Создание собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи важным является:

1) полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;

2) выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).

В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая ассиметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с вступлением России в ВТО. Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразится на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.

Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между ними. Это связано с тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, в частности, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой усиление налоговой ассиметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.

Формы и методы организации риск-менеджмента на конкретном российском предприятии в значительной степени зависят от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования оставляет желать лучшего. Так, по состоянию на 2000 год число страховых организаций составляло 1166 с уставным капиталом в 16041,6 млн. руб., что в расчете на одну российскую страховую организацию составляло около 13,8 млн. рублей. Объем страховых взносов составил в 2000 году 170,1 млрд. руб. (в том числе страхованию населения - 132,2 млрд. руб.) на 90,9 млн. договоров страхования (в том числе добровольного страхования - 88,8 млн. договоров), что в расчете на один страховой договор составляет менее двух тысяч рублей (1871,3 руб.). Доля же имущественного страхования в структуре страховых взносов и выплат по видам страхования составила соответственно 21,8% и 4,3%, в том числе страхования финансовых рисков составило лишь 0,4% и 0,3%. Кроме того, доля страховых взносов, переданных на перестрахование, в 2000 году составила порядка 15,0% . Все это наглядно свидетельствует о наличии в России существенной ограниченности рынка страховых услуг из-за ограниченности размеров страхового фонда страховых организаций. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и "страхуемыми" рисками.

Принципиальным для крупных и малых предприятий является выбор самой формы организации риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала), которое в зависимости от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может использовать более эффективную форму организации риск-менеджмента (с позиции удельных затрат на 1 рубль снижения степени того или иного риска) - услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит от степени важности для конкретного предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным, операционным), при этом сохраняя определенные позиции на отдельных товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, не ликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, "Управление транспортными рисками", "Управление ценовыми рисками" и т.д.).

Становление и развитие риск-менеджмента на российских предприятиях в значительной степени зависит от наличия соответствующих условий по подбору профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время в России отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. В некоторых учебных заведениях, в частности, АНХ при Правительстве РФ и др., предпринимались попытки по переобучению экономистов и финансистов в финансовых инженеров в рамках программ повышения квалификации. Но этого недостаточно: нужна цельная программа профессиональной переподготовки "Риск-менеджмент на предприятии", которая позволила бы осуществить целевую подготовку риск-менеджеров, отвечающих современным требованиям рыночной экономики.

В определенной степени решение кадровой проблемы видится и в пересмотре вузами своих учебных планов обучения экономическим специальностям с введением как новых дисциплин (таких как "Финансовая инженерия", "Управления финансовыми и предпринимательскими рисками", "Принятие финансовых решений в условиях риска и неопределенности" и т.д.), так и с выделением в рамках существующих дисциплин специальных подразделов (например, таких как "Анализ финансовых рисков" в дисциплине "финансовый анализ" и т.п.).

Для нефинансовых предприятий и организаций поучителен накопленный опыт организации риск-менеджмента в финансовых компаниях и особенно в кредитных организациях. Речь идет, прежде всего, об опыте работы отделов внутреннего аудита и экономического анализа российских коммерческих банков. Конечно, в отличие от кредитных организаций, у нефинансовых компаний нет надзорного государственного органа типа Центрального банка РФ, который осуществляет меры по соблюдению коммерческими банками условий минимизации их совокупных рисков. Тем не менее, сам подход по созданию специализированных структурных подразделений по управлению рисками вполне применим и нефинансовыми предприятиями.

Организация риск-менеджмента на нефинансовых организациях вполне реальна через создание в рамках существующей финансовой службы предприятия специализированного структурного подразделения, которое бы осуществляло комплексную работу по выявлению, идентификации и оценки стоимости рисков для последующей разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных видов риска.

Анализ риска и рискового вложения капитала основан на применении доступных количественных методов оценки степени риска. К сожалению, в системе оценки экономической эффективности деятельности нефинансовых предприятий отражаются лишь коэффициенты ликвидности (абсолютной, срочной и текущей), чистый оборотный капитал и индекс кредитоспособности Альтмана, что явно недостаточно для оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом присущих ему рисков. Нужна комплексная методика анализа риска и рискового вложения капитала для российских нефинансовых предприятий, охватывающая всю совокупность возможных рисков. Это позволит максимально проанализировать значимые для конкретного предприятия риски и на этой основе генерировать адекватные решения по разрешению или снижению степени влияния этих рисков.

Для дальнейшего развития риск-менеджмента на российских предприятиях особенно важна работа по разработке единой методологии организации управления рисками, а также методических положений для некоторых отраслей национальной экономики (транспорт, энергетика, сельское хозяйство, торговля и др.).

Выводы по главе 3:

На степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм, так как риск есть финансовая категория. Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, то есть риск-менеджмент. Риск-менеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.

Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства: получение наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Риск-менеджмент выполняет определенные функции:

функции объекта управления;

функции субъекта управления.

К функциям объекта управления в риск-менеджменте относится организация разрешения риска, рисковых вложений капитала, работы по снижению величины риска, процесса страхования рисков, экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.

К функциям субъекта управления в риск-менеджменте относятся прогнозирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль.

Риск-менеджмент может выступать в качестве самостоятельного вида деятельности, поэтому существуют определенные правила риск-менеджмента, соблюдение которых помогает в устранении риска:

1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

2. Надо думать о последствиях риска.

3. Нельзя рисковать многим ради малого.

4. Положительные решения принимаются лишь при отсутствии сомнения.

5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.

6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.

Сущность риск-менеджмента

Риски неизбежны в работе любой организации. При этом риск может исчисляться в финансовых категориях, а значит, воздействовать на риски можно с помощью финансовых инструментов. Риск-менеджмент является совокупностью стратегических и финансовых приемов, применяемых в организации с целью снижения риска. В его основе лежит поиск и организация работ по снижению рисков в условиях неопределенной внешней среды . Конечная цель риск-менеджмента – получить наибольшую прибыль при оптимальном соотношении дохода и рисков.

Замечание 1

В целом, риск-менеджмент является разработанной системой управленческих мер по снижению рисков. Он осуществляется на стратегическом и тактическом уровнях управления. Объектом управления в риск-менеджменте становятся риски, рисковые вложения капитала и отношения между организациями в процессе рисковой ситуации (страхователь – страховщик, заемщик – кредитор и т.д.). На практике риск-менеджментом занимается особая группа людей в организации (финансовые менеджеры, специалисты по страхованию, аквизиторы, актуарии, андеррайтеры и т.д.). Базовые факторы риск-менеджмента представлены на рисунке.

Рисунок 1.

Обеспечение эффективного риск-менеджмента базируется на своевременной и полноценной информации о ситуации и хорошей циркуляции информации внутри организации. Информационное обеспечение риск-менеджмента включает в себя:

статистические данные;
экономическую информацию;
коммерческие данные;
финансовые показатели.

Принципы риск-менеджмента

Не превышать размер собственного капитала при рисковых операциях;
Думать о последствиях и осуществлять прогнозирование;
Прибыль от риска не должна быть больше объемов риска;
Положительное решение принимается только при отсутствии сомнения;
Любое обоснованное сомнение ведет к отрицательному решению;
Спектр решений не ограничивается одним, всегда есть альтернативы.

Замечание 2

Реализация правил на практике подразумевает, что перед принятием решения о рискованных вложениях капитала производится тщательный анализ перспектив и текущего состояния. Кроме того, менеджеры проводят расчет вероятности риска, к чему может привести наступление рисковой ситуации. Если риск высокий, то от вложения отказываются. Перед принятием решения (положительного или отрицательного), менеджеры ищут и другие альтернативы. Если их нет, при наличии сомнений от вложения отказываются.

Функции риск-менеджмента

разрешение рисковых ситуаций;
осуществление рискованных вложений капитала;
меры по снижению рисков;
страхование рисков;
установление экономических отношений между разными участниками рынка;
разработка перспектив изменений финансов организации;
регулярный контроль организации на предмет снижения или возрастания рисков деятельности.

Подходы к управлению рисками

Грамотный риск-менеджмент подразумевает, что менеджер четко представляет себе цель и имеет возможность влиять на те составляющие рисков, которые могут помешать достижению цели. Формулировка цели управления является достаточно проблематичной областью, так как у рисков много разных характеристик, которые могут меняться в зависимости от области деятельности организации.

Двумя основными инструментами по управлению рисками являются страхование и диверсификация производства . При этом средний уровень затрат в организации растет, но стабильность ситуации также увеличивается. Выплата страховых взносов ведет к финансовым расходам, но снижает неопределенность внешней среды и будущих ситуаций. Диверсификация помогает распределить финансы на несколько разных типов продукции. Если самый выгодный продукт вдруг начинает приносить убытки, другие продукты позволяют организации выжить на рынке.

В современных условиях управление рисками существенно упрощается, благодаря внедрению информационных технологий в повседневную деятельность организаций. Математическое моделирование, статистические расчеты гораздо легче делать при помощи компьютеров, это занимает меньше времени.

В риск-менеджменте выделяют оперативное и стратегическое управление рисками . Оперативное управление осуществляется постоянно, оно связано с обеспечением качества продукции, плановым снижением экологических рисков, контактами с потребителями, поставщиками, работниками организации и т.д. На стратегическом уровне руководство организации проводит оценку рисков высокого уровня, которые могут повлиять на организацию в долгосрочной перспективе. Например, проводятся расчеты того, будет ли товар в продаже через 10-20 лет, и по какой цене. Здесь важными инструментами становятся методы прогнозирования и экспертные оценки ситуации.

Замечание 3

Риск-менеджмент – динамичный вид менеджмента. Его эффективность часто определяется быстротой реакции на изменение условий внешней среды. Поэтому он базируется на стандартных приемах управления рисками, на быстрой реакции, опыте и интуиции менеджера.

В нашей стране идеология риск-менеджмента развивается крайне специфически. Одна из особенностей отечественного риск-менеджмента - второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании и, как следствие, низкая эффективность. Таким образом, те меры, которые предпринимают предприятия в борьбе с риском, нельзя назвать риск-менеджментом, так как отсутствует главная его особенность - комплексность.

Вторая особенность российского риск-менеджмента - его частое замещение страхованием. Незрелость и непопулярность идей риск-менеджмента привела к тому, что в России основным серьезным инструментом, позволяющим минимально контролировать риски, стало страхование. А на многих предприятиях страхование является единственным средством борьбы с опасностями, подстерегающими бизнес.

Развитие риск-менеджмента в российских компаниях в значительной степени зависит от наличия профильных специалистов. Кадровый потенциал на Западе, несомненно, выше, но на уровне идей наши специалисты вполне конкурентоспособны. И, может быть, есть еще одно существенное обстоятельство -- на сегодняшний день недостаточно специализированных изданий в России, профессионально освещающих вопросы управления рисками.

Н.К. Печенин и А.Ю. Логвин Н.К.Печенин, А.Ю.Логвин, Проблемы управления риском, журнал: Проблемы анализа рисков, том 6, №1, с.82-91, 2009. в своей статье дают следующую трактовку понятия процесс управления риском: управление риском начинается только тогда, когда заинтересованное лицо оптимальным образом использует доступные ему средства, обеспечивая защиту себя или своего дела от всех угроз. В связи с этим они выявляют следующие 5 проблем управления рисками.

1. Проблема совпадения. Проблема совпадения того, кто рискует, и того, кто управляет риском; суть ее в том, что некоторый ущерб для рискующего может быть катастрофичным, а для управляющего риском -- нет, и наоборот.
2. Проблема полноты задач. Проблема полноты задач, решение которых делает риск управляемым; суть ее в том, что распространенные методы управления риском по большей части фрагментарны: не решают и не формулируют наиболее сложные и значимые задачи управления риском.
3. Проблема выбора ключевых точек. Выбор ключевых точек, воздействие на которые приводит к оптимальному решению задач управления риском. Проблема состоит в том, что после преодоления проблемы полноты задач управления риском можно потеряться во множестве возможных решений.
4. Проблема катастрофического ущерба. Задача управления риском в условиях катастрофичности ущерба пока не имеет общепризнанной формулировки. Пока это не точная задача, а обсуждаемая проблема. Ясные очертания проблема обрела через осознание издержек двух конфликтующих подходов к риску. Во-первых, через огрехи сложившегося представления о бессилии людей перед катастрофичными случайными событиями, то есть о достижимости только такого снижения вероятности случайного события, при котором расчетом обеспечивается приемлемый риск. Во-вторых, проблема катастроф оформилась после дискредитации представления о достижимости длительного безаварийного состояния техники с помощью заблаговременного восстановления ее ресурсов.
5. Проблема надежности персонала. В отличие от функционирования техники, работоспособность которой можно исследовать и прогнозировать очень точно, действия человека прогнозируются с трудом. Человек всегда остается «черным ящиком», полным сложноорганизованных связей в организме, в структуре его знаний и в его отношениях с другими людьми.

В конечном счете все эти проблемы приводят к проблеме катастрофического ущерба, которая, по мнению Н.К. Печенина и А.Ю. Логвина, является ключом к управляемому риску.

Теперь перейдём к перспективам развития системы управления рисками. В настоящее время Россия выходит на инновационный путь развития. Это говорит о том, что будут появляться новые крупные проекты с высокой новизной. Даже сейчас реализация крупных инновационных проектов является очень рискованным процессом.

Необходимы годы для качественной подготовки специалистов. Поэтому, по мнению Виктора Москвина, необходимо уже сейчас начинать готовиться к реализации проектов создания производств нового технологического уклада. В то же время Виктор Москвин признает, что это является непростой задачей, так как такой практики пока нет и учиться не у кого, недостаточно профессионализма у разработчиков даже в отношении более простых проектов, не разработаны многие фундаментальные понятия.

Как показывает практика, перед риск-менеджментом все-таки стоит еще много вопросов и задач. Это показал последний финансово-экономический кризис, так как действующие подходы, по мнению экспертов, не смогли смягчить кризисные процессы.

В заключении данной части выпускной работы следует отметить, что риск-менеджмент уже имеет свою историю. В процессе развития и совершенствования рыночных отношений многие развитые предприятия начали вводить приемы риск-менеджмента для выстраивания более открытых отношений с инвесторами. Тем самым они стремились к достижению стратегических целей бизнеса.

В настоящее время многие руководители начинают более активно принимать идею введения риск-менеджмента на предприятиях. Россия, конечно, на практике во многом отстает от Запада, хотя бы потому, что сама наука пришла в нашу страну, как минимум, на 20 лет позже.

У нас риск-менеджмент еще не признан жизненно необходимым элементом управления предприятием. Маленькие предприятия пока не могут себе этого позволить и в настоящее время пока не видят в этом для себя смысла, руководители сами выполняют функции риск-менеджеров. К тому же сказывается недостаток специалистов в этой области.

В России профессионалов риск-менеджеров гораздо меньше. Возможно, потому, что у нас риск-менеджмент не является пока как таковой специализацией в вузах. Возможно, поэтому многие руководители, которые вводят систему управления рисками на своих предприятиях, заменяют одного профессионала несколькими специалистами в отдельных областях риск-менеджмента.

Сейчас, когда Россия вступила в ВТО, необходимо поправлять, менять подходы к управлению. В настоящее время приход кризиса в Россию задерживается из-за кризиса западной экономики. Поэтому необходимо правильно понимать важность этой проблемы, чтобы возможные последствия оказались наименее разрушающими.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Филиал Ульяновского государственного университета

В городе Димитровграде

Кафедра экономики и управления

На тему: Проблемы управления рисками на российских фирмах и предприятиях

Выполнил:

студентка второго курса

очной формы обучения

специальности менеджмент

организации

Вагизова С. В.

Проверил:

доцент кафедры

экономики и управления

Бегинина И. И.

Димитровград, 2006 год.

Введение

1.1. Виды потерь и риска

1.2. Классификация рисков

1.3. Показатели риска и методы его оценки

1.4. Анализ и планирование риска

Глава 2. Управление рисками и их предупреждение

2.1 Процесс управления финансовыми рисками

2.2 Методы снижения риска

Глава 3. Риск-менеджмент как система управления рисками

3.1 Сущность и содержание риск-менеджмента

3.2 Организация и стратегия риск-менеджмента

3.3 Проблемы и перспективы развития риск-менеджмента на российских предприятиях

Заключение

Список использованной литературы

Проблема управления рисками стара как мир. Риск окружает нас во времени и пространстве, является сложной неразрешимой и неизбежной частью нашей жизни. Особенно эта проблема актуальна сегодня, когда российские предприятия вне зависимости от формы организации и собственности в процессе своей финансово-хозяйственной деятельности подвержены рискам, присущим странам с рыночной экономикой. Если еще в недалеком прошлом (в советский период) государство практически принимало на себя все риски предприятий и организаций, то в рыночной России ситуация в корне изменилась – хозяйствующий субъект вынужден самостоятельно принимать меры по разрешению или снижению степени влияния предпринимательских и финансовых рисков. Согласно данным Госкомстата РФ удельный вес убыточных предприятий и организаций в российской экономике в 1992 году составлял 15,3%, а в 2000 г. уже составил 39,8%, т.е. вырос в 2,6 раза. В промышленности удельный вес убыточных предприятий в 1992 г. составлял всего 7,2%, а к 2000 г. уже 39,7%, то есть эта доля выросла в 5,5 раза, в сельском хозяйстве удельный вес убыточных предприятий за этот период вырос в 3,5 раза, в строительстве – в 4,9 раза, на транспорте – в 2,1 раза, в торговле и общественном питании – в 2,0 раза, в жилищно-коммунальном хозяйстве – в 1,7 раза . Это наглядно демонстрирует то, насколько актуальна для российских предприятий проблема обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности, которая напрямую связана с проблемой организации адекватной системы управления рисками и рисковыми вложениями капитала – риск-менеджментом. Именно эта система считается необходимым элементом более общей системы эффективного менеджмента на предприятии.

Целью данной работы является изучение проблемы управления рисками на российских предприятиях. В необходимости управления рисками убеждает особенность российского финансового рынка, характеризующаяся высоким уровнем странового, политического, законодательного, правового риска, значительными колебаниями цен, кризисными явлениями.

Задачами данной работы являются подробное изучение причин возникновения потерь в предпринимательской деятельности, сущность риска, определение показателей риска и методов его оценки, определение различных видов классификации рисков, рассмотрение методов снижения рисков в процессе управления ими, а также анализ системы управления рисками на предприятии.

Предпринимательства без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят многовариантный характер Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особенное внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском – риск-менеджменту.

При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. Их финансовое будущее поэтому является непредсказуемым и мало прогнозируемым. Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.

На степень и величину риска можно реально воздействовать через финансовый механизм, что осуществляется с помощью приемов стратегии и финансового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению риска. Основными задачами системы управления рисками в организации является повышение финансовой устойчивости и совершенствование механизмов управления.

Глава 1. Учет фактора риска на предприятии

А. Альгин определяет риск как деятельность или действие по "снятию неопределенности". Б. Райзберг определяет риск как "ущерб, возможные потери", придерживаясь тем самым классической теории предпринимательского риска.

Анализ многочисленных определений риска позволяет выявить основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации, такие, как:

Случайный характер события, который определяет, какой из возможных исходов реализуется на практике;

Наличие альтернативных решений;

Известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;

Вероятность возникновения убытков;

Вероятность получения дополнительной прибыли.

Таким образом, категорию "риск" можно определить как опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с их ожидаемой величиной, ориентированной на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности. Другими словами, риск - это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при принятии решения. По этому признаку все решения подразделяются на три группы:

Решения, принимаемые в условиях определенности;

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (основанные на риске);

Решения, принимаемые в условиях полной неопределенности (ненадежные).

1.1 Виды потерь и риска

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.

Напомним еще раз, что имеется в виду не расход ресурсов, объективно обусловленный характером и масштабом предпринимательских действий, а случайные, непредвиденные, но потенциально возможные потери, возникающие вследствие отклонения реального хода предпринимательства от задуманного сценария.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. При этом естественно желание оценить каждый из видов потерь в количественном измерении и уметь свести их воедино, что, к сожалению, далеко не всегда удается сделать.

Говоря об исчислении вероятных потерь в процессе их прогнозирования, надо иметь в виду одно важное обстоятельство. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты предпринимательства, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Одно и то же случайное событие может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, т. е. наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других.

Так что, если случайное событие оказывает двойное воздействие на конечные результаты предпринимательства, имеет неблагоприятные и благоприятные последствия, при оценке риска надо в равной степени учитывать и те и другие. Иначе говоря, при определении суммарных возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш.

Потери, которые могут быть в предпринимательской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных предпринимательским проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д. По отношению к каждому отдельному из перечисленных видов потерь применимы свои единицы измерения.

Наиболее естественно измерять материальные потери в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов, т. е. в физических единицах веса, объема, площади и др.

Однако свести воедино потери, измеряемые в разных единицах, и выразить их одной величиной не представляется возможным. Нельзя складывать килограммы и метры. Поэтому практически неизбежно исчисление потерь в стоимостном выражении, в денежных единицах. Для этого потери в физическом измерении переводятся в стоимостное измерение путем умножения на цену единицы соответствующего материального ресурса.