Иллюзии и реалии отбора кандидатов на работу, или Возможно ли оценить эффективность кандидата с помощью психологических тестов?

Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?», и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один , которая возникает вместе с отбором выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, с завышенной самооценкой выпускница университета с 2-летним стажем работы. Она наберет, либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными особами, даже самыми не значимыми. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек и очень многих из них контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать себе подобных, но только чуть скромнее в своих возможностях. Иногда удается составить портрет руководителя, глядя на его подчиненных, с точностью до 90%. А люди разные нужны и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25–27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25–30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам, иначе как он будет оценивать других? Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Будучи специалистом в профессионально-психологическом отборе скажу, что на уровне субъективной оценки я могу иногда ошибиться оценивая людей, но существенно снизить количество ошибок мне помогает арсенал психологических тестов.

Проблема вторая . Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема первая . Парадокс всей ситуации в том, что достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве не валидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Согласитесь, невозможно полностью точно ответить на все вопросы в тесте при приеме на работу. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. По той причине, что для обучения среднему уровню использования СМИЛ (cтандартизированный многофакторный метод исследования личности, модификация теста MMPI - Minnesota Multiphasic Personality Inventory, одна из самых популярных психодиагностических методик) необходимо, хотя бы, несколько месяцев при наличии психологического образования. Этот тест имеет очень высокий прогностический эффект и дает высокий уровень достоверности результатов, но пользовать его в реалиях может только специалист.

Подпроблема вторая . Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья . Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая . Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы - это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3–5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1–2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы - это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5–7-летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом - использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод : нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы . Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

• Интеллект.
• Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений).
• Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
• Структуру черт характера (их соответствие профессиональным требованиям).

В кратком виде это все.

Вывод : необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Решение четвертой проблемы . Да, это в общем и не проблема. Мы должны понимать, что собеседование ни кто не отменял. Причем на собеседовании, мы имеем возможность оценить широту мировоззрения, ценности и убеждения, а также профессиональные знания и компетенции. Относительно профессиональных качеств, мы всегда должны выяснять «ЧТО?» соответствующий специалист должен уметь и делать и «КАК?» этот специалист должен достичь результатов. Или как он это делал раньше.

Вывод . Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80–90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т. е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

ВВЕДЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1.1 Исторический аспект отбора кадров

1.2 Организация отбора персонала на предприятии

1.3 Методы отбора персонала

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНОГО ОХРАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала

3.1 Организация службы отбора персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО ЧОП «Комбат», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала. Для этого необходимо выполнение следующих задач:

Проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персонала;

Проанализировать систему отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»;

Произвести расчёты, построить диаграммы;

Предложить способы совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО ЧОП «Комбат».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО ЧОП «Комбат», занимающаяся деятельностью по обеспечению охраны объектов.

Предметом исследования данной дипломной работы является система отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО ЧОП Комбат».

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО ЧОП «Комбат» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию охранников; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, научные диссертации, а также материалы, собранные непосредственно в организации.

Степень научной разработанности темы. Многие проблемы теории и практики, касающиеся вопроса отбора персонала, существуют уже в течение продолжительного периода времени и были неоднократно обозначены и проанализированы как российскими, так и зарубежными учеными.

Различные аспекты обозначенной темы освещены в работах и многих других авторов.

Научные исследования и работы российских авторов представляют собой крепкий фундамент для дальнейшей разработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала. Однако нельзя оставлять без внимания новые тенденции, возникшие в ходе последних экономических и иных факторов.

Исследования основных аспектов темы зарубежными учеными часто не принимались во внимание российскими авторами ввиду различных обстоятельств: отсутствия перевода на русский язык, точкой зрения наших ученых о неповторимости и специфике российского менталитета, распространяющегося на все сферы отношений, а также по другим причинам. Однако, на наш взгляд, такие исследования полезны для изучения, в особенности, в сравнительном аспекте, поэтому они также дополняют основу (базу) данного исследования.

Методологическая основа исследования. Для достижения обозначенных целей при написании работы использованы следующие методы научного познания: сравнительно-правовой, формально-юридический, исторический, логический, функционально-структурный, прогностический и статистический. Обозначенная проблематика рассматривается в контексте зарубежного опыта.

Теоретические и практические проблемы отбора персонала непосредственно взаимосвязаны, поскольку возникают в процессе существования определенного круга общественных отношений, обладающих определенной спецификой. Исходя из этого, в целях глубокого анализа отдельных аспектов и выработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала, необходим системный подход к изучению данной проблематики. Именно системный подход к анализу обозначенных вопросов положен в основу данного исследования.

Теоретическая и практическая значимость исследованияопределяется актуальностью рассматриваемых нами вопросов, а также предложениями по совершенствованию системы отбора персонала на предприятиях. На наш взгляд, данное исследование позволит развить и углубить систему знаний в сфере отбора персонала, а также факторах, оказывающих влияние на этот процесс и мерах, необходимых для функционирования оптимальной системы отбора персонала.

АННОТАЦИЯ

Тема дипломного проекта – «Современные технологии отбора персонала» (на примере Общества с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие «Комбат»)

Основная цель дипломного проекта – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО ЧОП «Комбат», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала.

Объектом данной работы является система отбора персонала.

Предметом данной работы является проблема эффективности системы отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО ЧОП Комбат».

В первой главе рассматриваются исторические и теоретические вопросы отбора персонала. Описаны основные методы и организация отбора персонала. Определены основные методы отбора персонала на предприятии. Во второй главе проведен подробный анализ деятельности ООО ЧОП «Комбат». Были описаны и проведен анализ системы отбора персонала в указанном предприятии, рассмотрены достоинства и недостатки развившейся системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». В третьей главе рассмотрена организация службы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» и предложены рекомендации по организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». В результате полученных данных сделаны основные выводы.

На основе анализа теоретического и практического материала разработана оптимальная система отбора персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1.1 Исторический аспект отбора кадров

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа :

1 Донаучный;

2 Классический;

3 Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в
Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более- менее законченную целостность она обрела позже.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII – ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д.

Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX – началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса – выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.

Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб – перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики – можно считать создание в конце 1950-х – начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них, такие как умение, предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но, прежде всего энергия, ум и характер.

Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе.

Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация- работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

1 «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

2 «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

3 образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала - стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы - от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты- профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения - в целях снижения расходов на обучение и подготовку - оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

1.2 Организация отбора персонала на предприятии

Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо.

Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на качественной бумаге, быть не длиннее одной страницы и включать следующие пункты (в порядке убывающей важности):

Какую должность Вы хотели бы занимать;

Ваши специфические цели работы на данном месте;

Конечные цели Вашей карьеры;

Причина, по которой Вы ищете работу;

указание на то, что Вам хорошо известно - то место, куда Вы желаете быть направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые кадровики, обычно, обращают внимание, бывают: адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки колледжа или университета, военная служба, членство в организациях.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на этой основе было возможно провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе; пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием переведусь», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. Ниже приведен образец анкеты, используемой в Германии.

Личная анкета

4. Родители (только для несовершеннолетних)

Мать (девичья фамилия)

5. Состояние здоровья.

Есть ли у Вас заболевания или их последствия, которые могут повлиять на Вашу деятельность? Вы инвалид войны?

Вы пострадавший от несчастного случая? У Вас физический недостаток?

Признаны трудоспособным?

Последнее заключение о трудоспособности: Вы беременны?

1. Военная служба.

Вы отбывали срок службы? Ожидается повестка в армию? Предполагаемый срок службы? Предполагаемый срок военных сборов?

Судимости, незаконченные судебные процессы?

7. Школьное образование.

8. Профессиональное образование.

9. Профессиональное повышение

10. Бывшая профессиональная деятельность, включая самостоятельную (индивидуальную деятельность), деятельность лица, работающего без вознаграждения, практиканта и т. д., время, в течение которого был безработным и время службы в армии.

11. Специальные профессиональные знания и опыт.

На каком языке Вы в состоянии:

12. Знание компьютеров и систем электронной обработки данных.

Если да, то, каких?

13. Стенография.

Какой почерк (шрифт)… …минут

14. Умение печатать: скорость (мин.)

15.Прочие знания.

16.Изобретения, открытия.

Напечатанные (изданные) труды

Еще не зарегистрированные изобретения

17.Последний заработок за месяц (общий):

18.Бывшие ранее прочие доходы (вознаграждения, премии, 13-я зарплата и т. д.).

19.Обременены ли Вы долгосрочными обязательствами, дол_или_ или описью имущества?

20.Были ли Вы уже заняты на нашем предприятии? (Работали ли у нас Вы раньше).

21.Нанимались ли Вы к нам раньше?

22.Работают ли у нас члены Вашей семьи или родственники
(если да, напишите, пожалуйста, их имена).

Я осознаю (признаю), что предоставление заведомо неправильных данных или умолчание существенных фактов, дает предприятию право увольнять без соблюдения сроков расторжения договора.

Место, датаПодпись

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого типа проводящий ее не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе,т. к. не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. Ниже приводится макет бланка для беседы на должность менеджера, используемый некоторыми службами персонала в США.

2. Комментарии (при принятии решения о рейтинге учитываются не только профессиональные данные, знания и умения претендента, но также его стабильность, трудолюбие, упорство, умение общаться, уверенность в себе, лидерские качества, взрослость, причины подачи заявления на эту работу, домашняя ситуация и здоровье).

3. Беседу проводил

На вакантную должность

1. Фамилия, имя, отчество, дата рождения.

2. Номер телефона, адрес как долго там проживаете.

3. Служили в Вооруженных силах? Если да, то род войск и даты службы.

4. Попадали ли во время службы в госпиталь? Если не служили, то почему?

5. Какой у Вас сейчас источник доходов?

6. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то, как скоро сможете уволиться и приступить к работе у нас? Какие отношения с фирмой, где работаете?

7. Почему Вы хотите занять данное вакантное место? Какова основная причина – престиж, безопасность, заработок или другая?

8. Опыт работы. В первую очередь записывается последнее место работы и т. д. После учебы каждый месяц должен быть чем-то оправдан.

9. А теперь более подробно о последнем или настоящем месте работы. Компания

11. Время работы с по

12. Как Вы устроились на работу? Кого Вы там знали?

13. Сущность работы в начале? Какую зарплату Вам платили?

14. Как менялась работа со временем?

15. Чем Вы занимались на работе в момент увольнения? Какую ответственность несли? Какая зарплата?

16. Кто был начальник? Его должность? Что он собой представляет? Как с ним складывались отношения? Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть Вы имели (имеете)?

17. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (попытаться выяснить, лидер ли заявитель)

18. Участвовали ли Вы в формировании политики?

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу?
Искали ли ответственности?

При проведении беседы второго типа имеются основные вопросы. Однако могут задаваться и дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от кадровика. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, и они проводятся достаточно творчески, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1. Почему Вы обратились о приеме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В каково рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если… (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши главные сильные стороны?

8. Каковы Ваши основные слабости?

9. Какую работу Вы больше всего любите делать?

2. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

11. Какую работу Вы не любите делать больше всего?

12. Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

13. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

14. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

15. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьетесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

16. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

17. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

18. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

19. Почему Вы уволились с прежней работы?

20. Каковы Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

21. На какое жалование Вы рассчитываете?

22. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10,15) лет?

При проведении беседы по третьему типу у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от ситуации и характера заявителя.

Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос и т. д.); увечьями (как он получил их, и насколько они серьезны); возрастом; семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приема); ростом и весом; пригодностью к воинской службе; интересоваться родом войск, в которых служил кандидат; жилищными условиями; судимостью. Запрещается требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью: о месте рождения, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в клубах, обществах, номере карточки социальной защиты.

В целом же разговор ведется достаточно свободно. Здесь нужно вызвать кандидата на откровенность и прислушаться к его словам. Менеджеры по персоналу сравнивают эту ситуацию с рыбной ловлей: Вы бросаете крючок с наживкой и ждете клева. Разговор, обычно, начинается с какого-либо простого вопроса, например: «Господин Н., почему Вы думаете, что Вам хотелось бы работать у нас?» или «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока Вы не составите правильного представления о его истинных намерениях.

В Англии для беседы с принимаемыми рабочими чаще всего используется так называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной, психологии. Он включает:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы – любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата.

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Чаще всего кандидатами на работу задаются кадровикам следующие вопросы:

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Как много переводов с одного участка на другой?

3. Какова политика продвижений?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и совершенствованию?

5. Как велика ответственность, которая ложится на новых рабочих? Примеры?

6. Оказывается ли предпочтение закончившим образование?

7. Какова политика компании в области дополнительного образования?

8. Каков имидж компании в обществе?

9. Каковы социальные гарантии?

Собеседование при приеме на работу делится на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, проявлять дружелюбие и интерес к личности интервьюируемого.

Главная цель основной части – получение информации для оценки в опрашиваемом качеств, требуемых для данной должности, и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

Достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

Желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

Является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При недостаточной квалификации кадровика беседа может оказаться малоэффективной или повлечь за собой судебное разбирательство.

Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является следующий: «Расскажите мне о себе?».

Основная цель беседы – отбор наиболее подходящих для фирмы лиц. Но это не единственная цель. Есть еще одна –реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость Вашей организации.

Кстати, это же требование предъявляется к работникам службы персонала на всех ступенях подбора и отбора персонала, начиная с момента, когда человек впервые приходите организацию. Уже на этой фазе встречи важно уделить людям должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о фирме. Для этого необходимо, чтобы кадровик, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям.

Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

7. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Бестактность, невежливость.

10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

11. Непонимание общепринятых правил.

Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Специалистам по персоналу известны тысяча различных тестов. Вот некоторые из них.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д.

Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности – шкала Векслера на умственные способности взрослых – состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа «действий» состоит из заданий – завершить рисунок, собрать предметы и т. д. Широко используются калифорнийский тест умственной зрелости, тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и др.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идет о полиграфе, называемом иногда детектором лжи.

Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Вот два образца таких вопросов: «Вас зовут Андрей?», «Вы когда-нибудь воровали?». Первоначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он в большей степени используется для проверки данных. Его использование обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Сегодня полиграф вытесняется «компьютерным анализатором голоса». Новое устройство признано намного более эффективным. Ложь оно распознает в 98% случаев. Прибор измеряет и расшифровывает речевые характеристики, например, микросодрогания голоса. Для получения результата достаточно полчаса (на полиграфе – не менее двух часов).

Наиболее известны так называемые прожективные (или проективные) тесты. Начало они берут из глубины веков, от гаданий на птичьих потрохах, свечах, кофейной гуще и т.д. Вот, например, многие годы используемый, весьма эффективный тест Роршаха.

Просто клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. Что Вы здесь видите? Если просто кляксу, плохи Ваши дела, серая Вы личность. Но Вы можете увидеть бабочку, мотоцикл, очертания женского тела, - все что угодно. Исходя из того, что Вы увидели, психолог расскажет, кто Вы такой. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Вам могут предложить дописать рассказ, дорисовать картинку.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом, и не только в России. В США, например, в 1960-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было небезопасным.

Сегодня тестирование – неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. В США недавно был проведен опрос кадровых менеджеров. 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% респондентов используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18% ответили, что применяются кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на анализах мочи и крови. По заявлению опрошенных, ни одна из их организаций не использует тесты на СПИД; 55% менеджеров по персоналу использует тесты, похожие на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (вычислительные тесты, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т. д.); 22% респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства кандидатов; в 63% организаций данные тестирования держат в строгом секрете; 21% ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала; 13% заявили, что не держат тестовые данные в секрете.

В России отечественных тестовых методик практически нет, т. к. они считались идеологически нам чуждыми. Используются западные методики, однако в этом имеются определенные сложности, обусловленные не только языковыми различиями, но, главным образом, социокультурными.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запро_и, объективность оценки не может гарантироваться, т. к. многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

В России действуют две системы характеристик: письменная и телефонная. Та и другая не отражают истинного положения, особенно письменная характеристика, которая обычно пишется самим работником и затем подписывается руководителем организации.

При проверке биографии анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается частота увольнений, возраст кандидата, его профессия, отрасль и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъему или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, позитивно, т. к. в основе их мобильность, стремление к лучшей ориентации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается еще и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата. Это относится, прежде всего, к творческим профессиональным группам, для которых опасность «слепоты» в выборе предприятия может быть особенно тяжелой.

Ступень б. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

Необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

Необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

Необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование анализов крови и мочи с

целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы – хорошие друзья, второй – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы – властные и творческие личности.

8 последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, т. к. достоверных тестов пока не существует, в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу – профориентационная и адаптационная работа.

1.3 Методы отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

Сбор информации о кандидате (от других людей);

Личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

Групповые методы отбора;

Экспертные оценки;

Собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Кнетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегают все больше работодателей. Мы попробовали составить неофициальный рейтинг популярности применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников и выяснить, действительно ли данные методы оправдывают свой нетрадиционный подход эффективностью результатов подбора.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Его еще иногда называют шоковым, что, пожалуй, в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно, необходимость его использования может быть оправдана при подборе персонала на вакансии кассиров, операционистов банков, пожарных, сотрудников милиции и даже специалистов по персоналу (ведь наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем профессия милиционера).

Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он на них будет реагировать. Очень интересны при этом свидетельства очевидцев, прошедших через стрессовое интервью. Среди их рассказов, которыми сегодня изобилует Интернет, мне не довелось встретить ни одного положительного отклика: люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

а) опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

б) выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

в) потерю резюме кандидата;

г) создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по периметру которого сидят представители нанимателя;

д) задавание некорректных вопросов: «А почему вы в свои 28 лет еще не замужем мужчин боитесь или с вами что-то не так?»;

е) неожиданные действия со стороны рекрутера (швыряние ручки в лицо).

Конечно, странно, если после подобных испытаний кому-то захочется работать у такого работодателя. Правда, надо сказать, мастера стрессового интервью советуют после его проведения честно признаться кандидату на должность, каковы были цели «пытки». Но, как правило, повлиять на решение «испытуемого» такое признание уже не может.

Бывают и особо показательные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью, на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями получили следующее предупреждение: «Наш корпоративный танец - макарена. Поэтому те, кто умеет его танцевать, соответствует нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить этот танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая ее очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же серии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились проявить себя в роли толстого животного, но рекрутеры, надо полагать, насладились зрелищем… Однако теперь, зная о таком сценарии подбора сотрудников, не каждый решится приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов - предложение секретарям снять туфли - вероятно, для проверки опрятности. А может быть, так определяют, кто будет в доме хозяин, ведь в народе считается, что если у жены второй палец на ноге длиннее остальных, то она будет главенствовать. Но не всякому шефу, наверное, подобная перспектива по душе. Хотя, как рассказали нам во время тренинга врачи одной из московских клиник, традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов для работы в российских больницах существовала еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при приеме на работу медсестер и сиделок барышень просили снять, пардон, штаны: считалось, что это очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Однако на фоне возможных отрицательных последствий применения данного метода нельзя не отметить и очевидную его полезность в отборе персонала на определенные должности, например, позиции секретаря или кассира в банке. Представим себе такую ситуацию: будущий шеф секретаря в порыве гнева кидает мобильный телефон в не угодившего сотрудника. Много ли найдется терпеливых кандидатов, готовых работать в таких условиях, и как оценить терпеливость кандидата? В такой ситуации метод шокового интервью способен стать незаменимым помощником рекрутера.

Следующее место в нашем рейтинге занимает так называемое BrainteaserInterview (дословно - «интервью, щекочущее мозг») - метод, который особенно любят российские представительства западных компаний. Суть его в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно, целевая аудитория для использования Brainteaser-интёрвью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако, по рассказам очевидцев, работодатели не гнушаются применять данный метод и при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность Brainteaser-интервью принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами этого метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из СЕО компании, идя по улице, придумал вопрос «А почему крышки канализационных люков круглые?» - и с успехом использовал его во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами.

Например, известная загадка про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно.

1. Задачи, у которых нет четко заданного ответа.

Например, задаются вопросы типа: сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино и т. д. В ответах на вопросы такого рода ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 миллиардов человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… А попробуйте-ка сами ответить на этот каверзный вопрос - почувствуйте, как говорится, на себе! Здесь стоит сказать, что среди подобных задач есть и посложнее. Это специально разработанные бизнес-кейсы - их, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах), и характер деятельности обязывает.

3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления.

Например, предложение сконструировать солонку или продать собеседнику ручку, лежащую на столе.

Предполагаю, что для подбора сотрудников, имеющих перечисленные выше профессии, такие вопросы действительно могут быть эффективными, однако зачем задавать их, например, грузчикам - для меня до сих пор остается загадкой.

На третьем месте в нашем рейтинге - метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода у нас в стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет его в своей практике подбора персонала. Его статьи на эту тематику неоднократно печатались в журнале «Управление персоналом». Сама физиогномика как наука отсчитывает свою историю с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по этой дисциплине - четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775-1778). Однако следует заметить, что методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне.

По нашему убеждению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта ее использования, но и в этом случае рекомендации следует давать с особой осторожностью. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата - она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить вывод традиционной технологии интервьюирования.

Представьте, что вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения. Директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью, и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают закономерный вопрос: «Ну, кто же?» И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то, что он подумает?..

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика. Эта наука - не побоимся этого слова - изучает процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Согласно соционической концепции, психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно - ТИМ), или социо-типу.

Карл Густав Юнг в своем уче_ил о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Известный литовский социолог Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате соционика в настоящее время опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность. Все они отображают функции психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, сложив которые в разных сочетаниях, можно представить своеобразные информационные модели. Всего таких сочетаний 16, и каждому из них соответствует свой ТИМ.

В соционике всем социотипам были присвоены названия исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т. п. Название ТИМ сокращенно представляют в виде трех букв, символизирующих соционические признаки в модели типа.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии решений руководствуются одинаковыми мотивами при реализации определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации - как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование, или, иначе, определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту проце_или_ социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник МВТ, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования с использованием оценки семантического дифференциала, когда заключение о том или ином социотипе делается по тексту или рассказу типируемого - на основе почерка, употребленных им слов, фраз, построения сюжетной линии. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину: надежность этого метода - 50 на 50.

Наблюдение за поведением строится на оценке характера жестов и движений. Резкие, порывистые движения характерны, например, для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны тилирующего специалиста. Этот метод лучше использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Применять метод физиогномики рекомендуется только опытным типирующим, которые четко знают, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изобра_или__ лиц и видеоматериалов, но результаты этого метода отнюдь не стопроцентны.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Задаваемые вопросы - их набор зависит от предпочтений специалистов, диагностирующих соискателя вакансии, - направлены на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Среди вопросов встречаются, например, такие: «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?». Метод интервью довольно субъективен, и его результативность во многом зависит от социотипа того, кто проводит беседу, и его опыта.

В соционической диагностике есть и такой метод: поведение сотрудника сравнивается с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще один вариант, позволяющий сделать выявление типа более надежным, - проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, относящимися к разным типам. Их выводы и суждения дополняют друг друга.

Соционическому типированию можно научиться, причем как _имостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годом становится известен все более широкому кругу специалистов.

Использование соционики позволяет оптимизировать результаты отбора персонала, помогает найти людей:

1. наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, эффективность его труда возрастает);

2. которым близки ценности компании;

3. которые хорошо впишутся в коллектив;

4. которых устроит политика мотивации, действующая в компании.

Что же касается опыта применения данного метода на практике, то, признаюсь, я являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам позитивно, особенно если после прохождения собеседования им предоставляют описание их собственного типа, дают рекомендации, подробно рассказывают о соционике.

Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например в биографическом интервью («Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?»). Вопросы могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом они не носят какой-то интимной направленности (например: пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать, «где у него кнопка для мотивации». В 90% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

Однако главное при этом - не забывать, что наличность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить об абсолютно полном совпадении описания социотипа с соискателем вакансии, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. И все же утверждать о совпадении на 80% мы в большинстве случаев можем с полной уверенностью.

Таким образом, эффективность использования соционики в подборе персонала гарантированно составляет не более 80%. Безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе кадров, а использоваться в совокупности с различными традиционными методами.

На пятое место мы поставили графологию. Говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность на основе графологии до сих пор остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость здесь, конечно, наблюдается.

В нашей стране графология распространена слабо - скорее всего, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, потому что по этому направлению у нас пока нет специальных обучающих программ.

На шестом месте нашего рейтинга - гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу.

Сейчас престиж гороскопов в бизнесе стал падать, но приверженцы этого метода отбора персонала по-прежнему есть, и они стараются соотносить свои решения с тем, что звезды скажут. Так, автору статьи довелось работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу его души на основании места и даты рождения. Лично моя формула указывала, к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист. Правда, об этом я совсем не жалею, поскольку профессия НР-менеджер меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу утверждать, что к эффективности труда составленные формулы не имели никакого отношения.

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата на должность. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Борис Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Однако практических и научных подтверждений эффективности этого метода пока нет, что обусловливает редкость использования данного метода в практике подбора персонала.

И, наконец, почетное последнее место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, - она также принадлежит перу Б. Хигира.

Метод этот не нов. Несколько лет назад автору довелось читать в научном журнале исследование ученых на эту тему. В нем говорится, например, о том, как можно определить коэффициент интеллекта: чем более завиты завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот. Выкладки ученых показались интересными, однако проведенный анализ отпечатков знакомых не внушает оптимизма, поскольку связь с действительностью слишком слаба. И, по правде говоря, с трудом представляется пока процедура взятия отпечатков пальцев у соискателей. Но - как знать - быть может, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода - более полной, соответствующий метод подбора персонала станет одним из самых, надежных.

Итак, мы видим, что среди рассмотренных методов нет ни одного, который гарантировал бы стопроцентное «попадание» при выборе кандидата. Однако нет такой точности и у общепринятых технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность рассмотренных нетрадиционных методов, а если нет одного-единственного верного способа, то, может, стоит попробовать все - а вдруг получится?

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Доля общего числа обследованных, %
Метод отбора	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнение бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.

Последним этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт – это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть следующих видов:

1. В форме трудовых договоров.

2. В форме внутрихозяйственных договоров.

3. В форме гражданско-правовых договоров.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНОЕ ОХРАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия

Выбор предприятия при написании Диплома выбран не случайно, так как именно в Частном охранном предприятии при отборе персонала возникают наиболее объемные проблемные вопросы, которые постараемся раскрыть в процессе написания второй главы диплома.

Общество с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие «Комбат» является охранным предприятием. Создано 10.09.2001года, таким образом, на рынке охранных услуг действует 9 лет. Учредителем ЧОП «Комбат» является одно физическое лицо – Кантышев Сергей Витальевич. Директором ООО ЧОП «Комбат» с 11 января 2009года является Клев Владимир Михайлович. Охранная деятельность в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» подлежит лицензированию и имеет лицензию (регистрационный номер 6482 от 22 мая 2009г., выдана МВД РФ ГУВД по Тюменской области и действительна по 22 мая 2014года). К деятельности ЧОП «Комбат» относится:

4. защита жизни и здоровья граждан,

5. охрана имущества (в том числе при его транспортировке), находящегося в собственности, во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении на законном основании,

7. обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

8. Установка систем безопасности, систем контроля доступа, пожарных и охранно-пожарных сигнализаций, систем видеонаблюдения.

ООО ЧОП «Комбат» время совершенствует мастерство сотрудников, прекрасно осознавая, что главные козыри любого охранного предприятия – люди. В настоящий момент штат ЧОП «Комбат» составляет более 254 сотрудников, большинство из которых имеют опыт работы в правоохранительных органах и обладают всеми профессиональными качествами, необходимыми для оказания охранных услуг. Частное охранное предприятие регулярно проводит тренинги по квалификации своих сотрудников в области физической и моральной подготовки, а также семинары по вопросам правовых аспектов безопасности, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работники ЧОП «Комбат» – совершеннолетние, высококвалифицированные специалисты, работающие по трудовому договору. В охранной деятельности компания опирается на использование только лицензированных сотрудников охраны, получивших специальную подготовку. При отборе персонала проверяется уровень мотивации, психологическая устойчивость и надежность каждого кандидата. Все сотрудники охраны в обязательном порядке сдают зачет на профессиональную пригодность в МВД РФ (подтверждается ежегодно) и проходят испытательный срок в компании.

Руководство предприятия имеет большой стаж службы в правоохранительных органах, а также опыт работы в ЧОП от создания до успешного развития. Сотрудничество с различными силовыми ведомствами, правоохранительными органами, компаниями по обеспечению технической и информационной безопасности.

Частное охранное предприятие имеет разрешение на хранение и использование служебного оружия и может также осуществлять вооруженную охрану.

ООО ЧОП «Комбат» при осуществлении своей деятельности руководствуются многочисленными законами, которые в свою очередь также определяют критерии отбора персонала, т.е. указывают требования, которые должны иметь сотрудники ЧОПа. К таким относятся:

9. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» . Ст. 11.1. гласит:

Право на приобретение правового статуса частного охранника предоставляется гражданам, прошедшим профессиональную подготовку и сдавшим квалификационный экзамен, и подтверждается удостоверением частного охранника. Порядок сдачи квалификационного экзамена и выдачи удостоверения частного охранника устанавливается Правительством Российской Федерации. Частный охранник работает по трудовому договору с частной охранной организацией, и его трудовая деятельность регулируется трудовым законодательством и настоящим Законом. Частный охранник в соответствии с полученной квалификацией пользуется предусмотренными настоящим Законом правами только в период выполнения трудовой функции в качестве работника частной охранной организации.

Не вправе претендовать на приобретение правового статуса частного охранника лица:

1) не являющиеся гражданами Российской Федерации;

2) не достигшие восемнадцати лет;

3) признанные решением суда недееспособными или ограниченно дееспособными;

4) имеющие заболевания, которые препятствуют исполнению ими обязанностей частного охранника. Перечень таких заболеваний устанавливается Правительством Российской Федерации;

5) имеющие судимость за совершение умышленного преступления;

6) которым предъявлено обвинение в совершении преступления (до разрешения вопроса об их виновности в установленном законом порядке);

7) не прошедшие профессиональной подготовки для работы в качестве охранника;

8) в отношении которых по результатам проверки, проведенной в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеется заключение о невозможности допуска к осуществлению частной охранной деятельности в связи с повышенной опасностью нарушения прав и свобод граждан, возникновением угрозы общественной безопасности, подготовленное в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, и утвержденное руководителем уполномоченного на осуществление действий по лицензированию частной охранной деятельности подразделения федерального органа исполнительной власти, введении, которого находятся вопросы внутренних дел, его заместителями либо министром внутренних дел, начальником управления (главного управления) внутренних дел по субъекту Российской Федерации или лицами, исполняющими обязанности указанных должностных лиц;

9) досрочно прекратившие полномочия по государственной должности или уволенные с государственной службы, в том числе из правоохранительных органов, из органов прокуратуры, судебных органов, по основаниям, которые в соответствии с законодательством Российской Федерации связаны с совершением дисциплинарного проступка, грубым или систематическим нарушением дисциплины, совершением проступка, порочащего честь государственного служащего, утратой доверия к нему, если после такого досрочного прекращения полномочий или такого увольнения прошло менее трех лет;

10) у которых удостоверение частного охранника было аннулировано по основаниям, указанным в пункте 1 части четвертой настоящей статьи, если после принятия решения об аннулировании прошло менее года;

11) не прошедшие обязательной государственной дактилоскопической регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации .

2. Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» ;

3. Федеральный закон от 13.12.1996 N 150-ФЗ «Об оружии» ;

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 августа 2002г. №600 «Положение о лицензировании частной охранной деятельности» и многие другие, регламентирующие деятельность Частных охранных предприятий.

Известно, что руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых к конкретной деятельности. Что касается руководителей частного охранного предприятия «Комбат», то он обязан:

1) всесторонне изучать оперативную обстановку, предвидеть ее возможные изменения, принимать обоснованные решения по организации несения службы нарядами и ставить конкретные задачи подчиненным;

2) систематически контролировать соблюдение установленных правил хранения и сбережения личным составом оружия, специальных средств;

3) воспитывать личный состав в духе строгого соблюдения законности, высокой дисциплинированности и добросовестного выполнения служебного долга;

4) ежедневно принимать решение по расстановке личного состава на сутки;

5) организовывать непрерывное управление нарядом в период несения службы, своевременно осуществлять маневр силами и средствами в целях усиления охраны на участках, где сложилась напряженная обстановка;

5) следить за точным и своевременным выполнением договорных обязательств, а также за соблюдением режима охраны объекта;

6) руководить служебной, боевой и физической подготовкой, поддерживать высокую дисциплину среди подчиненных;

7) в соответствии со своими полномочиями требовать от подчиненных точного и своевременного выполнения общих и возложенных на них должностных обязанностей, приказов и указаний, знать их деловые качества, развивать оперативную самостоятельность и инициативу, прививать чувство высокой ответственности за порученное дело;

8) периодически оценивать состояние профессиональной и физической подготовки подчиненных, в обращении с ними не допускать панибратства, быть выдержанными и справедливыми;

9) заботиться об улучшении условий труда подчиненных, своевременной выплате заработной платы;

10) решать вопросы, связанные с нуждами подчиненных, знать обо всех предложениях, критических замечаниях и просьбах, поступающих от них, обеспечивать их своевременное разрешение.

Функциональные обязанности сотрудников ООО ЧОП «Комбат»:

Обязанности оперативного дежурного

Оперативный дежурный:

– подчиняется руководству ЧОП «Комбат»;

– отвечает за организацию работы дежурного наряда в течение суток. В отсутствие директора и его заместителя является старшим оперативным начальником для всего личного состава ЧОП «Комбат», задействованного по охране объектов;

– осуществляет непрерывный сбор и анализ поступающей информации, оперативной обстановки на охраняемых объектах, своевременно докладывает ее руководству ЧОП «Комбат», доводит до сведения личного состава и непосредственных исполнителей;

– своевременно принимает меры к осуществлению маневра силами и средствами в целях усиления охраны объектов, где сложилась напряженная обстановка. В экстремальных ситуациях по указанию руководства организует сбор личного состава ЧОП «Комбат» по тревоге и задействует имеющиеся в наличии резервы;

– в течение дежурных суток отвечает за сохранность служебного ведомственного оружия, боеприпасов, спецсредств, средств связи, экипировку и имущество, находящихся в дежурной части. Лично выдает ведомственное служебное оружие, спецсредства и средства связи личному составу. Отвечает за установленный порядок ведения служебной документации;

– обеспечивает оперативное руководство нарядами ЧОП «Комбат», контролирует своевременную подготовку, инструктаж, направление личного состава для несения службы и выполнения нарядами служебных обязанностей. Руководит группой немедленного реагирования в случае осложнения оперативной обстановки или при получении сигнала «Тревога»;

– организует несение службы нарядами строго в соответствии с условиями договоров;

– обеспечивает в соответствии с имеющимися графиками контроль за работой нарядов;

– ориентирует по схеме связи о совершенных правонарушениях на объектах, приметах лиц, совершивших правонарушения или подозреваемых в совершении данных правонарушений;

– быстро принимает меры по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемых объектах. О существенном изменении расстановки личного состава докладывает руководству ЧОП «Комбат»;

– обеспечивает контроль за правильным использованием средств связи нарядами ЧОП «Комбат» и их бесперебойной работой;

– обеспечивает своевременную передачу задержанных лиц в ОВД, предупреждает неправильные действия наряда, требует от сотрудников ЧОП «Комбат» строгого соблюдения законности;

– принимает от сменяющегося дежурного имущество, находящееся в дежурной части и комнате хранения оружия;

– сверяет по книгам учета вооружения и спецсредств и книге выдачи оружия и спецсредств, наличие оружия, и карточек-заместителей на выданное нарядам ЧОП «Комбат» оружие и экипировку для несения службы;

– изучает и оценивает действия нарядов за прошедшие сутки, детально ознакомляется с задачами, поставленными перед нарядами, уточняет порядок несения службы на каждом объекте, определяет порядок поддержания связи с каждым нарядом

– в случае обнаружения недостатков в организации несения службы сменяющимся дежурными делает соответствующую запись в книге приема-сдачи дежурства и принимает меры к устранению выявленных недостатков;

– о результатах принятия дежурства докладывает ответственному от руководства по ЧОП «Комбат»;

– осуществляет выдачу огнестрельного оружия, специальных средств строго в соответствии со списком лиц, имеющих право на их получение, утвержденным руководством ЧОП «Комбат». Огнестрельное оружие и боеприпасы к нему выдает сотруднику только после предъявления им карточки-заместителя установленного образца, которая остается в комнате хранения оружия и возвращается сотруднику при сдаче им оружия по окончании несения службы.

– вносит запись о выдаче оружия, боеприпасов и специальных средств в книгу выдачи и приема вооружения и спецсредств;

– при приеме на хранение спецсредств, средств связи и экипировки проводит проверку технического состояния. В случае выявления дефектов и неисправностей, причиненных охранником во время несения службы, составляет акт о выявленных неисправностях и передает его руководству ЧОП «Комбат» с приложением объяснительной записки охранника, допустившего ущерб;

– при приеме на хранение огнестрельного оружия обязан проверить чистоту оружия, сверить табельный номер пистолета и магазинов к нему с номером на карточке-заместителе сдающего оружие, сверить количество выданных ему боеприпасов и их маркировку. При обнаружении недостачи боеприпасов или несоответствии маркировки патронов составить акт о выявленных недостатках и передать его руководству ЧОП «Комбат» с приложением объяснительной записки охранника, сдавшего данное оружие;

– в любое время суток немедленно докладывает руководителю ЧОП «Комбат» (в его отсутствие - ответственному от руководства по ЧОП «Комбат») о ЧП, возникших на охраняемых объектах;

– не имеет права передавать ключи от комнаты хранения оружия, а также поручать выдачу или прием оружия и спецсредств кому бы то ни было;

– на время отдыха передает руководство нарядами ЧОП «Комбат» помощнику оперативного дежурного.

Обязанности помощника оперативного дежурного ООО ЧОП «Комбат».

Помощник оперативного дежурного:

– подчиняется руководству ЧОП «Комбат», оперативному дежурному;

– осуществляет контрольно-пропускной режим на объект в соответствии с требованиями, изложенными в настоящей Инструкции;

– принимает под охрану помещения объекта, ведет прием и выдачу ключей от них. В ночное время и в выходные дни постоянно осуществляет обход взятых под охрану помещений;

– следит за пультами контроля охранной и пожарной сигнализаций;

– ведет журнал учета посетителей;

– на время отсутствия оперативного дежурного выполняет его обязанности.

Обязанности начальника охраны объекта ООО ЧОП «Комбат».

Начальник охраны объекта является непосредственным начальником личного состава подразделения. С учетом изменений оперативной обстановки, анализа результатов служебной деятельности, особенностей охраняемого объекта, конкретных задач, вытекающих из договора на охрану, начальник охраны обязан:

– регулярно проверять территорию объекта с целью выявления нарушений в хранении сериальных ценностей, состояние противопожарной безопасности, исправность средств сигнализации. О выявленных недостатках и принимаемых мерах информировать руководителей охраняемого объекта и руководство ЧОП «Комбат»;

– принимать участие в проведении комплексных комиссионных обследований охраняемого объекта, обеспечивать контроль за ходом реализации намеченных мероприятий по технической укрепленности и оснащенности средствами сигнализации зданий, помещений и периметрального ограждения;

– систематически проверять соблюдение пропускного режима, работоспособность досмотровой техники;

– всесторонне изучать оперативную обстановку, предвидеть ее возможные изменения, принимать обоснованные решения по расстановке личного состава и ставить конкретные задачи подчиненным;

– обеспечивать постоянное взаимодействие с руководителями охраняемого объекта, своевременно вносить предложения по изменению системы охраны объекта;

– ежедневно принимать решения по расстановке личного состава на сутки;

– организовывать непрерывное управление нарядами в период несения службы, своевременно осуществлять передислокацию имеющихся сил для усиления нарядов на участках, где сложилась наиболее напряженная обстановка, информировать оперативного дежурного ЧОП «Комбат» об изменении оперативной обстановки;

– воспитывать личный состав в духе строгого соблюдения законности, высокой дисциплинированности и добросовестного выполнения служебного долга;

– организовывать занятия по служебной, боевой и физической подготовке, внедрять передовой опыт несения службы нарядами;

– систематически контролировать соблюдение установленных правил хранения, сбережения личным составом оружия и специальных средств;

– контролировать качество подготовки и проведения инструктажей, лично инструктировать наряды и проверять несение службы на постах;

– анализировать эффективность несения службы нарядами и принимать меры к ее совершенствованию;

– доводить до сведения подчиненных приказы и распоряжения руководства ЧОП «Комбат».

Обязанности старшего смены ООО ЧОП «Комбат»

Старший смены наряда подчиняется руководителю охраны объекта и несет ответственность за охрану объекта, инструктаж и подготовку личного состава к несению службы, дисциплину, правильное использование, сохранность оружия, боеприпасов, имущества, оборудования, инвентаря, средств связи и сигнализации на постах.

Он обязан знать задачи наряда, общие и особые обязанности охранников, территорию охраняемого объекта, его уязвимые места, прилегающую местность, количество и дислокацию постов, расположение средств связи, сигнализации и пожаротушения;

– осуществлять подготовку наряда к несению службы; расставлять подчиненных по постам с учетом их деловых качеств; своевременно производить смену постовых; принимать меры к поддержанию установленного на объекте пропускного режима; проверять несение службы постовыми с отражением результатов в постовой ведомости; проводить контрольные проверки вывозимой продукции, следить за состоянием систем автоматизированного пропуска, турникетов, эстакад, смотровых площадок, досмотровой техники, весового хозяйства, вносить предложения руководителям охраняемого объекта и охранного предприятия по их своевременному ремонту и реконструкции;

– при проведении инструктажа осмотреть внешний вид охранников, выяснить состояние здоровья, проверить знание ими общих и особых обязанностей, правил применения оружия, требований техники безопасности. Обратить внимание присутствующих на выявленные ранее недостатки и упущения, особенности несения службы на каждом посту, постановку конкретных задач на охрану объекта с учетом сложившейся обстановки;

– обеспечивать тщательный прием под охрану опечатанных (опломбированных) хранилищ, складов и других, включенных в перечень к договору помещений, сверку оттисков печатей и пломб с имеющимся образцами;

– производить под расписку в постовой ведомости или специальных книгах прием объектов и обособленных помещений под охрану от материально ответственных лиц;

– проверять работоспособность охранной и тревожной сигнализации, средств связи и пожаротушения. При обнаружении неисправностей принимать меры к их устранению;

– о принятии объекта под охрану, количестве личного состава, заступившего на службу, докладывать дежурному ЧОП «Комбат», а затем через каждые 2 часа - об оперативной обстановке на объекте;

– организовывать несение службы нарядами строго в соответствии с принятым решением (договором);

– знать оперативную обстановку на обслуживаемой территории, дислокацию нарядов и постоянно поддерживать с ними связь;

– ориентировать по схеме наряды о совершенных правонарушениях, приметах подозреваемых лиц, похищенного имущества и организовывать их поиск;

– принимать меры по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемом объекте, а также к усилению нарядов в местах, где сложилась напряженная обстановка;

– немедленно докладывать оперативному дежурному ЧОП «Комбат» об изменении оперативной обстановки и принятых мерах, прибытии сотрудников государственных учреждений, наделенных правом контроля деятельности объекта;

– своевременно и тщательно разбираться с правонарушителями, при необходимости передавать их в территориальное подразделение милиции. Предупреждать неправильные действия наряда, требовать от подчиненных строгого соблюдения законности;

– при возникновении особых условий: нападении на охраняемый объект, пост, авариях, катастрофах, пожарах, стихийных бедствиях и других чрезвычайных событиях, угрожающих охраняемому объекту, жизни и здоровью личного состава охраны, рабочих и служащих, действовать в соответствии с разработанным планом охраны объекта в особых условиях;

– немедленно докладывать оперативному дежурному ЧОП «Комбат» и руководителю объекта (в его отсутствие - исполняющему обязанности или заместителю) о ЧП, возникших на охраняемом объекте;

– постоянно проводить практическое обучение подчиненных правилам, приемам и методам работы частного охранника;

– проводить с подчиненными инструктаж по правилам пожарной безопасности и правилам техники безопасности;

– доводить до исполнителей приказы и распоряжения руководства ЧОП «Комбат»;

– следить за своевременной и полной сдачей нарядами по окончании несения службы специальных средств;

– подводить итоги работы охранников за каждую смену.

При проникновении нарушителя на объект или обнаружении признаков проникновения старший смены обязан:

– выслать к месту нарушения тревожную группу для выяснения обстановки и задержания нарушителя;

– при проникновении нарушителя на объект усилить охрану режимных помещений, КПП и отдельных участков запретной зоны;

– лично поставить дополнительные задачи охранникам;

– лично руководить поиском и задержанием нарушителя.

Обязанности сотрудников группы немедленного реагирования ООО ЧОП «Комбат».

Группа предназначена для немедленного прибытия на место происшествия (осложнения обстановки), принятия экстренных мер по предупреждению и пресечению противоправных посягательств на охраняемую собственность.

По распоряжению дежурного оказывает безотлагательную помощь в ликвидации конфликта осуществляет доставку и охрану задержанных за правонарушение (противоправное посягательство) в дежурную часть ОВД (комнату милиции).

При необходимости оказывает содействие сотрудникам милиции в установлении личности правонарушителей.

При срабатывании охранной сигнализации устанавливает причину ее срабатывания.

Обязанности охранников ООО ЧОП «Комбат»

Частные охранники обязаны проходить периодические проверки на пригодность к действиям в условиях, связанных с применением огнестрельного оружия и (или) специальных средств. Содержание периодических проверок, порядок и сроки их проведения определяются федеральным органом исполнительной власти, в ведении которого находятся вопросы внутренних дел.

Обеспечить общественный порядок на охраняемом объекте;

Знать сотрудников Охраны и сотрудников Заказчика на лицо;

Соблюдать инструкцию о порядке несения службы сотрудниками ООО ЧОП «Комбат».

Это основные обязанности сотрудников. В должностных инструкциях более четче прописываются вышеуказанные обязанности.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Численность работников ООО ЧОП «Комбат» постоянно меняется, в зависимости от количества заключенных контрактов и количества требуемых охранников на каждый объект и составляет примерно 250-300 штатных единиц – при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал ООО ЧОП «Комбат» подразделяется на следующие категории: администрация, бухгалтерия, кадровый отдел, отдел контроля охранной деятельности, основное подразделение.

Администрация: директор, заместитель директора, заместитель директора по правовым вопросам, инспектор по вопросам лицензирования.

Бухгалтерия: главный бухгалтер, бухгалтер, бухгалтер- кассир.

Каровый отдел: Заместитель директора по правовым и кадровым вопросам, специалист по управлению персоналом.

Отдел контроля охранной деятельности: начальники охраны, старший оперативный дежурный, оперативный дежурный, водитель.

Основное подразделение: старший охранник, охранник, техник ПЦН, Оператор ПЦН.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере охранной деятельности. Структура персонала ООО ЧОП «Комбат» приведена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО ЧОП «Комбат»

Таким образом, исходя из анализа данных о составе персонала ООО ЧОП «Комбат» за 2008 и 2009 года следует, что среднесписочная численность персонала в 2009 году по сравнению с 2009 выросла на 54 человека и составила 254 работников. Рост численности был обусловлен открытием обособленного подразделения в городе Тобольске.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время не было специалистов, имеющих неполное среднее образование и общее среднее. Превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2009 году вырос по сравнению с 2008 годом на 3,7 процентных пункта. В 2009 году по сравнению с предыдущим годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее на 2,7 процентных пункта и высшее образование на 0,4 процентных пункта. Это свидетельствует о целенаправленной работе кадровой службы фирмы, направленной на увеличение образовательного уровня сотрудников магазина.

Динамика гендерного состава ООО ЧОП «Комбат» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2009 года. Среднее соотношение за год: 84,4% к 15,6%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным, ввиду установленной деятельности ООО ЧОП «Комбат».

Рисунок 1. Гендерный состав ООО ЧОП « Комбат»

Исходя из приведенных данных о численном составе магазина необходимо проведение более детального анализа, цель которого - выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Для этого остановимся более подробно на данных таблицы 2.

Таблица 3. Показатели комплексной оценки работников ООО ЧОП «Комбат» в 2009 году

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников ООО ЧОП «Комбат», используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя из заданных параметров высчитывается средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

В условиях ООО ЧОП «Комбат» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 0 человека, таким образом можно говорить о соответствующем уровне профессиональной подготовки и образования, а значит, говорит и о том, что нет необходимости искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности.

Что касается количества сотрудников, которые в целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, то их среднее значение составляет 248 человек. Это свидетельствует о том, что уровень среднего специального образования сотрудников вполне соответствует предъявляемым требованиям.

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

Набор и отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом ООО ЧОП «Комбат», т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее компании. Набором служащих для производства и кадров для службы безопасности (далее СБ) занимается отдел управления персоналом. Но перед тем, как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места. Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Критерии отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»:

1. Образование (не ниже среднего);

2. Специальная подготовка (наличие удостоверение частного охранника);

3. Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми;

4. Психологическая уравновешенность;

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

6. Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность Частных охранников;

7. Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);

8. Физические, медицинские характеристики (для ООО ЧОП «Комбат» обязательно наличие справки 046-1 установленного образца, подтверждающая годность лица к занятию охранной деятельность, а так же разрешающая приобретение и ношение оружия).

10. Прошедшие обязательную государственную дактилоскопическую регистрацию.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов. На рис.2 показан процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. А также об опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Рисунок 2. Процесс отбора кандидатов в ООО ЧОП «Комбат»

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется ООО ЧОП «Комбат», Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Результаты ознакомительного собеседования позволяют ООО ЧОП «Комбат» отсеять сразу же до 80-90% кандидатов. А для оставшихся выбирают наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени часть заявителей отсеивается, или же они сами отказываются, принимая другие предложения. (Таблица 3)

1. Предварительная беседа по отбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям.

2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.).

4. Тесты по найму. Претендентам предлагают пройти тесты на профессиональную пригодность и психологические тесты. Благодаря тестированию определяются морально-этические качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, выявляются его слабости и возможные преступные наклонности.

5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами. Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (узнать о наличии/отсутствии судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске).

6. Медицинский осмотр (проверка наличия справки формы 046-1 и ее подлинности)

7. Принятие решения (сопоставление всех ступеней и вынесение решения относительно принятия сотрудника на работу).

Таблица 3. Использование различных методов отбора для оценки качеств кандидатов в ООО ЧОП «Комбат»

Качества	Методы отбора
	Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Собеседование	Тестирование	Проверка рекомендация	Проверка медицинских справок и информации о прохождении дактилоскопии
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+	+
Профессиональный опыт	+	+	+
Состояние здоровья	+	+	+	+
Личностные характеристики	+	+	+
Мотивация, отношение к работе	+	+	+
Коммуникативные качества	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе	+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)	+	+

ООО ЧОП «Комбат» реализует все ступени и это требует много времени и больших затрат. Так как слабая процедура отбора приведет к тому, что ООО ЧОП «Комбат» потом потратит большие средства на обучение и переобучение персонала (лицензия или удостоверение Частного охранника получается при обучении по специальным программам в Негосударственном Образовательном Учреждении «Западно-Сибирском Межрегиональном Центре Безопасности (далее НОУ ЗСМЦБ), которое с 01.01.2010г. разбилось на разряды в зависимости от разрешения на приобретение и ношение оружия, стоимость которых составляет 12000т.р. на одного охранника, а также к другим негативным последствиям (например: штраф за несоблюдение лицензионных требований ООО ЧОП «Комбат» от 30000т.р., если при проведении проверки ОЛРР и КЧДОД УВД по г. Тюмени, выявится охранник, работающий без удостоверения Частного охранника). В целом, чем важнее пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени.

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

В результате анализа системы отбора персонала на ООО ЧОП «Комбат» были выявлены следующие недостатки:

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности отдел контроля охранной деятельности и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

Отсутствует положение о системе отборе персонала.

К достоинствам отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» можно отнести:

Существует сложившаяся система отбора персонала и система оценок подбора.

Система оценки кандидатов обладает следующими характеристиками:

основана на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов; стимулирует тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

Система оценок ООО ЧОП «Комбат»:

Установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

Используемые методы отбора не нуждаются в совершенствовании и дополнении;

Опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров – очень высок.

В компании четко сформирована система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, работает не только кадровый отдел, но и отдел контроля охранной деятельности. Вопросы, задаваемые на собеседовании, подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит поэтапно.

3.1 Организация службы отбора персоналом

В кадровом отделе работают 2 человека – заместитель директора по правовым и кадровым вопросам и специалист по управлению персоналом.

Кадровый отдел тесно сотрудничает с бухгалтерией по вопросам начисления заработной платы.

Менеджер по персоналу организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Основные функции кадрового отдела ООО ЧОП «Комбат»:

1. Создание кадрового резерва – ведение собственной электронной базы резюме.

2. Оперативный отбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу, проводит собеседования с соискателями.

3. Создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников. Для сотрудников ООО ЧОП «Комбат» предусмотрено посещение бассейна или сауны один раз в неделю, либо спортивного зала.

4. Кадровый отдел организует профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых специалистов; ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками.

5. Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов.

6. Контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Кадровый отдел ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

7. Развитие и поддержание корпоративной культуры – оформление сайта внутреннего доступа, на котором размещена информация о персонале компании, дни рождения, планируемые праздники и другие мероприятия. Также менеджер оформляет информационный стенд, на котором находятся образцы заявлений, нормативные документы, правила внутреннего распорядка, поздравления с праздниками, план мероприятий и праздников.

8. Организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

Работа кадрового отдела связана с программой «1С: Зарплата и Кадры» - локализованная системная конфигурация, дополняющая комплекс программ «1С: Предприятие». Значение данного компонента проявляется в особенностях кадрового учета предприятия, начисление зарплаты сотрудникам, а также регистрация служебных перемещений, получении налоговых и анкетных справок о рабочем персонале. «1С: Зарплата и Кадры» предусматривает частный подход в создании автоматизированного учета рабочего персонала и определении бюджета отраслевых предприятий. На сегодняшний день, комплекс «1С: Зарплата и Кадры» обладает высокой функциональностью и интегрируется в большинство финансовых систем и корпоративных структур, независимо от сложности их назначения. В результате, «1С: Зарплата и Кадры» рассматривает внутреннюю структуру рабочего персонала компании, от элементарного анкетирования и учёта личных данных до процентного начисления заработной платы.

Заместитель директора по правовым и кадровым вопросам соответствует ряду критериев: Прежде всего, он является проводником кадровой и социальной политики; социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном; имеет высокие моральные качества; выраженную направленность на работу с людьми; обязательным условием являются высшее образование и специальная психолого-педагогическая подготовка; опыт кадровой и руководящей работы восемь лет; развитые познавательные, организаторские, коммуникативные способности;

То есть заместитель директора по правовым и кадровым вопросам - это специалист, знающий основы технологии производства, экономики и планирования труда, НОТ и управления производством; умеющий решать задачи, стоящие перед организацией, видеть перспективы ее развития; осуществлять принципы кадровой политики, формы и методы планирования и организации работы с кадрами.

Кадровой отдел ООО ЧОП «Комбат» в совершенстве знает трудовое законодательство; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, основы производственной педагогики; а также основы организации делопроизводства, данные условия являются обязательными для данной категории сотрудников. Еще одним непременным условием успешной работы ООО ЧОП «Комбат» является владение кадровым отделом методами организации и техникой управления кадрами, социально-психологическими процессами на производстве; методами оценки личностных и деловых качеств работников и результатов коллективной работы; вопросами практического применения основ законодательства в работе с кадрами; методами организации воспитательной работы в коллективе; способами мобилизующего воздействия на коллектив; техникой публичных выступлений.

Основные этапы работы с персоналом в ООО ЧОП «Комбат»

1. Планирование кадров. Это разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни работника (служебные перемещения, отпуска и так далее).

2. Привлечение кадров. Постоянная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров. Оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Определение зарплаты и льгот. Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника. Реализация политики мотивации.

5. Профессиональная адаптация. Вхождение новых сотрудников в организацию, коллектив и должностные обязанности; обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

6. Обучение персонала. Разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников. Управление профессиональной карьерой работников организации.

7. Аттестация кадров. Разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.

8. Ротация и взаимозамена кадров. Разработка структуры перемещения работника на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).

9. Подготовка руководящих кадров. Разработка программ, направленных на повышение производительности труда руководителей; создание кадрового резерва из числа молодых специалистов.

10. Социальная защита персонала. Забота о здоровье и отдыхе людей, питание, поощрения, выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты. Взаимосуществование работника и фирмы (контракты, договоры, должностные инструкции, трудовые споры и конфликты, заявления, жалобы.) Для успешного решения указанных задач кадровые служба ООО ЧОП «Комбат» работает в тесном контакте с руководителями всех уровней.

При анализе организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» нами были выделены как достоинства, так и недостатки системы отбора персонала, а проанализировав их можно пришли к выводу о несовершенстве системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». Итак, хотелось бы дать несколько рекомендаций по совершенствованию организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат».

1. Трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы или воспользоваться услугами частных агентств. Эти мероприятия позволят избежать судебного разбирательства из-за разглашения чужой коммерческой тайны.

2. На основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур на вакантную должность необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Во-первых, следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; во-вторых, обращаться в специализированные агентства и прочие аналогичные организации; в-третьих, приглашать выпускников негосударственных учебных заведений; в-четвертых, воспользоваться рекомендациями надежных сотрудников организации.

3. Чрезвычайно важно вовремя выявить специфические наклонности и скрытую мотивацию претендента. Рекомендации:

Тщательно проверять документы, удостоверяющие личность и постоянную местную прописку;

Обращать внимание на склонность человека к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотиков, увлечение азартными играми);

Использовать информационные базы данных (возможно, кандидат уже «засветился» где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник);

В обязательном порядке проверять на наличие судимости (особенно за корыстные преступления), а также на совершение административных правонарушений (не исключено, что это злостный хулиган, алкоголик или наркоман).

Практика показывает, что только по формальным основаниям приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

4. Необходимо разработать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать специалист по управлению персоналом и заместитель директора по правовым и кадровым вопросам. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать

5. Отбор персонала или система отбора персонала должна регламентироваться специальным положением ООО ЧОП «Комбат», где бы фиксировалось: Особенности профессиональной деятельности охранника, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня и т.д. Наше виденье данного документа представлена в приложении №1.

1. При приеме на работу сотрудников необходимо предложить им подписать соглашение о неразглашении сведений, ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боятся нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения служебной тайны.

2. Использовать в работе с сотрудниками ООО ЧОП 2Комбат» (с их личного согласия) технические средства распознавания нечестности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

3. Дробите секретную информацию на модули, и доверять их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

4. Постоянно отслеживать все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

5. Отслеживать взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать секреты просто «назло» или из принципиальных соображений.

6. Делать достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками как внутри компании, так и на внешнем рынке.

7. Проводить мероприятия, повышающие экономическую безопасность и лояльность сотрудников.

Хотелось бы также отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в ООО ЧОП «Комбат», по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

Анализируя ООО ЧОП «Комбат» можно прийти к выводу, что предмет управления в ООО ЧОП «Комбат»: методика отбора и внедрение различных мероприятий для совершенствования этого процесса.

Основные причины, мешающие эффективному отбору в ООО ЧОП «Комбат»:

Не структурирован процесс отбора при найме.

Нет чётко разработанной формы для анкеты соискателя

Не практикуется первичное телефонное интервью с кандидатом

Выбранные способы решения проблем:

Разработка форм для анкеты соискателя

Разработка общей схемы отбора персонала

Усовершенствование методики проведения собеседований

Разработка Положения о порядке подбора и отбора персонала

Предмет проектирования: организация процесса отбора персонала при найме.

Результат проекта: Изменен алгоритм отбора персонала при найме, позволяющий повысить эффективность существующей методики отбора и привести ее в соответствие требованиям современного рынка. что в свою очередь позволяет принять на работу более квалифицированных специалистов.

Эффективность проектных решений:

1. повышение качества выполнения организационной процедуры проведения отбора персонала;

2. снижение финансовых затрат на повторный поиск и отбор персонала;

3. снижение временных затрат на повторный поиск и отбор персонала;

4. повышение производительности труда, основных показателей деятельности предприятия.

5. обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом

6. уменьшение ошибок по вине персонала

7. повышение трудовой дисциплины, уровня квалификации кадров

8. снижение уровня текучести кадров

9. улучшение использования компьютера и оргтехники

10. улучшение социально-психологического климата

11. обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации

12. использование персонала в соответствии с индивидуальными способностями, возможностями интересами

Большим достоинством системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» является установленная система оценок ООО ЧОП «Комбат»:

5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

Еще одним непременным условием успешной работы ООО ЧОП «Комбат» является владение кадровым отделом методами организации и техникой управления кадрами, социально-психологическими процессами на производстве; методами оценки личностных и деловых качеств работников и результатов коллективной работы; вопросами практического применения основ законодательства в работе с кадрами; методами организации воспитательной работы в коллективе; способами мобилизующего воздействия на коллектив; техникой публичных выступлений.

Выявленные недостатки указывают на то, что в ООО ЧОП «Комбат» сложилась достаточно построенная система отбора персонала, однако не без изъянов, при устранении данных недостатков в ООО ЧОП «Комбат» можно будет говорить об идеальной системе персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Нормативно-правовые акты:

1. Федеральный закон от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // «Собрание законодательства РФ», 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430

2. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992. // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

3. Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» // «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 32, 09.08.1999

4. Федеральный закон от 13.12.1996 N 150-ФЗ «Об оружии» // «Собрание законодательства РФ», 16.12.1996, N 51, ст. 5681

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 августа 2002г. №600 «Положение о лицензировании частной охранной деятельности» // Справочная система «Консультант Плюс».

Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К.А. //Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39

Федеральным законом от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // «Собрание законодательства РФ», 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430

Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992. // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» // «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 32, 09.08.1999

Нейролингвистическое программирование (нлп) и разработка миссии компании

Модель «нейрологических уровней»

2.3. Коммуникативное единство организации.

2.4. Имидж организации и его формирование

Виды имиджа в зависимости от его характеристик

Взаимосвязь элементов культуры

2.5. Репутация компании: сущность, формирование, управление

Некоторые значения статистического показателя к1

2.6. Символы, обряды, мифы и легенды в компании

Виды организационных обрядов

Глава 3 цели и ценности организационной культуры. Корпоративный кодекс компании

3.1. Цели и целелолагание различных типов организационных культур

Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

Выполнение целей по системе упц для руководителя подразделения1

3.2 Ценности и нормы культуры как критериальная основа поведения персонала

Трактовка одних и тех же ценностей в разных культурах

3.3. Корпоративный кодекс компании

I. Принцип личности

II. Принципы профессионализма

Раздел и. Определения терминов, используемых в Стандартах

Раздел III. Общие положения

Раздел IV. Взаимодействие с клиентами и коллегами

Раздел V. Подготовка и проведение сделок

4. Этические обязательства социального работника перед обществом

4.1. Поддержка всеобщего благосостояния

Кейс оценка организационной культуры в ооо «узоры»

Глава 4

4.1. Определение типа сотрудника, идеального для культуры компании

Наиболее распространенные виды работников

Подходы нлп к оценке людей

Типы личности и соответствующие им типы культуры и стимулы

Методы выявления предпочтений и качеств работника

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

4.3. Методы недирективного сокращения персонала

Глава 5

5.1. Мотивация персонала как элемент культуры компании

5.2. Методы мотивации различных организационных культур

I. Расчет базовой заработной платы

Система грейдов для консалтинговой компании

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Глава 6

6.1. Приобщение персонала к организационной культуре компании

6.2. Обучение персонала различных организационных культур

Отличительные особенности обучающихся организаций

Компании

Глава 7

7.1. Системы оценки результативности персонала

7.2. Аттестация персонала

Глава 8

Модели поведения сотрудников

Основные характеристики командных ролей

Глава 9

9.1. Навыки и компетенции лидеров различных организационных культур

Общие закономерности и проблемы российского лидерства

Глава 10

10.2. Диагностика степени приверженности работников культуре. Лояльность персонала к компании

5. Кто винсшат, что использование ресурсов компании в личных целях так распространено?

10.3. Лояльность в понимании различных культур

Глава 11 особенности организационной культуры российских компаний различных сфер деятельности

11.1. Банковская корпоративная культура: особенности и перспективы развития

11.2. Особенности культуры организаций социальной сферы

11.3. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры исследованных организаций

1. Восприятие сотрудниками культуры компании. Удовлетворен­ность и лояльность

3. Обучение и коммуникации

Глава 12

12.1. Моделирование развития организационной культуры компании

Двенадцать практик управления

12.2. Использование содержания понятия «социально-экономическое пространство» для совершенствования управления человеческими ресурсами компании

Глава 1

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

При отборе персонала могут возникнуть определенные проблемы.

1. До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будут проводиться отбор и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. Такой портрет, как правило, составляется HR - c лужбой совместно с руководителем со­ответствующего подразделения и экспертом-специалистом на основе положений и требований, сформулированных в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть разработаны в организации, - это Положение об организационной культуре, кад­ровая стратегия и политика предприятия, организационно-штатная структура, должностные инструкции, политика компании в области карьерного роста персонала, набор компетенций со­трудника на данную должность.

Каждый из документов, на основе которых проводится отбор, естественным образом связан с оргкультурой предприятия.

Набор компетенций является частью должностной инструк­ции, в которой указаны также цели, задачи, права, обязаннос­ти, коммуникации и ответственность сотрудника, соответству­ющие культуре компании; политика компании в области карь­ерного роста персонала также является прямым следствием основ организационной культуры.

В максимальной степени практика отбора собственных сотруд­ников на открывающиеся вакансии характерна для клановой куль­туры. При этом работник может даже поменять сферу своей про­фессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совместить два вида деятельности. Для адхократической или рыночной культуры такая практика неприемлема. Кадровая стратегия и политика компании позволят изучить ди­намические аспекты вхождения работника в орг. культуру, оце­нить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разра­боток является проблемой, существенно затрудняющей отбор персонала, соответствующего ее оргкультуре.

2. Другая проблема - кто будет проводить исследования и кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на рабо­ту. Очевидно, что личностные качества, особенности и способ­ности претендентов лучше всего могут оценить психологи совме­стно со службой персонала; профессиональные качества и ком­петенции никто не может оценить лучше линейного менеджера (в отдельных случаях можно привлечь профессиональных кон­сультантов), а оценку степени соответствия кандидата оргкуль­туре компании целесообразно поручить HR - менеджеру. Обилие оценщиков, с одной стороны, может снизить субъективность при принятии решения и повысить достоверность анализа и оценок; с другой стороны, может значительно возрасти количество ошибок восприятия, в том числе стереотипов, шаблонов и т.п.

Поэтому многие компании разделяют функции оценки и при­нятия окончательного решения, проводя многоступенчатые ин­тервью, по окончании которых и принимается решение. Приме­нительно к персоналу на рядовые позиции логичнее доверить принятие окончательного решения линейному менеджеру, а при­нятие кандидата на высшие руководящие позиции осуществля­ется инициаторами бизнеса. Естественно, что никто не застра­хован от принятия неверного решения, поэтому если претендент вызывает хотя бы малейшее сомнение, лучше отказаться от его кандидатуры еще на этапе отбора.

Подавляющее большинство компаний используют в качестве дополнительной формы оценки кандидата испытательный срок.

Это весьма полезный и эффективный способ лучше узнать кан­дидата и дать ему возможность ознакомиться с культурой ком­пании, ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы и желание работать в данном коллективе.

Иногда у человека восторг от того, что он принят на работу, через один-два месяца сменяется глубоким разочарованием в ре­зультате явного противоречия между его первоначальным пред­ставлением о характере орг. культуры компании в целом и ее от­дельных составляющих и реальным положением дел. Одним из камней преткновения бывают ролевые взаимоотношения, опре­делить которые на первый взгляд достаточно сложно, но кото­рые становятся вполне очевидными после нескольких дней ра­боты. Поэтому в задачи менеджеров, проводящих оценку и при­нимающих решение, входят достоверное информирование и ознакомление кандидата с особенностями орг. культуры.

Для окончательного принятия решения относительно той или иной кандидатуры целесообразно и эффективно собрать вмес­те всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изу­чавших рекомендации и документы кандидата. На такой встрече подводится итог и выносится общее заключение. Совместное обсуждение позволяет каждому обнаружить факторы, которые, возможно, остались незамеченными, и гю-новому оценить пре­тендента. Каждый участник встречи выносит свою оценку, ко­торую должен обосновать в процессе обсуждения. Явные не­совпадения и разногласия, возникшие у различных оценщиков, должны насторожить менеджеров, которые для принятия вер­ного решения должны проанализировать возникшие противо­речия и найти им верное объяснение.

В последнее время все больше обостряется конкурентная борь­ба между компаниями с рыночной культурой, выпускающими од­нородную продукции. Одним из наиболее часто встречающихся средств узнать реальное положение дел у конкурента, секреты его успеха и слабые места становится устройство «своего человека» на вакантную должность в конкурирующую фирму; как правило, «засылается» профессионал, который легко проходит все тесты и испытания. Последствия такого отбора бывают весьма печальными.

Происходит это потому, что фирмы, занимаясь разработкой организационной культуры, исключают из рассматриваемых аспектов вопросы безопасности. Следует признать, что слаба та культура, которая не умеет защищаться. Поэтому вопросы безопасности должны рассматриваться на всех этапах построения и функционирования организации. Экономическая безопасность компании формируется с учетом информационных, финансовых, технико-технологических, экологических, правовых и кадровых аспектов, при этом на долю последних приходится до 80% всех рисков компании. Как обезопасить себя на этапе отбора персонала? Для этого существует несколько приемов.

Наиболее популярный метод - изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. Причем изучение не формальное, а скрупулезное, предполагающее личные встречи и беседы с людьми, знавшими претендента по предыдущей совместной работе. При этом иногда обнаруживаются весьма неблаговидные факты.

Исследования американских менеджеров, посвященные тем, кто ищет работу, дали следующие результаты:

65% искажают информацию по основным пунктам заполняемой анкеты;

39% искажают данные о своем образовании;

33% указывали ранее другие имена;

32% проживают по адресам, не указанным в анкете;

30% скрывают свои судимости и правонарушения;

28% искажают сведения об истории своей занятости;

23% скрывают, что имели серьезные нарушения при управлении транспортными средствами в состоянии алкогольного, наркоти­ческого опьянения, имеют просроченные водительские права и т.п.;

18% дают фальсифицированную информацию о социальном стра­ховании.

Другой путь - включение в анкету, заполняемую кандидатом, воп­росов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут возникнуть в связи с приемом его на работу.

Это могут быть следующие вопросы:

Имеете ли Вы финансовые обязательства по ссудам, кредитам, зай­мам, долговым распискам и другим документам (перечислить каким)?

Имеете ли Вы или Ваша супруга (супруг) в собственности имуще­ство: недвижимое (квартира, дача, гараж) и движимое (автомобиль, яхта)?

Чем Вы занимались и как зарабатывали на жизнь в период, ког­да не работали?

Имеете ли судимости или административные наказания (когда, ка­ким судом, за что, мера наказания)?

Состоите ли в политической партии, движении (какой)?

Относите ли себя к религиозным течениям и сектам?

Работали ли Вы или Ваши родственники на предприятиях-конку­рентах (указать, каких)?

Являетесь ли Вы или Ваши родственники учредителями юриди­ческих лиц или общественных организаций?

Состоите ли или состояли на учете в наркологических или пси­хоневрологических учреждениях?

10. Любите ли Вы проводить свое свободное время за игрой в карты, игровые автоматы, на скачках, в казино?

11. Как долго сидите у компьютера в свободное от работы время?

12. Ограничивались ли Вы в своих правах судом?

13. Кого бы Вы хотели исключить из списка людей, с которыми можно контактировать для получения дополнительных данных о Вас, и почему?

Чтобы повысить достоверность ответов на такие щепетильные вопросы, следует включить в анкету фразу о том, что автор добровольно подтверждает, что все указанные сведения полны и соответствуют действительности. В обязательном порядке должна присутствовать фраза о том, что он уведомлен о своих правах и обязанностях по защите персональных данных и дает свое согласие на проверку получения сведений у третьей стороны.

Составляется также заявление о том, что отказ подписать эти два обязательства (которые могут быть представлены и в виде отдельной формы) однозначно дает основание для того, чтобы не рассматривать данного человека как кандидата на вакантную должность, а ложная информация является основанием для увольнения. Юрист компании должен в обязательном порядке изучить эти формы на предмет их полного соответствия законодательству и утвердить.

Бывает ситуация, когда работник согласен на проверку, а бывший работодатель отказывается предоставить информацию по какой-либо причине, чаще всего дабы избежать ответственности за нее либо не раскрывать отрицательных черт работника по уговору с ним. Такая фирма должна понимать, что тем самым она очевидно рискует своим имиджем и вызывает настороженность по отношение к кандидату. Основное внимание оценщиков должно быть уделено ключевым ответам, реакциям и критическим факторам, возникающим при собеседовании и анкетировании.

При этом формат проведения исследования может быть различным: лист и карандаш (ручка), компьютерная программа, деловая ситуация, интерактивный телефонный опрос, опрос на страницах web - сайта, интервью с психологом и др. Информацию к размышлению может дать даже реакция человека на ситуацию контроля. Ряд компаний использует информацию о прошлой истории (жизни) работника, полученную независимым путем, для сравнения с изложением ее самим сотрудником. Такое сопоставление помогает предсказать будущее поведение работника и снизить степень неопределенности при найме.

Трактовка им тех или иных событий своей жизни дает представление о его ценностях, установках, соответствии организационной культуре компании.

Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандидатом. В большинстве компаний к ней относятся довольно формально, поскольку считается, что решение уже принято и надо уточнить лишь второстепенные вопросы или согласовать какие-то пункты трудового договора. Да и кандидат уже расслабился, поскольку уверен в получении должности и в основном сосредоточен на обдумывании перспектив будущей работы. Вот тут и наступает время перейти на доверительный тон, установить психологический контакт, снять волнение, скованность, настороженность и задать самые тревожащие работодателя вопросы «не для протокола»: мотивация его при-хода именно на вашу фирму; перспективы его работы в данной должности, которые ему видятся; отрицательные моменты и конфликтные ситуации, возникавшие на предыдущих местах работы; опасные увлечения и пристрастия, слабости и недостатки. Кроме того, не­обходимо заранее определить те качества персонала, наличие ко­торых обычно не представляет опасности, но в условиях вашей культуры может разрушить стабильность коллектива и поставить под угрозу достижение целей организации, и установить наличие таких качеств у кандидата.

Например, для бюрократической культуры могут стать фактором рис­ка большое свободолюбие и непокорность работника. Не приветству­ются самостоятельность и инициатива.

В клановой культуре абсолютно недопустимы эгоизм, неумение об­щаться и работать в коллективе, полное отсутствие конформизма. Раз­рушающе подействует на рыночную культуру флегматик или меланхо­лик, никуда не спешащий, никогда не рискующий, ни за что не сра­жающийся. Безынициативность, отсутствие заинтересованности в инновациях и творческом полете, вполне вписывающиеся в бюрокра­тическую культуру, будут абсолютно неприемлемы в адхократии.

Существует также ряд общих моментов , на которые следует обратить внимание при собеседовании:

противоречивость или бессистемность рассуждений и вы­водов претендента;

нежелание глубоко вдаваться ни в одну из обсуждаемых про­блем;

явное нежелание обсуждать вполне этичную и безобидную тему;

конфликтность, агрессивность, повышенная эмоциональ­ность, обидчивость;

самолюбование и упрямство при отстаивании собственно­го мнения;

скрупулезная оценка содержательной стороны договора хо­лериком или сангвиником;

Отсутствие внимания к содержанию трудового договора

у флегматика или меланхолика; отсутствие чувства юмора и способности улавливать инос­казательный смысл высказываний.

4. Четвертой проблемой осуществления набора персонала, со­ответствующего культуре компании, может стать сложность юри­дического характера. Проведение тестирования и изучения кан­дидата представляет для работодателя определенную дилемму: с одной стороны, невозможно принять решение о приеме на ра­боту без получения важных сведений о работнике, его способ­ностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических осо­бенностях и т.п.; с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков со стороны кандидата, обвиняющего работодателя в дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора.

Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, ре­гулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов дол­жен быть структурирован таким образом, чтобы соответствовать по­ложенным процедурам по отбору и не наносить ущерб репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент - инвалид, то соответствующий акт по урегулированию вопросов с инвалидами в США разрешает работодателю отказать в найме такому человеку лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании, либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.), и этот риск не может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обуче­нием работника, прикреплением наставника и т.п.).

Хотя проверки прошлого в общем носят в США рекомендательный характер, некоторые федеральные законы и законы штатов предписы­вают их в обязательном порядке. Например, федеральный закон требу­ет тщательной проверки прошлого всех лиц, работающих с детьми.

Кроме того, большинство штатов ввели свои собственные требования провер­ки всех лиц, работающих с детьми, пожилыми людьми или инвалида­ми. Например, закон штата Висконсин требует проверку прошлого и криминальной истории всего персонала, который несет ответственность за уход, безопасность и охрану детей или взрослых, а техасский закон - проверку криминального прошлого всех работающих или потенциаль­ных сотрудников компании, чьи обязанности предусматривают посещение жилых помещений клиентов. Согласно закону эта информация должна быть получена в Департаменте общественной безопасности или от час­тного детектива, рекомендованного Департаментом.

Федеральный закон также препятствует тому, чтобы лица, привле­кавшиеся к уголовной ответственности, были заняты в областях, свя­занных с финансовыми сделками и операциями с ценными бумагами, а принятый в Орегоне закон запрещает банкирам или брокерам, зани­мающимся ипотечным кредитованием, принимать на работу в качестве сотрудников, оформляющих документы, лиц, привлекавшихся к ответ­ственности за любое из преступлений, включенных в перечень Депар­тамента потребления и деловых услуг. Поправка обязует любую ком­панию, нанимающую сотрудника на эту должность, проводить проверку криминального прошлого кандидата.

Суды постоянно выносят решения о признании работодателя ви­новным в ошибках своих работников, если установлено, что наем был проведен невнимательно, не была должным образом проведена про­верка работника и не были приняты меры по его обучению, лечению, консультированию.

Существует даже специальная программа страхования против краж, потерь, обмана и т.п. в отношении тех работников, которые ранее уже со­вершили какие-либо нарушения, но принимаются на работу в данную компанию. В США таким образом застраховано более 40 тыс. человек. Для поощрения работодателя к трудоустройству таких лиц с целью представить им шанс к исправлению он за первые 6 месяцев не осуществляет плате­жей по этой программе, присутствуя в ней.

В любом случае, если работодатель принимает на работу чело­века, зная о его несостоятельности в каких-либо вопросах, об имев­ших место правонарушениях, он обязан предпринять (даже для своей защищенности на суде в случае повторения подобного нарушения) ряд мер, призванных исправить ситуацию.

Например, беря на работу шофера, совершившего ранее нарушение дорожного движения, будучи в нетрезвом виде, компания тем самым берет на себя ответственность за возможные аналогичные нарушения в даль­нейшем. Поэтому, зная о таком факте, нужно предпринять меры, ко­торые помогли бы шоферу избавиться от алкогольной зависимости и про­демонстрировали бы серьезное отношение компании к найму (тесты, со­беседования, испытательный срок, поручительства, характеристики и т.п.).

Суды в 30 штатах США признают и активно используют в су­дебной практике теорию недобросовестного найма, в соответствии с которой компании и их руководители привлекаются к ответ­ственности за действия своих сотрудников, если знают, что данные сотрудники представляют угрозу обществу, и берут их на рабо­ту, в ходе которой эти угрозы могут реализоваться.

Компания несет ответственность за недобросовестный наем в случаях, если она:

не провела проверки кандидата;

проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, харак­теристики;

не провела тестирование, интервьюирование и не исполь­зовала других форм оценки;

не использовала возможностей испытательного срока;

5) не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника;

6) оставила на работе сотрудника после того, как выяснила, что он агрессивен, опасен;

7) не продолжила изучение кандидата, обнаружив такие подо¬зрительные факты, как частая смена места жительства и места ра¬боты, большие перерывы между работами, наличие судимости и т.п.

Неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работ¬ника в суд с жалобой на компанию.

Калифорнийский суд в 1991 г. рассматривал иск претендентов на долж¬ности в невооруженную охрану сети магазинов Target, использовавшей помимо обычных интеграционных тестов два медицинских: калифор¬нийский психологический тест и MMPI- вопросник для выявления ум¬ственных отклонений. Истцы настаивали на незаконном использовании медицинского тестирования, так как по закону штата Калифорния ра¬ботодатель должен доказать необходимость использования таких агрес¬сивных инструментов исследования. Суд удовлетворил иск.

В 2000 г. компания Rent-A-Center использовала два клинических теста для кандидатов на руководящую должность, а затем выплатила им ком¬пенсацию в 2 млн долл., так как судебные эксперты решили, что ис¬пользование этих тестов неприменимо к этой должности. Существует множество проблем и с использованием «детектора лжи».

Таким образом, с одной стороны, работодатель обязан весь¬ма тщательно изучать кандидата, дабы не быть обвиненным в не¬добросовестном найме, а с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридичес¬кого характера, что порой приходит в замешательство. Это про¬тиворечие усугубляется еще и тем, что законодательство преду¬сматривает защиту персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, собирая о нем информацию. Следует, однако, учитывать, что не всегда сотрудник, создаю¬щий проблемы сейчас, создавал их в прошлом: иногда должность провоцирует на рискованные шаги.

Защита персональных данных работника

Включение в Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) главы 14 «Защита персональных данных работника» обусловило возникновение ряда проблем при наборе персонала в России, с ко¬торыми западные компании сталкиваются давно. Согласно Privacy Laws - законам частного права или личной жизни, - информа¬ция о работнике является его личной собственностью, ее сбор и использование должны регулироваться контрактом-разрешени- ем. В ряде стран регулирование персональных данных работни¬ка является частью закона об интеллектуальной собственности, что также подразумевает проверку законности ее приобретения, использования и управление связанными с ними рисками. За¬коны о персональных данных действуют во многих странах1.

Для придания гласности своей политики в области защиты пер¬сональных данных ряд компаний публикует данные о ней на web- сайтах.

Существуют две модели развития законов о персональных дан¬ных: 1) модель законодательных проектов; 2) секторная модель.

Модель законодательных проектов объединяет основополагаю¬щие принципы частных законов и требует строгого соблюдения правил сбора, использования и передачи личной информации бе­зотносительно индустрии и сферы бизнеса, в которых она исполь­зуется. Эта модель принята в ЕС. Секторная модель характерна для США; она регулирует использование частной информации с по­мощью различных правил в различных секторах экономики. Наи­более строгие правила касаются медицинских данных и регули­руются компанией Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA ). Менее строгие правила для финансовых институтов всту­пили в действие в 2005 г. Они требуют только точного раскрытия того, как информация будет распространяться, т.е. ограничива­ются только распространением, а не использованием.

Один из наиболее важных законов в области охраны персо­нальных данных - закон об охране детских прав, который ре­гулирует получение информации в онлайновом режиме от детей.

Нарушение законов о персональных данных сотрудников пре­дусматривает санкции - штрафы (личные или корпоративные), судебные запреты, дисциплинарные взыскания, административные меры и даже уголовную ответственность и лишение свободы.

В России в соответствии с Кодексом РФ об административ­ных правонарушениях в области трудовых отношений, вступив­шим в силу 1 июля 2002 г., нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданах (персональных данных) влечет предуп­реждение или наложение административного штрафа на граж­дан в размере от трех до пяти минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), на должностных лиц - от пяти до десяти МРОТ.

Независимо от того, какая законодательная модель или пра­воохранительный режим используются, наилучшие принципы об­ращения с информацией содержит «развивающаяся модель » - это уведомление, выбор, доступ, постоянство, безопасность, пере­дача информации и защита прав.

Уведомление подразумевает информирование владельцев о том, какая информация о них собирается, кем, для чего, как она бу­дет использоваться, будет ли доступна другим организациям и на каких условиях.

Выбор подразумевает предоставление индивидууму возможно­сти самому принимать решение и давать разрешение на сбор, ис­пользование и распространение информации о себе, особенно информации о расе, национальности, религии, здоровье, крими­нальной жизни и сексуальной ориентации.

Доступ - это возможность людей просматривать собствен­ную информацию в базе данных компании, интересоваться, как эта информация содержится и не нужно ли что-либо исправить.

Постоянство означает сбор, использование и передачу част­ной информации в точном соответствии с уведомлением, дан­ным владельцу.

Безопасность подразумевает защиту информации от доступа посторонних лиц.

Передача информации - обеспечение контрактного и техни­ческого контроля за передачей информации другим лицам.

Правоохранительный аспект дает людям право выбирать любой путь защиты своих прав, предоставляемый законами и правилами.

Если информация передается юридическими лицами через на­циональные границы или третьей стороне, компания должна убе­диться, что в этой внешней компании обеспечиваются необхо­димые условия охраны передаваемой информации.

Какова же сейчас ситуация с регулированием персональных данных в России? 20

Минимальные данные, содержащие идентификационные при­знаки, можно найти в документах, удостоверяющих личность.

Например в п. 4 Положения о паспорте гражданина Российской Федерации указано: «В паспорт вносятся следующие сведения о лич­ности гражданина: фамилия, имя, отчество, пол, дата рождения и ме­сто рождения». Об остальном (регистрация по месту жительства, ре­гистрация и расторжение брака и т.п.) производятся только отметки. В описании бланков заграничных паспортов гражданина РФ прямо оп­ределено, что внутренняя сторона задней части обложки предназна­чена для размещения персональных данных владельца: фамилии, имени, гражданства, даты рождения и места рождения, пола 21 .

Итак, минимальный набор персональных данных, содержащийся во всех видах документов, удостоверяющих личность, - паспортах, свидетельствах о рождении, удостоверениях личности, справках об освобождении, военных билетах, свидетельствах о регистрации ходатайства иммигранта о признании его беженцем, удостоверениях беженца, - это фамилия, имя, отчество, пол, дата и место рождения.

Некоторые законодательные акты прямо относят к персональ­ным данным сведения, имеющие подчас неопределенное опи­сание.

Так, Закон РФ «Об актах гражданского состояния» от 15.11.1997 № 143-Ф3 указывает, что «сведения, ставшие известными работнику органа записи актов гражданского состояния в связи с государствен­ной регистрацией акта гражданского состояния, являются персональ­ными данными, относятся к категории конфиденциальной информа­ции, имеют ограниченный доступ и разглашению не подлежат».

Поскольку в Конституции РФ (ст. 24.1), а также в Законе РФ «Об информации...» указывается на недопустимость сбора, хра­нения, использования и распространения информации о част­ной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения, а также в связи с вышеизложенным, можно сделать вывод о том, что и другие виды тайн (личная, семейная, связи и др.) могут содер­жать сведения, идентифицирующие личность, и в случае, если эти сведения документированы, быть определенными как пер­сональные данные. Именно поэтому невозможно составить мак­симально конкретный перечень таких данных.

Государственные органы, юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями владеющие информа­цией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответ­ственность согласно законодательству Российской Федерации за нарушение режима защиты, обработки и порядка использования этой информации. Это общее правило, установленное законом, детализируется во множестве нормативных актов, регламенти­рующих деятельность по обороту информации о гражданах.

Указ Президента РФ «О мерах по организации проверки све­дений, представляемых лицами, замещающими государственные должности Российской Федерации в порядке назначения и го­сударственные должности федеральной государственной служ­бы» от 01.06.1998 № 641 устанавливает, что кадровые службы фе­деральных государственных органов организуют проверку дос­товерности и полноты сведений о доходах и имуществе указан­ных лиц, но лишь сообщив лицу, в отношении которого производится проверка, о начале такой проверки под расписку. Здесь мы видим несоответствие Закону «Об информации...», ко­торый, как было указано, не допускает сбор информации о част­ной жизни физического лица без его согласия.

Что касается доступа граждан к документированной инфор­мации о них, то Закон «Об информации...» четко устанавливает это право, а также право знать, кто и в каких целях использует или использовал эту информацию. Ограничение доступа граж­дан к информации о них допустимо лишь на основаниях, пре­дусмотренных федеральными законами. Практически каждый нормативный акт, в котором речь идет об информационных ре­сурсах, включающих персональные данные, дублирует гаранти­рованное Конституцией право граждан на доступ к документи­рованной информации о них.

Кроме того, неправомерный отказ должностного лица в предо­ставлении человеку собранных в установленном порядке документов и материалов, непосредственно затрагивающих его права и свобо­ды, либо предоставление ему неполной или заведомо ложной ин­формации, если эти деяния причинили вред правом и законным интересам гражданина, карается уголовным законом.

В ст. 140 УК РФ определено наказание за такие деяния штрафом в размере до 200 тыс. руб. или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до 18 месяцев либо лишением права за­нимать определенные должности или заниматься определенной дея­тельностью на срок от двух до пяти лет.

Семь эффективных шагов снижения рисков при приеме

на работу

Изложить в письменном виде политику проверки сотрудников и распространить ее среди всех сотрудников. Убедиться, что политика соответствует всем федеральным законам. Политика должна содер­жать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лест­нице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

Объявить о своей политике. Компания открыто заявляет о своей политике проверок прошлого кандидатов и проведении тестов на употребление наркотиков. Это объявление удержит нежелательных кандидатов оттого, чтобы претендовать на должность. Ознакомив общественность со своей политикой, компания, кроме того, обес­печит себе определенную степень общественного доверия.

Поместить информацию о проверках на своем сайте. Так же как и объявление о политике проверок, заметка на и>е6-сайте удер­жит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность. Другие кандидаты, которые посетят сайт компании для получения информации о трудоустройстве, убедятся, что ком­пания обеспечивает безопасную рабочую среду, что является ее преимуществом.

Раскрыть свои намерения кандидатам. Закон требует, что­бы компании предварительно сообщали кандидатам о проверках. Компании должны убедиться, что разъяснения даны всем кан­дидатам до заполнения ими анкеты. В разъяснении должно го­вориться о причинах необходимости проверки. Кандидат, кото­рому есть что скрывать, вряд ли будет претендовать на должность.

Использовать анкету. Уделите особое внимание важности проверки сотрудников путем включения в анкету всех допусти­мых законом вопросов о прошлом кандидата.

Проверить временных сотрудников. Настаивайте на том, чтобы агентства, нанимающие временных сотрудников, с которыми вы работаете, осуществляли их проверки и получали копию отчета о проверках до оформления приема на временную работу. Многие агентства, нанимающие временных сотрудников, не проводят про­верку их криминального прошлого.

Проверять людей, работающих по контракту. Требуйте от по­ставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проверять всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Определите параметры, которые должны быть провере­ны, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в пись­менной форме, что проверка каждого сотрудника проведена.

Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;


определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;


возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;


состояние здоровья.


Принцип сменяемости состоит в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения внутри самой организации, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.


Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.


Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.


Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:


использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);


обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни ков на основе овладения ими смежными профессиями;


обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.


Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.


Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.


Основу профильного метода составляет каталог характеристик- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.


Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.


В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.


Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.


Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.


Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.


2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ


О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:


гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;


принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;


ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.


Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.


Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:


Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;


Особые требования к психологическим характеристикам работников;


Высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;


Отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;


Неопределённость параметров организации труда;


Возможность реализации потребностей высшего уровня.


Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.


Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для данной (инновационной) сферы свойств.


Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования «проектной команды». Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании «проектной команды» следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.


О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:


аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;


диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.


Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:


философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;


философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.


Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.


Можно выделить четыре основных уровня изменений:


1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;


2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс - заболел, испугался за свою жизнь;


3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.


4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.


Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.


Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?


Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.


Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.


Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.


Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:


выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;


сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;


сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;


организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;


представить проект сотрудникам организации.


Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:


привлекать внимание к необходимости изменений;


организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;


создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;


учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;


стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.


Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:


идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;


усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.


Промежуточный механизм - апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Служба персонала, при приеме на работу, должна отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, з

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ имени П.А.Столыпина

Кафедра управления персоналом и кадровой политики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему: «Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации»

Выполнил: студент 4 курса заочной формы обучения специальность 062100

«управление персоналом»

Плотников Д.Н.

Проверила:

Введение…………………………………………………………………….….3
1.Источники и проблемы найма персонала…………………………………….5
1.1.Теория найма….…………………………………………………………….5
1.2.Сложности возникающие при отборе…….……………………………….6
2.Принципы отбора и найма персонала…………………………………….…..8
2.1.Концепции стратегий отбора и найма…………..…………………………8
2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами……….12
3.Проблема 2003 года…………………………………………………………...15
4.Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала………...20
5. «Текучка» и подбор персонала………………………………………………24

5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров….…………..24

5.2.Другие причины текучести кадров ……………….……………………...31

5.3.Общие пути коррекции некачественного подбора персонала…….……34

Заключение………………………………………………………………….…38
Список используемой литературы……………………………………………..39

ВВЕДЕНИЕ

Целью моей курсовой работы является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам.
Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке, о всем об этом будет рассказано в моей курсовой работе.

1. ИСТОЧНИКИ И ПРОБЛЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1. Теория найма

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2. формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности) , подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3. определение основных источников поступлений кандидатов;

4. выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

1.2. Сложности возникающие при отборе

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.
Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Известно, что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором.
Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2.ПРИНЦИПЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

2.1.Концепции стратегий отбора и найма

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

Замены выбывающих работников

Занятия новых должностей

Для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.

2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
-профессиональные критерии (образование и опыт)
-физические критерии (физическая природа кандидата)
-психические критерии (способность концентрироваться, надежность)
-социально-психологические критерии (обозначают требования к
«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)
Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

3.Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

4. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что

«учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников

«навыков к изменениям», необходимых организации.

5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов,

«взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию

(внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).

7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей;

2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами.

3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

1. Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель
(или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель преследуемая организацией при привлечении персонала – получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.1) без движения сотрудников и посредством их перемещения.
В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при
«скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

|Обеспечение |
|персоналом |

|Внутрифирменное покрытие | |Внефирменное покрытие |
|потребностей | |потребностей |

Без движения с движением более пассивное более активное персонала через: персонала вследствие привлечение привлечение через: перемещения: посредством:
- увеличение объема -по внутрифирменным -личной инициативе
-объявления о найме; работ; заявлениям; претендентов;
-удлинение рабочего -предложению руково- -картотеки кандидатов; -рекламу через сотруд- времени; дителя; ников предприятия;
-сдвиг отпуска; -целенаправленное -оценки ищущих работу; -вербовка в школах; развитие персонала -помощь администрации;
-рекламу по почте или
-повышение квали- (профессиональное обу- -временной работы; на столбах объявлений фикации работающих. чение, переобучение, -трудового соглашения -консультантов по должностные изменения). (лизинг). персоналу;

Рис. 1 Стратегии обеспечения предприятия персоналом.

3. ПРОБЛЕМА 2003 ГОДА

«Проблему 2003 года» каждый менеджер по персоналу может датировать по- своему, в зависимости от того сегмента рынка с которым ему чаще всего приходится взаимодействовать. Устанавливая в качестве исходной точки 2003 год, поскольку именно в этом году описываемое явление стало настолько распространенным, что появился смысл говорить о нем, как о проблеме. Именно в 2003 году большое количество московских компаний начало испытывать трудности с подбором персонала среднего звена. Эти затруднения проявляются и в уменьшении отклика на объявления о вакансиях, и в сокращении срока, в течение которого интересные кандидаты продолжают ожидать решения работодателей. Что же происходит?

Кризис 1998 года сформировал в России новую точку отсчета – «после кризиса». В августе 98-го началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными. И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново.

Что характеризовало этот «начальный период»? В первую очередь, большое количество людей, ищущих «работу». То есть, основной интерес для соискателей представлял именно факт трудоустройства, в хорошую ли, плохую ли компанию, не так уж важно, лишь бы не быть безработным. Огромное количество людей тогда резко сменило сферу своей деятельности, статус и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании.

Еще одна особенность того времени – избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. Работодатель, оставшийся на плаву к 1999 году, имел возможность выбирать из множества кандидатов (кроме случаев, когда речь шла об уникальных специалистах). В сочетании с вышеназванным пунктом это позволяло компаниям в очень большой степени диктовать соискателям свои условия.

Можно сказать, что в 1999 году рынок соискателей был представлен двумя неравными группами:

а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть)

б) прочие (большая часть)

Основная разница между этими категориями состояла в той ценности, которую они представляли для работодателя. То есть, для второй категории в полной мере действовал принцип «незаменимых у нас нет», в то время как с первой возможны были всяческие переговоры, уступки и пр.

Но экономическое развитие не стояло на месте, страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2001 года стали поговаривать о приближении докризисного уровня зарплат и пр. В 2002 году уже многими специалистами по работе с персоналом заявлялось, что зарплатный уровень вернулся к докризисному. Однако, денежным вопросом суть проблемы не исчерпывалась.
Можно ли сказать, что достигнув «рубежа 98-го» кадровый рынок снова оказался там же, где и был пять лет назад? Конечно же нет. И если кризис резко затормозил количественные показатели роста, то в качественном отношении рынок продолжал мощно развиваться. Жесткие условия кризиса выступили хорошей проверкой систем менеджмента компаний и закалкой для профессиональных управленцев.

Общий экономический подъем привел рынок труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий
«высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки.

Избыточный спрос на квалифицированных специалистов порождает ситуацию, когда каждый подобный кандидат рассматривает 2-3 равнозначных по интересности предложения и имеет еще один-два «запасных варианта» с условиями похуже. А это значит, что работодатель вполне может и не получить того кандидата, в пользу которого он сделал свой выбор.

Реальные проблемы с подбором персонала начинаются в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в 90-х годах «раз и навсегда». Именно в этих компаниях начинают происходить странные, на взгляд их руководителей вещи: деньги на подбор выделяются все большие, количество кадровых агентств, привлекаемых к работе, увеличивается, а «закрываемость» падает. Впору заподозрить собственный отдел персонала в саботаже или утрате квалификации! Но как раз к квалификации рекрутера такая ситуация отношения не имеет. А обусловлена она тем, что для кадровой политики 90-х самым последним вопросом был вопрос обратной связи с рынком и «личным составом», поскольку рабочих мест мало, а желающих много. Но вот рынок резко изменился, а компании, не отладившие свою обратную связь, этого не заметили. А не заметив, теряются в догадках – что же происходит, где буксуем?

Вот список тех «граблей», которые сегодня бьют с каждым днем все больнее:

1. недооцененность вакансии

2. несбалансированность мотивационных схем

3. сокращения социальных гарантий

Рассмотрим каждые из них.

Есть среднерыночная стоимость специалиста и есть те деньги, которые компания готова специалисту предложить. Если условия предлагаются хуже тех, что предлагают другие, то и уровень достающихся специалистов будет ниже, ведь предложение будет рассматриваться «по остаточному принципу» и придут лишь те, кого в другие места просто не взяли. Тут же встает и проблема межотраслевой конкуренции. Есть специалисты узкие, привязанные к своему рынку, например прораб от стройки никуда не денется. То есть, и платить прорабу нужно примерно столько, сколько платят в среднем по строительному рынку. Но есть специалисты к рынку жестко не привязанные – финансисты,
«продажники», маркетологи и пр. И если компания готова рассматривать людей без опыта работы именно на данном рынке, то она должна предложить условия конкурентные не только для своего сектора, но и для рынка данных специалистов в целом.

Впрочем, недооцененность вакансий сегодня не является главной проблемой, поскольку информация о стоимости специалиста собирается достаточно легко, и, начав работу по недооцененной вакансии рекрутер рано или поздно придет к выводам о ее малой перспективности для кандидатов.

Совокупный доход специалиста не всегда определяется одним лишь окладом.
Часто к нему добавляются какие-либо дополнительные выплаты, привязанные, например, к доходу компании. У менеджеров по продажам часто именно выплаты по процентам от сделок составляют основу их дохода. И самой главной проблемой на этом участке становится попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде оплаты труда. То есть, например, «продажники» переводятся на «голый» оклад, либо не менее голый процент. А в бухгалтерии, наоборот, вводится бонусная система, и зарплата бухгалтера зависит от успехов фирмы в текущем квартале.
И если разумный баланс нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной активностью, или что у вас успех компании – это успех каждого ее сотрудника. Кандидат своими глазами видит, что здесь он получит меньше, чем реально предлагают в другом месте. И пойдет туда.

Как ни странно это звучит, вовсе не низкие зарплаты составляют сегодня основную проблему рынка труда. Работодатели, столкнувшиеся с «проблемой
2003» и пытающиеся решить ее путем увеличения оклада специалиста, обнаруживают странную вещь – предложение бОльших денег помогает далеко не всегда! Поскольку рынок уже насытился конкурентными зарплатными предложениями, сегодняшний соискатель в гораздо большей степени чувствителен к тому, что называют соцпакетом.

В это понятие включают как всякие «буржуйские штучки», к которым постепенно приучают Россию западные компании (добровольная мед. страховка, оплата питания, языковых курсов, спортивных секций и т.д.), так и довольно скромные гарантии Трудового Кодекса, вроде бы обязательные для исполнения: отпуск, больничный, нормированный рабочий день. И если первое хоть и перестало уже быть прерогативой инофирм, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное благо (штуки очень приятные, но их отсутствие вполне можно терпеть), то исполнение ТК становится сегодня одним из условий успешного взаимодействия как с кандидатами, так и с уже работающими сотрудниками. В самом деле, формулировка типа «к нам приходят работать, а не болеть или ходить по отпускам» сегодня способна вызвать у кандидата лишь изумление.

Еще одна составляющая социально-мотивационной схемы – размеры легальной части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг величина
«официальной» зарплаты может стать (и становится!) одним из существеннейших факторов при принятии решения в пользу той или иной компании.

4.ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.
Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии.
Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале.
Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.
Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты.
Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.
Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Пример, когда ассистента руководителя компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов. Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.
Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов.
Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания.
Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.
Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности
"перебрасывать" средства. Рекомендуется перераспределять бюджет, закрывая простые вакансии своими силами, и экономя средства для качественного поиска людей на важные позиции. Это, как ни странно, решает проблему. В дальнейшем бюджетирование идет без значительных проблем.
Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.
Интересно оценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Есть мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта. Это мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по- другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим.

5. «ТЕКУЧКА» И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной главе рассматривается зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.

Сразу поясним – говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, мы не имеем ввиду исключительно некачественную работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции.

Это – лишь одна из возможных причин, и при этом – даже не самая главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).

В данной главе текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным?

Основные признаки здесь следующие:

5.1.1.Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании.

Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.

Пример. В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Учитывая, что всегда есть место случайности, чтобы не делать поспешных выводов, данные по этому месяцу имеет смысл сопоставить с данными по новым сотрудникам за другие месяцы (эту информацию можно получить у специалиста, ведущего оформление и учет принятых и уволенных). Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят
20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.

Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни организации) ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе,
IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации.
Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

5.1.2.Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя

Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.

Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!..»
Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли»,
«Я не готов с ним работать».

Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя.

Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

То есть, по большому счету, это – в первую очередь ошибка самого руководителя, разумеется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на работу в свое подразделение.

Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается.

Одна из задач руководителя подразделения – максимально верная итоговая оценка профессионального уровня кандидата.

Второй вариант: Недовольство личностными качествами нового сотрудника.

В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения.

Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется...», «Замкнутый какой-то... Непонятно, что у него (неё) на уме...», «У нас – устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать...».

Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.

Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать.

Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область.

Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании,
«чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

5.1.3.Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы

Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.

При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что...», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл
(не пошла)».

Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.

Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.

Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую инфантильность отдельных кандидатов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что
«тут такие люди работают...» - проявление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для других людей.

Однако в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация
(сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора. Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информационных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фиксированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем, принятых в подразделениях, и т.п..

Еще одна возможная причина – ошибочное понимание ситуации «автором» дезинформации (обычно – отделом персонала в целом, либо – конкретным специалистом по подбору, либо – руководителем подразделения, куда берется сотрудник).

Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов – например, когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «белой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.

Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?

Безусловно, названные факторы оказывают мощное влияние, их взаимосвязь с текучестью персонала будет рассмотрена далее.

Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечественных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.

5.2.Другие причины текучести кадров

Следовательно, если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.

Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).

Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

Причины этого явления обычно следующие:

5.2.1.Стихийный подбор

Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.

5.2.2.Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании

В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.

При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли.

5.2.3. Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании.

Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного руководителя.

5.2.4. Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников

Может проявляться на различных уровнях. Пример - профанация подбора руководителем подразделения (возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.)

5.2.5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату

Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое.

Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

Варианты «руководитель в отпуске» следует рассматривать как проявление организационной неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.

5.2.6. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов

Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении).

Завышенная либо заниженная планка подбора (либо – в целом по организации, либо – в отдельных подразделениях).

То есть, берутся работники, уровень которых в первом случае – выше, чем требуется, во втором случае – существенно ниже, чем нужно. На деятельности подразделения пагубно сказываются оба варианта.

Однако, при заниженной планке подбора возможна дальнейшая коррекция, путем обучения принятого сотрудника. В случае завышенной планки – коррекция на данной позиции невозможна, единственным вариантом является изменение функционала работника, «выросшего» из этой должности уже на момент прихода в организацию.

5.2.7. Недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата относительно ключевых моментов жизнедеятельности компании, особенностей её культуры и традиций, а также – относительно особенностей деятельности предполагаемого подразделения и особенностях его профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.

Обычно наблюдается не одна из причин, а сочетание сразу нескольких, и даже целые комплексы причин.

В целом эти причины свидетельствуют о неразвитости либо несбалансированности реальной стратегии подбора персонала, о непоследовательной тактике подбора.

Разумеется, разработка стратегии и тактики подбора – важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для конкретной организации, с учетом её особенностей.

Тем не менее, можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечисленных выше проблем.

5.3.Общие пути коррекции некачественного подбора персонала

5.3.1.Выработка единого стандарта подбора.

Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно
– подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее
«разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

5.3.2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».

5.3.3. Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам

То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких
- коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.

Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный).

Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше
(без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Эти условия диктуются самим кадровым рынком – пока будет «раскачиваться» и «тормозить» громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в Вашей компании, тем больше затраты и потери самой компании.

5.3.4. Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала

Его задачи – разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR- специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент – соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть, принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой – не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.

5.3.5. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

5.3.6. Планирование потребностей в персонале заранее

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамотная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора.

Однако даже коррекция только рекрутингового этапа обычно сильно корректирует и стабилизирует ситуацию с «текучкой» в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со
«спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.

Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильно изменились – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волковский И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом:

100 экзаменационных ответов, Экспресс справочник для студентов вузов.

Изд. 2-е. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 256 с.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. -

2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Экзамен, 2004. – 416 с.

3. Кибанов А.Я.,Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом:

Регламентация труда – 2-е изд., перераб. и доп.- М. : Экзамен, 2002. –

4. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция,

5. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. – М. :

Московский экономико-финансовый институт, 2004. – 448 с.

6. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно

Практическое пособие Изд. 2-е – М. : ИКЦ «МарТ», 2004. – 204 с.

7. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации. - М. : Издательство «Экзамен», 2003. -192 с.