссариат по государственному контролю с учетно-контрольными коллегиями во всех губерниях и регионах. Па них возлагались про­верка отчетов учреждений, их текущая и внезапная ревизия. С 1920 г. этот комиссариат неоднократно подвергался реорганизации: 1920 г. - Народный комиссариат Рабоче-крестьянской инспекции (РКИ), 1934 г. - Комиссия советского контроля, 1940 г. - Народный комис­сариат государственного контроля, 1946 г. - Министерство народно­го контроля СССР, 1965 г. - Комитет народного контроля СССР и Комитет партийного контроля при ЦК КПСС, КРУ Министерства финансов СССР. Штат контролирующих органов стремительно воз­растал, и чем больше становилось контролеров, тем больше требова­лось тех, кто проверял бы правильность их работы.

Правительство время от времени предпринимало попытки скоор­динировать и улучшить контрольно-ревизионную работу. Но только проводимая в стране перестройка существенно изменила задачи и структуру контроля.

После появления предприятий и организаций, не являющихся собственностью государства, встал вопрос, кто должен проверять их финансовую деятельность. В это время данным правом обладало только КРУ Министерства финансов СССР. В Положении об этом управлении записано, что оно осуществляет ревизию государствен­ных, кооперативных и общественных предприятий и организаций. Однако о совместных предприятиях там не упоминалось.

Такого рода услугами занимались хозрасчетный финансово-эконо­мический центр Научно-исследовательского финансового института, кооперативы «ОРКОН» при Ленинградском объединении бытовых услуг «Невские зори», «Бухгалтерский учет» при Мосгорисполкоме и др. Особенность этих фирм в том, что они созданы при различных государственных структурах.

В 1987 г. в стране возникла первая аудиторская фирма «Инаудит». И с этого времени начинается движение к созданию аудита - незави­симого контроля. Строго говоря, «Инаудит» не мог считаться неза­висимым - его учредителями выступали Министерство финансов СССР (55% уставного капитала), Министерство торговли СССР (10%) и другие организации.

Временем создания подлинного аудита в нашей стране можно считать 1990 год, когда принятие соответствующих законов позволи­ло создавать аудиторские фирмы в форме товарищества с ограничен­ной ответственностью (ТОО), что давало возможность снизить раз­мер уставного капитала, число членов товарищества, проводить отдельные виды работ дома.

В это время были зарегистрированы аудиторские фирмы «Кон­такт», «Руфаудит». Их учредительные документы предусматрива­ли проведение проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий любых организационно-правовых форм и видов соб­ственности с целью подтверждения достоверности и реальности их бухгалтерской отчетности, а также консультационных услуг по во­просам финансовой, правовой, хозяйственной и коммерческой дея­тельности.

В это же время на аудиторском рынке России появилась «боль­шая шестерка» западных аудиторских фирм. В январе 1990 г. обра­зовано совместное предприятие «Эрист энд Янг Внешаудит». Но специалисты стали проводить проверки на совместных предприятиях и в других фирмах по их просьбе вис зависимости от их располо­жения или принадлежности.

К концу 1991 г. стали активно разрабатываться проекты норма­тивных документов об аудите, началась аттестация лиц, желающих заняться аудиторской деятельностью.

Этот подход дал положительные результаты: создана система подготовки аудиторов, разработаны методические пособия, открыты специальные кафедры. Аудит как метод принятия управленческих решений стал эффективно использоваться при осуществлении стра­тегического и оперативного управления, при выполнении всех уп­равленческих функций, при проведении технической работы по уп­равлению персоналом. Однако действующая система аудиторской деятельности имеет, особенно на практике, существенные недостат­ки, связанные в основном с неподготовленностью к восприятию по­нятия аудита общества в целом, руководителей, менеджеров и бух­галтеров.

Президент России 7 августа 2001 г. подписал Федеральный закон «Об аудиторской деятельности», в соответствии с которым планиру­ется создание единого федерального органа для регулирования дея­тельности аудиторско-консалтинговых групп, оговариваются усло­вия для деятельности аудиторской организации на территории РФ. Негосударственное регулирование аудиторской деятельности будут осуществлять профессиональные аудиторские объединения, в ком­петенцию которых войдет и проверка качества работы индивидуаль­ных аудиторов и аудиторских организаций.

В первом полугодии 2001 г. объем выручки 100 крупнейших рос­сийских аудиторско-консалтинговых компаний увеличился на 64,7% по сравнению с тем же периодом 2000 г., а средняя почасовая ставка ауди торов и консультантов, взвешенная но рангу, возросла соответ­ственно в два раза.

Сегодняшнюю структуру рынка аудиторских и консалтинговых услуг характеризуют данные табл. 1.4.

Общественная потребность в аудиторских услугах обусловлена необходимостью объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений.

Таблица 1.4

Структура рынка аудиторских и консалтинговых услуг, %

Честно говоря, конкурентные преимущества — это тема, к которой у меня двоякое отношение. С одной стороны, отстраивать компанию от конкурентов на рынке — это очень интересная задача. Особенно когда компания, на первый взгляд, как все, и ничем особым не выделяется. В этом вопросе у меня позиция принципиальная. Я убежден, что отстроить можно любой бизнес, даже если он один из тысячи и торгует по ценам, выше средних по рынку.

Виды конкурентных преимуществ

Условно все конкурентные преимущества любой организации можно разделить на две большие группы.

1. Естественные (цена, сроки, условия доставки, авторитет, клиенты и т.д.)
2. Искусственные (личностный подход, гарантии, акции и т.д.)

Естественные преимущества имеют больший вес, потому что представляют собой фактическую информацию. Искусственные преимущества — это больше манипуляция, которая при грамотном использовании может в разы усиливать первую группу. К обеим группам мы еще вернемся чуть ниже.

А теперь самое интересное. Даже если компания считает себя такой же, как все, уступает конкурентам по ценам и считает, что ничем не выделяется, у нее все равно есть естественные преимущества, плюс, можно сделать искусственные. Просто нужно потратить немного времени, чтобы их найти и правильно сформулировать. И здесь все начинается с конкурентного анализа.

Конкурентный анализ, которого нет

Знаете, что самое удивительное в Рунете? 80-90% бизнеса не проводит конкурентный анализ и не выделяет преимущества компании по его итогу. Все, но что хватает сил и времени в большинстве случаев — это посмотреть на конкурентов и передрать у них какие-то элементы. Вот и вся отстройка. И именно здесь, как на дрожжах, растут клише. Как Вы думаете, кто первый придумал фразу “Молодая и динамично развивающаяся компания”? Это неважно. Многие взяли и… Тихонько переняли. Под шумок. Точно так же появились клише:

• Индивидуальный подход
• Высококвалифицированный профессионализм
• Высокое качество
• Первоклассный сервис
• Конкурентоспособные цены

И многие другие, которые по факту не являются конкурентными преимуществами. Хотя бы потому, что ни одна компания в здравом уме не скажет, что у нее работают дилетанты, а качество чуть хуже, чем никакое.

Меня вообще удивляет отношение некоторых бизнесменов. С ними пообщаешься — у них все “как-то” работает, заказы “как-то” идут, прибыль есть — и ладно. Зачем что-то придумывать, описывать и считать? Но как только дела начинают идти туго, вот тогда все вспоминают о маркетинге, отстройке от конкурентов и преимуществах компании. Примечательно, что никто при этом не считает деньги, которые были недополучены из-за такого легкомысленного подхода. А ведь это тоже прибыль. Могла бы быть…

В 80-90% случаев бизнес Рунета не проводит конкурентный анализ и не показывает преимущества компании своим клиентам.

Тем не менее, у всего этого есть и положительный момент. Когда никто не показывает своих преимуществ, отстроиться проще. А значит, проще привлекать новых клиентов, которые ищут и сравнивают.

Конкурентные преимущества продукции (товара)

Есть еще одна грубая ошибка, которую допускают многие предприятия при формулировке преимуществ. Но здесь стоит сразу оговориться, что это не относится к монополистам. Суть ошибки в том, что клиенту показываются преимущества товара или услуги, но не компании. На практике это выглядит следующим образом.

Вот почему очень важно правильно расставлять акценты и выводить на передний план выгоды и эмоции, которые получает и испытывает человек при работе с организацией, а не от покупки самого продукта. Повторюсь, это не касается монополистов, которые производят продукт, неразрывно связанный с ними.

Основные конкурентные преимущества: естественные и искусственные

Самое время вернуться к разновидностям преимуществ. Как я уже говорил, их можно разделить на две большие группы. Вот они.

Группа №1: естественные (фактические) преимущества

Представители этой группы существуют сами по себе, как факт. Только многие о них не пишут. Одни, думая, что это очевидно, другие — потому что прячутся за корпоративными клише. В группу входят:

Цена — одно из самых сильных конкурентных преимуществ (особенно когда других нет). Если Ваши цены ниже, чем у конкурентов — пишите насколько. Т.е. не “низкие цены”, а “цены, на 20% ниже рыночных”. Или “Оптовые цены в розницу”. Цифры играют ключевую роль, особенно когда Вы работаете в корпоративном сегменте (B2B).

Сроки (время) . Если Вы доставляете товар с сегодня-на-сегодня — скажите об этом. Если Вы доставляете в отдаленные регионы страны за 2-3 дня — скажите об этом. Очень часто вопрос сроков поставки стоит очень остро, и если у Вас досконально проработана логистика, то пишите конкретно, куда и за сколько Вы можете доставить товар. Опять же, избегайте абстрактных клише а-ля “быстрая/оперативная доставка”.

Опыт. Если Ваши сотрудники “собаку съели” на том, что Вы продаете, и знают всю подноготную Вашего бизнеса — напишите об этом. Покупатели любят работать с профессионалами, у которых можно проконсультироваться. Кроме того, покупая товар или услугу у опытного продавца, клиенты чувствуют себя более защищенными, что приближает их к покупке именно у Вас.

Особые условия. Если у Вас есть какие-то специальные условия поставок (отсрочка платежа, постоплата, скидки, наличие шоу-рума, географическое местоположение, широкая складская программа или ассортимент и т.д.). Все то, чего нет у конкурентов — сгодится.

Авторитет. Сертификаты, грамоты, дипломы, крупные клиенты или поставщики, участие в выставках и другие свидетельства, которые увеличивают значимость Вашей компании. Большое подспорье — статус признанного эксперта. Это когда сотрудники компании выступают на конференциях, имеют раскрученный канал на YouTube или дают интервью в профильных СМИ.

Узкая специализация. Представьте, что у Вас автомобиль Mercedes. И перед Вами две мастерские: профильный сервис, который занимается только “мерсами” и многопрофильный, который чинит все: от УАЗиков до тракторов. В какой сервис Вы обратитесь? Держу пари, в первый, даже если в нем будут цены выше. Это одна из разновидностей уникального торгового предложения (УТП) — см. ниже.

Другие фактические преимущества. Например, у вас может быть ассортимент шире, чем у конкурентов. Или особая технология, которой нет у других (или которая есть у всех, но о которой не пишут конкуренты). Здесь может быть все что угодно. Главное — чтобы у Вас было что-то, чего нет у других. Как факт. Это тоже составляет Ваше УТП.

Группа №2: искусственные преимущества

Я эту группу особенно люблю, потому что она здорово выручает в ситуациях, когда у компании заказчика нет как таковых преимуществ. Это особенно актуально в следующих случаях:

1. Молодая компания, только выходит на рынок, не имеет ни клиентов, ни кейсов, ни отзывов. Как вариант — специалисты выходят из более крупной компании и организуют свою.
2. Компания занимает место в нише где-то посередине: у нее нет широкого ассортимента, как у крупных розничных сетей, и нет узкой специализации. Т.е. продает товары, как все, по ценам чуть выше средних по рынку.
3. У компании есть отстройка, но такая же, как и у конкурентов. Т.е. все в нише используют одни и те же фактические преимущества: скидки, опыт и пр.

Во всех трех случаях помогает введение искусственных преимуществ. К ним относятся:

Добавочная ценность. Например, Вы продаете ноутбуки. Но Вы не можете конкурировать по цене с более крупным продавцом. Тогда Вы идете на хитрость: устанавливаете на ноутбук операционную систему и базовый набор программ, продавая его чуть дороже. Другими словами, Вы создаете добавочную ценность. Сюда же входят различные акции а-ля «Купи и выиграй…», «При покупке квартиры — футболка в подарок» и пр.

Личностная отстройка. Классно работает, когда все вокруг прячутся за корпоративными клише. Суть ее в том, что Вы показываете лицо компании (например, директора) и задействуете . Работает отлично практически в любой нише: от продажи детских игрушек до бронированных дверей.

Ответственность. Очень сильное преимущество, которое я активно использую на сайте своей лаборатории. Отлично комбинируется с предыдущим пунктом. Люди любят работать с теми, кто не боится брать ответственность за товары и/или услуги, которые продает.

Отзывы. При условии, что они настоящие. Чем авторитетнее человек, который дает Вам отзыв, тем сильнее воздействие на аудиторию (см. триггер “ ”). Отзывы на фирменном бланке с печатью и подписью работают лучше.

Демонстрация. Лучшая презентация — это демонстрация. Допустим, нет у Вас других преимуществ. Или есть, но неявные. Сделайте наглядную презентацию того, что продаете. Если это услуги — покажите, как Вы их оказываете, снимите видео. При этом важно правильно расставить акценты. Например, если проверяете каждый товар на работоспособность, расскажите об этом. И это станет преимуществом Вашей компании.

Кейсы. Это, своего рода, наглядная демонстрация решенных задач (выполненных проектов). Я всегда рекомендую их описывать, потому что они отлично работают на продажи. Но бывают ситуации, когда кейсов нет. Особенно это актуально для молодых компаний. Тогда можно сделать так называемые искусственные кейсы. Суть проста: окажите услугу сами себе или гипотетическому клиенту. Как вариант — настоящему клиенту по взаимозачету (в зависимости от рода услуг, если это возможно). Так у Вас будет кейс, который можно показать и продемонстрировать свою экспертизу.

Уникальное торговое предложение. Мы о нем уже говорили чуть выше. Суть его в том, что Вы вводите какую-то деталь или раскрываете информацию, которая отстраивает Вас от конкурентов. Вот взять хотя бы меня. Я оказываю услуги копирайтинга. Но услуги копирайтинга в широком спектре оказывают многие специалисты. И мое УТП заключается в том, что я даю гарантию результата, выраженного в цифрах. Т.е. я работаю с цифрами как объективным показателем эффективности. И это цепляет. Подробнее об УТП Вы можете узнать в .

Как найти и правильно описать преимущества компании

Как я уже говорил, я твердо убежден, что у каждой компании есть свои достоинства (и недостатки, но это сейчас неважно:)). Даже если она крепкий середнячок и продает все как у всех. И даже если Вам кажется, что Ваша компания ничем особым не выделяется, самый просто способ разобраться в ситуации — это спросить напрямую клиентов, которые уже с Вами работают. При этом будьте готовы, что ответы могут Вас удивить.

Самый простой способ выяснить сильные стороны Вашей компании — спросить у клиентов, почему они остановили свой выбор именно на Вас.

Кто-то скажет, что работает с Вами потому что Вы ближе (в географическом плане). Кто-то скажет, что Вы вызываете доверие, а кому-то Вы просто понравились. Собирайте и анализируйте эту информацию, и она увеличит Вашу прибыль.

Но это еще не все. Возьмите лист бумаги и выпишите сильные и слабые стороны Вашей компании. Объективно. Как на духу. Другими словами, то, что у Вас есть и чего у Вас нет (или пока нет). При этом старайтесь избегать абстракций, заменяя их на конкретику. Посмотрите примеры.

Далеко не обо всех преимуществах можно и нужно писать на том же сайте. Однако на данном этапе задача выписать как можно больше сильных и слабых сторон предприятия. Это важная отправная точка.

Возьмите ручку, бумагу. Разделите лист на две колонки и выпишите в одну преимущества, в во вторую — недостатки компании. Можно под чашечку кофе. На рябину не смотрите, она тут так, для антуража.

Да, у нас есть , но зато это

Посмотрите примеры:

Недостаток	Превращение в преимущество
Офис на окраине	Да, но зато офис и склад в одном месте. Можно сразу посмотреть товар. Свободная парковка даже для грузового транспорта.
Цена выше, чем у конкурентов	Да, но зато богатая комплектация: компьютер + установленная операционная система + набор базовых программ + подарок.
Долгая поставка под заказ	Да, но зато есть не только типовые комплектующие, но и редкие запчасти по индивидуальному заказу.
Молодая и неопытная компания	Да, но зато есть мобильность, высокая оперативность, гибкость и отсутствие бюрократических проволочек (эти моменты нужно раскрыть предметно).
Небольшой ассортимент	Да, но зато есть специализация на бренде. Более глубокие познания в нем. Возможность консультировать лучше, чем конкуренты.

Идею Вы поняли. Так у Вас появляются сразу несколько видов конкурентных преимуществ:

1. Естественные (фактическая информация, которая у Вас есть, и которая отстраивает Вас от конкурентов)
2. Искусственные (усилители, которые также отстраивают Вас от конкурентов — гарантии, личностный подход и т.д.)
3. “Перевертыши” — это недостатки, которые превращены в достоинства. Они дополняют первые два пункта.

Маленькая хитрость

Этот трюк я использую время от времени, когда нет возможности показать достоинства в полной мере, а также в ряде других случаев, когда нужно что-то более “увесистое”. Тогда я не просто пишу преимущества компании, а объединяю их с выгодами, которые получает клиент от товара или услуги. Получается этакая “гремучая смесь”.

Посмотрите, как это выглядит на практике.

• Было: Опыт 10 лет
• Стало: Экономия бюджета до 80% за счет наработок 10-летнего опыта

Или другой пример.

• Было: Низкие цены
• Стало: Цена ниже на 15%, плюс сокращение транспортных издержек на 10% за счет собственного автопарка.

О том, как правильно формировать выгоды, Вы можете подробно узнать из .

Резюме

Сегодня мы рассмотрели типы основных конкурентных преимуществ компании и на примерах разобрали, как их правильно формулировать. При этом важно понимать, что все то, что мы сегодня делали, должно по умолчанию входить в состав конкурентной стратегии (если она разрабатывается). Другими словами, все будет работать лучше, когда увязано в единую систему.

Я очень надеюсь, что информация в этой статье расширит Ваши возможности и позволит более эффективно проводить конкурентный анализ. В свою очередь, если у Вас возникнут вопросы — задайте их в комментариях.

Я уверен, у Вас все получится!

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна 1231.

Конкурентное преимущество - это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество - это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента - на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение - внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

• 1) концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
• 2) ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
• 3) ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:

• реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;
• упрощения производственной системы;
• слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
• глобализации хозяйственных операций.

Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами - конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, - это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

• значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов;
• видимыми, т.е. различимыми покупателями;
• значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
• устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
• уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
• прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.

Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники представлены в табл. 1.2 . Каковы различия между фактором и источником конкурентного преимущества? Фактором, т.е. условием или причиной, определяющим характеристики какого либо объекта или процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и др.). Фактор представляет собой объект управленческих решений, а источник - следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ. Источник конкурентного преимущества - это основа для установления количественного значения величины преимущества. Например, лучшая технология производства продукта - фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, увеличение производительности труда - источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат - это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.

Конкурентные преимущества и их источники

Таблица 1.2

Хдрактер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	1. Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств и другие деловые способности. 2. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка (благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма прибыли и др.), растущий спрос (благоприятная динамика емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей, демографические изменения и др.). 3. Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков); прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о: рынке; продавцах; покупателях; конкурентах; нормативно-правовых актах органов власти; инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Наряду с отмеченными в табл. 1.2 факторами следует отметить также роль и значение социально-культурных и идеологических факторов. Сошлемся, в частности, на японские предприятия, успешно конкурирующие не только на региональных, но и на мировых рынках. Успехи японских предприятий породили в свое время многие рассуждения о «чудесах» и «парадоксах» японского управления. Сейчас опыт японского управления хорошо изучен и подтверждает важность влияния на успешную деятельность компаний особенностей психологии работников, этики, поведенческих аспектов, патриотизма по отношению к своему предприятию, порядка принятия решений и т.п. Нельзя не отметить и роль первого руководителя и его команды в той части, что в организационном поведении называется «потребностью в достижении успеха», Руководитель с большой потребностью в успехе будет ставить перед собой и коллективом крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности. Знания, способности, навыки руководителя и специалистов выступают сегодня как важный инструмент конкурентной борьбы.

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

• к товару;
• к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству, менеджменту и др.);
• к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом. Конкурентные преимущества компании могут быть:
  • 1. По времени действия:
    • краткосрочные;
  • долгосрочные.
• 2. По возможности имитации:
  • имитируемые;
  • уникальные.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:

• 1. Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).
• 2. Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее инновационного потенциала (вследствие откладывания организационных изменений из-за нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в свое будущее»).
• 3. Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки создания новой продукции и др.).
• 4. Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).
• 5. Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» - сотрудничество плюс конкуренция).

В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или многие входящие в нее компании. Например, две авиакомпании являются конкурентами на рынке, но в хозяйственных операциях с самолетостроительной компанией они должны сотрудничать, поскольку им выгоднее заказать одну и ту же модель самолета, чем две разные модели, что обойдется им дешевле.

Самолетостроительная компания тоже в выигрыше в результате получения эффекта масштаба.

В табл. 1.3 представлена классификация конкурентных преимуществ по ряду признаков.

Таблица 1.3

Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)	1.1. Внешние (по отношению к системе)	Благоприятный климат страны. Качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны.
	1.2. Внутренние (в системе)	Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-климатические	Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Стабильность политической ситуации в стране.
	2.2. Социально-политические	Низкий уровень общей преступности в стране.
	2.3. Технологические	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации.
	2.4. Культурные	Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
	2.5. Экономические	Устойчивая налоговая система. Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров
	3.1. Качество товара (услуги)	Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность.
	3.2. Цена товара	Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
	3.3. Затраты у потребителя товара	Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара.
	3.4. Качество сервиса товара	Гарантии в сопроводительной документации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству (объективно] 4.2. Обучение	Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара. Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики.
	4.3. Внедрение новшеств (инноваций)	Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента.
	4.4. Перемещение	Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система «канбан» (точно в срок. Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место.
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности.
	5.3. Регион	Качественная производственная инфраструктура региона. Экологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе.
	5.4. Отрасль	Наличие отраслевого центра научно-технической информации.
	5.5. Страна	Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР.
	6.2. Тактические факторы преимущества	Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический прогресс	Получения патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информационных технологий.
	7.2. Экологический	Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров.
	7.3. Социальный	Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности работников.
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать - менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:

• 1. Структурные:
• 1.1. Производственная структура организации.
• 1.2. Миссия организации.
• 1.3. Организационная структура организации.
• 1.4. Специализация и концентрация производства.
• 1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.
• 1.6. Учет и регулирование производственных процессов.
• 1.7. Персонал.
• 1.8. Информационная и нормативно-методическая база управления.
• 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы.
• 2. Ресурсные:
• 2.1. Поставщики.
• 2.2. Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.
• 2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.
• 2.4. Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.
• 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов.
• 3. Технические:
• 3.1. Патентованный товар.
• 3.2. Патентованная технология.
• 3.3. Оборудование.
• 3.4. Качество изготовления товаров.
• 4. Управленческие:
• 4.1. Менеджеры.
• 4.2. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».
• 4.3. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.
• 4.4. Фунционирование системы управления качеством в организации.
• 4.5. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.
• 5. Рыночные:
• 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.
• 5.2. Доступ к рынку новых технологий.
• 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров.
• 5.4. Эксклюзивность товара организации.
• 5.5. Эксклюзивность каналов распределения.
• 5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации.
• 5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.
• 5.8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
• 6. Эффективность функционирования организации:
• 6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж).
• 6.2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).
• 6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации.
• 6.4. Доля экспорта наукоемких товаров.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих; силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.