Проблемы и пути развития кредитования малого бизнеса. VIP Studio

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - структура, построенная по функциональному принципу; управление "по функциям", устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

^ При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

^ Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

^ Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

^ Недостатки матричной структуры

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

^ Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

^ Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Малый бизнес занимает важное место в экономике любой страны. Этот сектор является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться.

Во-первых, он способствует развитию конкуренции и, как следствие, улучшению качества товаров и услуг; во-вторых, позволяет создавать дополнительные рабочие места и служит инструментом роста реальных доходов населения; кроме того развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов. Сектор малого бизнеса развивается в отраслях, непривлекательных для крупного бизнеса.

В отличие от развитых стран Европейского союза, США, Японии, где вклад малого предпринимательства в ВВП достигает до 50-70%, в России этот вклад пока остается на значительно более низком уровне - в 2009 году он составил около 22,5% .

Несмотря на то, что за прошедшие годы было принято несколько программ поддержки и развития малого предпринимательства, Россия уступает большинству стран с развитой рыночной экономикой по количественным и качественным показателям его развития. Причина этого: сложность получения банковского кредита и его высокая учетная ставка, неподъемная арендная плата, сложная и долгая процедура регистрации малых предприятий, неразвитость структуры сбыта и непосильное налоговое бремя.

Одной из основных проблем развития малого бизнеса является проблема кредитования . Кредиты выдаются только под залог или по-ручительство, которые далеко не всегда могут предоставить малые предприятия. Отсутствуют специальные банки для обслужива-ния малого бизнеса. В особо трудном положении оказываются частные предприятия малого бизнеса: сложность получения кредита, особенно долгосрочного, исключает возможность их конкуренции с иными пред-приятиями.

Проблемы кредитования обострились в условиях кризиса. Кризис подорвал финансовое благополучие многих предпринимателей, многие заемщики столкнулись с финансовыми сложностями (проводились реструктуризации, закрывались и перепрофилировались компании, шли увольнения, фиксировались убытки), что негативно сказалось на их кредитной истории, существенно сократились объемы кредитования МСП. Кроме того, маленькие фирмы, как правило, существуют на рынке намного меньше времени, чем крупные, к тому же они более подвержены различным «финансовым волнениям» в стране. Поэтому сейчас в России очень немногие малые предприятия обладают кредитной историей.

Проблемы кредитования малого бизнеса:

С точки зрения банков:

Непрозрачность малого бизнеса
Недостаточная экономическая и юридическая грамотность большинства российских малых предпринимателей
Отсутствие у малых предприятий ликвидных залогов
Отсутствие реальной масштабной государственной поддержки малого бизнеса
Высокие риски невозврата кредитов

С точки зрения предпринимателей:

Высокая стоимость кредитов
Слишком жесткие условия получения кредитов
Большие сроки рассмотрения заявок
Недостаточная государственная поддержка малого бизнеса
Невозможность получить кредит на создание бизнеса "с нуля"

Сегодня далеко не у всех кредитных организаций налажена нормальная организация работы с малым бизнесом. Основные проблемы заключаются в неразвитости банковских технологий, зачастую не позволяющих снизить издержки обращения на обработку одного клиента, а также в относительно небольшой статистике кредитования, затрудняющей точную скоринговую оценку рисков, связанных с кредитованием малого бизнеса. Как следствие даже если у банка и имеются соответствующие программы для МБ, то довольно часто ссуды, выдающиеся по этим программам, остаются для предпринимателей недоступными по цене .

В целом наименьшие шансы получить кредит у фирм, проработавших на рынке менее одного года, ведущих упрощённую бухгалтерию, а также не имеющих поручителя или залога. В таких случаях, даже банки, обладающие государственной поддержкой, выдают кредиты на крайне невыгодных условиях.

Совершенствование кредитования малого предпринимательства не может быть осуществлено без совершенствования политики банков, без развития соответствующей активности самих предпринимателей и без поддержки со стороны государства.

Необходимо увеличить сроки и объемы финансирования субъектов малого предпринимательства, расширить перечень видов деятельности, подпадающих под льготное кредитование, обеспечение финансовой поддержки путем кредитования в коммерческих банках по пониженной процентной ставке. Региональные фонды поддержки малого предпринимательства должны содействовать малым предприятиям в получении правительственных заказов и заключении контрактов с крупными предприятиями, осуществлять косвенную финансовую поддержку малых предприятий, направленную на привлечение инвестиций. Необходимо создавать и развивать венчурные фонды.

Знание зарубежного опыта было бы очень полезно для применения в экономиках развивающихся стран, в частности, и в России. Анализ и изучение зарубежного опыта малого и среднего бизнеса позволит государственным и муниципальным органам разрабатывать различные программы поддержки предпринимательства.

Только правильная и целенаправленная политика по поддержке и развитию малого предпринимательства, как со стороны государства, так и внутри самого малого предприятия позволит улучшить ситуацию, сложившуюся в данном сегменте экономики.

Развитие малого предпринимательства способствует постепенному созданию широкого слоя мелких собственников (среднего класса), самостоятельно обеспечивающих собственное благосостояние, являющихся гарантом политической стабильности и демократического развития общества. Сектор малого предпринимательства способен создавать новые рабочие места, а, следовательно, может обеспечить снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране.

Список использованной литературы:

Экономикапредприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.
http://www.nisse.ru/business/article/article_1778.html - Шпаковская Н.С., Литянская Н.Д., Шамрай А.А. «Состояние рынка кредитования малого и среднего предпринимательства в 2010 году и ближайшие перспективы. Аналитическая справка»; Аналитический центр ОАО «МСП Банк»; М., 2011 г.
http://www.ane.ru/files/docs/expert_sovet/small_business_paper.pdf - Евгения Бессонова, Наталья Волчкова, Евгений Горюнов, Олег Рубанов, Юлия Халеева, Евгения Чернина «Проблемы малого бизнеса в России»; Центр экономических и финансовых исследований и разработок при Российской экономической школе (ЦЭФИР при РЭШ)
http://www.biznesvkredit.ru/kredit_problems.php - проблемы кредитования малого бизнеса

Бурное развитие кредитования малого бизнеса приводит к тому, что кредитные продукты становятся более доступными для малых предпринимателей: сроки кредитования растут, процентные ставки падают, требования к потенциальным заемщикам становятся более мягкими.

Кредитование предприятий малого бизнеса в целом отличается более короткими сроками, чем кредитование компаний среднего и крупного бизнеса.

По размерам ссуд разброс довольно большой: в небольших банках минимальная сумма 5 тысяч, а максимальная - 500 тысяч рублей, у более крупных - 50 тысяч и 30 млн. рублей соответственно.

В целом, по данным исследования, более 40% кредитов от общего числа выданных кредитов малым предприятиям - это кредиты до 300 тыс. руб. (порядка 10 тыс. долл.). Иначе говоря, 40% всех выданных кредитов составили микрокредиты. Чуть менее 40% всех выданных кредитов находится в пределах 300 тыс. руб. - 3 млн. руб. Менее четверти всех кредитов составили кредиты на сумму от 3 млн. руб.

Несмотря на активизацию банков в сегменте малого бизнеса, конкуренция между ними по-прежнему ведется в основном за клиентов из традиционных отраслей и регионов. Наиболее охотно банки кредитуют бизнес, занимающийся торговлей. На его долю в 2006 году пришлось более 60% всех кредитов, выданных малому бизнесу. Торговые компании продолжают оставаться самым динамичным сектором нашей экономики и за счет быстрой оборачиваемости своих средств могут себе позволить взять кредит в банке даже под высокий процент.

На обрабатывающие производства пришлось всего чуть более 10%. При этом почти четверть компаний из данной сферы - это производители пищевых продуктов, около 18% занимаются металлургическим производством и производством готовых металлических изделий и ещё одна четверть компаний занимается прочим производством, т.е. производством мебели, ювелирных изделий, спортивных товаров, игрушек, аттракционов, пишущих принадлежностей, переработкой отходов и др.

Более четверти всех кредитов, выданных малым предприятиям, приходится на Москву, по 20% - на Южный и Уральский федеральные округа. Распределение кредитов, выданных малым предпринимателям, по регионам примерно совпадает с территориальным распределением самих малых предприятий по стране. Более половины малых предприятий расположены в Центральном и Приволжском федеральных округах. Более 50% предприятий малого бизнеса из числа получивших кредит также располагаются в этих двух федеральных округах.

Более активному и диверсифицированному развитию кредитования малого бизнеса препятствует целый ряд факторов.

Во-первых, на данном этапе своего развития российские банки не обладают достаточной ресурсной базой для выдачи долгосрочных кредитов. Большинство финансовых посредников, особенно в регионах, существуют за счет краткосрочных вкладов. Учитывая краткосрочность и неустойчивость такой ресурсной базы, эти банки не могут предоставлять долгосрочные займы предпринимателям для обновления основных фондов. Таким образом, банки ограничиваются краткосрочным кредитованием на пополнение оборотных средств (на срок до одного года, а чаще - на три-шесть месяцев). Такая осторожность повышает надежность банковского сектора, но краткосрочные займы не дают возможности малому бизнесу модернизировать свое производство. В ситуации неразвитости в нашей стране системы рефинансирования кредитов ЦБ большое значение приобретает система финансирования по германской схеме - через государственные банки, например, РосБР, или зарубежные банки, в частности, ЕБРР.

Во-вторых, при сравнимых операционных издержках на обслуживание крупного и мелкого заемщика крупному банку невыгодно работать с малым бизнесом. Нужны такие процедуры кредитования малого бизнеса, которые бы позволили оперативно и с малыми затратами готовить и проводить большую массу мелких сделок, обеспечивая в тоже время приемлемое качество кредитного портфеля. Для решения этой проблемы крупные банки разрабатывают скоринговые системы оценки партнеров.

В-третьих, серьезным препятствием для увеличения объемов кредитования малого бизнеса являются высокие риски, отчасти обусловленные непрозрачностью малого бизнеса, и проблемы залогового обеспечения сделки. Однако, как показала практика, эта проблема также решаема. Тем более что доля проблемных ссуд, по оценкам банкиров, невелика и составляет порядка 3-5% от выданных кредитов малому бизнесу.

Банки находят способы работы с мелкими заемщиками даже в отсутствие надежного обеспечения. За последний год банки стали активнее предлагать беззалоговые кредиты. Они, безусловно, носят краткосрочный характер, но позволяют предпринимателям решить временные трудности. Наиболее распространенными являются беззалоговые кредиты под выручку, которую клиенты соглашаются инкассировать в банк. Но для работы с беззалоговыми кредитами банк должен хорошо уметь оценивать бизнес клиента, его возможности вернуть кредит за счет своей текущей выручки, эффективности работы. Это новые технологии оценки рисков, и за этими технологиями - будущее массового кредитования малого бизнеса.

В классическом варианте залогом выступает жилая и нежилая недвижимость, оборудование, автотранспорт, находящиеся в собственности, как предприятия, так и в личной собственности владельца бизнеса. Товары в обороте чаще всего выступают обеспечением кредитов, выданных малому бизнесу. Оценку залога банки предпочитают проводить своими силами. Обеспечение должно покрывать сумму кредита и проценты за весь срок кредитования. При этом обычно банк исходит из ликвидности залога и принимает в расчет не более 70% его оценочной стоимости. Кроме того, обычно банки требуют застраховать залоговое имущество в страховой компании. Это связано, в том числе с тем, что в соответствии с современным залоговым законодательством в случае банкротства предприятия банкиры не исключают ситуации, когда причитающиеся по закону банку активы не удастся взыскать с бизнесменов. Залоговое имущество на общих правах поступает на аукцион, и банки не имеют на него преимущественных прав.

На сегодняшний день автотранспортные средства, переданные в залог, тоже не могут гарантировать банку абсолютное покрытие кредита. Дело в том, что заложенное автотранспортное средство до сих пор не регистрируется в ГИБДД. Соответственно, банки оказываются незащищенными от мошенничества со стороны клиентов, «теряющих» паспорт транспортного средства, заложенный в банке, и перепродающих автомобиль.

Другим способом снижения рисков кредитования малого бизнеса является личное знакомство банкира с собственником бизнеса. На переговоры с сотрудниками банков при оформлении кредита обычно приходят первые лица малых и средних предприятий, что нечасто случается при взаимодействии с крупным бизнесом, а подобные неформальные отношения с руководством позволяют получить более достоверную информацию о состоянии дел предприятия. Кредитные эксперты должны не только уметь хорошо оценивать бизнес потенциального заемщика, но и быть отличными психологами. Необходимо лично знать человека, который стоит за конкретным бизнесом.

По мнению самих банкиров, более интенсивной работе банков и малого бизнеса могли бы способствовать следующие шаги государства:

- во-первых, принятие нового закона о залоге, позволяющего исключить заложенное имущество из конкурсной массы при банкротстве должника, а также предполагающего возможность внесудебного взыскания банком заложенного имущества, и введение системы регистрации залога движимого имущества;
- во-вторых, внесение поправок в Положение Банка России от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резерва на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности». Это положение препятствует кредитованию малого бизнеса. Центробанк рассматривает кредиты малым предприятиям в большинстве случаев как проблемные и безнадёжные ссуды, под которые кредитные организации должны создавать резервы в размере половины либо полной суммы кредита. Соответственно, банки должны изыскивать дополнительные средства для создания резервов, и, как следствие, это приводит к увеличению издержек банка и повышению ставки.

Также банкиры сетуют на отсутствие реального опыта оценки бизнеса малых предприятий у проверяющих специалистов из ЦБ, которые используют слишком формальные показатели, такие как недостаточность собственных средств или отрицательные чистые активы, при этом забывают оценивать перспективность развития малого предприятия. С одной стороны, ЦБ провозглашает курс на переход к содержательному надзору, опирающемуся на оценку качественных показателей деятельности банка. Но на поверку выходит иначе. Часто банки вынуждены отказываться от кредитования перспективного клиента, потому что знают, что придет ЦБ и заставит создавать дополнительные резервы под кредит, который с формальной точки зрения является рисковым. Но банк объективно знает бизнес клиента лучше, это мы ездили к нему на склад, а не представители из ЦБ.

Единственная лазейка, которую оставил кредиторам малого бизнеса Центробанк, - это возможность формировать резерв по портфелю однородных ссуд, незначительных по величине, т.е. размером не более 0,1 % от величины собственного капитала. Величина резерва определяется кредитной организацией в зависимости от применяемой методики оценки риска по портфелю однородных ссуд. Этот норматив значительно сужает возможности банка по кредитованию малого бизнеса. В соответствии с ним можно относить к однородным ссудам только кредиты до 250 тыс. руб.

И, наконец, положительным фактором для самих банков стало бы уменьшение налоговой нагрузки на малые предприятия. Использование разных механизмов снижения налоговой нагрузи на малые предприятия (налоговые льготы, специальные налоговые режимы) могли бы позволить малым компаниям легализовать свой бизнес и, в конечном итоге, снизить кредитные риски банков, что привело бы к росту кредитования малого бизнеса.

Более активному взаимодействию банков и малого бизнеса препятствуют также проблемы, возникающие у малого бизнеса при обращении в банки.

В среднем в банках процедура рассмотрения заявки на кредитование занимает не менее 1 месяца и требует от предпринимателя огромного количества справок и копий документов. В отличие от крупного заемщика малый бизнес не располагает ни трудовыми, ни временными ресурсами для сбора всех документов. При этом никто не дает предпринимателю гарантии, что все его усилия окупятся. Кроме того, у мелкого бизнесмена обычно просто нет времени ждать необходимых «здесь и сейчас» денег. Часто от бизнесменов требуется предоставить ряд дополнительных документов, таких как бизнес-план, технико-экономическое обоснование и прочее, а квалификации большинства предпринимателей на их составление обычно не хватает.

Банки для снижения кредитных рисков обычно выдвигают жесткие требования к обеспечению выдаваемых ссуд. При действующей законодательной базе и условиях прохождения дел в арбитражных судах вернуть залог достаточно сложно, на это уходит много времени и средств. К тому же отсутствует адекватное залоговое законодательство и инфраструктура реализации залогов. При следовании действующим нормативным актам залог, как правило, реализуется не более чем за половину его действительной стоимости. Продажа залога осуществляется через систему тендеров, что и обусловливает резкое уменьшение его цены вследствие плохой организации торгов. Поэтому банки-кредиторы требуют от потенциальных заемщиков 200% залогового обеспечения кредита, что не под силу большинству малых предприятий.

Все это формирует у предпринимателей определенный стереотип в отношении банковских кредитов, способствует низкой заинтересованности в сотрудничестве с банками. Ряд банкиров говорят о том, что сейчас главной задачей для банковского сообщества, в том числе государства, является привлечение интереса со стороны малого бизнеса к банкам. Малый бизнес в основной своей массе не воспринимает банк как институт, готовый к сотрудничеству с бизнесом. Банки постоянно вынуждены работать с недостоверной отчетностью, предоставляемой предпринимателями. Малый бизнес заранее уверен, что он не понравится банку, поэтому старается приукрасить собственное положение.

Банки, ориентированные на работу с малым бизнесом, стараются учитывать особенности данной категории клиентов. Это, прежде всего относится к небольшим банкам, поведение которых обычно характеризуется большей гибкостью по сравнению с крупными банками.

Банки готовы сокращать сроки рассмотрения заявок на получение кредита в случае их небольших размеров, но при этом либо у банка должна быть отлажена система оценки заемщиков, по типу скоринг-модели или экспресс-анализа, либо он кредитует заемщиков с хорошей кредитной историей.

Однако на сегодняшний день банки практически не готовы сотрудничать с малыми предприятиями на самом критичном для них этапе - стартовом. Потребность в стартовом банковском кредитовании удовлетворена, по экспертным оценкам, на 4-7%, а по расчетам Ресурсного центра малого предпринимательства, потенциальная емкость этого рынка - более 5 млрд. долларов. А между тем, как показывает зарубежная практика, это сотрудничество не просто реально, но и взаимовыгодно. Например, в Европе, несмотря на то, что в достаточном объеме присутствуют другие источники венчурного финансирования, банки финансируют треть старт-апов. И им еще приходится конкурировать в этом сегменте. В России же для банков в этой области особых конкурентов нет. Венчурные фонды только набирают силы и даже совместно с государством, бизнес-ангелами и их объединениями они пока не могут удовлетворить потребность начинающих предпринимателей в финансировании. И в этой ситуации банки, сотрудничая с вновь образующимися компаниями малого бизнеса, могли бы создать себе достаточно большой задел на будущее, застолбить за собой определенные региональные и отраслевые ниши или даже стать одним из их формообразующих факторов, а также усовершенствовать свое представление о рисках в интересующих отраслях и регионах. Малому бизнесу же сотрудничество с банками могло бы позволить с самого начала научиться планировать деятельность, анализировать рынок, управлять финансовыми потоками и адекватно оценивать свое реальное состояние. Пока же финансированием реальных старт-апов занимаются преимущественно даже не венчурные фонды, а бизнес-ангелы - успешные бизнесмены и специалисты, желающие вложить свои деньги в реальное производство и получить с них приличный доход. Тем более что для первоначального финансирования большинства проектов достаточно зачастую 15-20 тысяч долларов.