Текущая страница: 1 (всего у книги 5 страниц)
М. В. Полевая
Система оценки персонала в организации
© И.А. Иванов, Е.В. Камнева, И.А. Кохова, В.М. Маслова, О.С. Осипова, Н.П. Петроченко, О.В. Покрамович, М.В. Полевая, С.А. Полевой, В.Н. Пуляева, М.В. Рязанцева, Н.В. Сахарова, М.М. Симонова, А.О. Субочева, Р.А. Ширванов, 2018
© Издательство «Прометей», 2018
* * *
Предисловие
В современной практике управления персоналом отмечается постоянно растущий интерес ученых и специалистов к совершенствованию системы оценки труда работников. Результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности каждого работника организации. Результативность труда работника выражается показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя – еще и с учетом конечных результатов работы коллектива. Система оценки персонала позволяет измерить результаты труда и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации.
Учебник «Система оценки персонала в организации» ориентирован на выполнение требований Федеральных государственных образовательных стандартов для освоения базовых образовательных программ бакалавриата по направлениям подготовки «Управление персоналом», «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление».
В результате освоения материала учебника бакалавры должны: знать:
– основы оценки персонала в системе управления организацией;
– место трудового потенциала в системе управления персоналом;
– основные требования к организации и проведению оценочных процедур;
– правовую основу оценки персонала в организации.
Уметь:
– проводить анализ трудовой деятельности работников;
– работать с документами в области оценочных процедур;
– организовывать технологии оценки персонала по современным методикам.
Владеть:
– понятийным аппаратом в области оценки персонала;
– основными технологиями оценки персонала;
– навыками применения современных инструментов оценки персонала для решения практических задач.
Учебник состоит из 8 глав; для лучшего усвоения обучающимися материал иллюстрирован рисунками, таблицами, схемами, приложениями; приведен список литературы.
Учебник «Система оценки персонала в организации» позволит всем изучающим данный курс сформировать и реализовать в своей практической деятельности необходимые в современной практике управления персоналом компетенции.
В подготовке издания приняли участие:
И.А. Иванова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.2., 4.3;
Е.В. Камнева – канд. психол. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.6;
И.А. Кохова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 2.1; 2.2;
В.М. Маслова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 5;
О.С. Осипова – д-р социол. наук, профессор кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 3;
Н.П. Петроченко – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 2.3;
О.В. Покрамович – канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Курского филиала Финансового университета при Правительстве РФ – глава 8;
М.В. Полевая – д-р экон. наук, заведующая кафедрой «Управление персоналом и психология» – 4.1; 4.5;
С.А. Полевой – д-р техн. наук, профессор Департамента менеджмента – глава 6;
В.Н. Пуляева – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 1;
М.В. Рязанцева – канд. техн. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 7;
Н.В. Сахарова – преподаватель кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 3;
М.М. Симонова – канд. социол. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.4;
А.О. Субочева – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 7;
Р.А. Ширванов – аспирант кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.6.
Глава 1
Оценка персонала как важный элемент системы управления персоналом
1.1. Сущность и задачи оценки персонала
Оценка персонала в организации является своеобразным «сквозным» видом работы, так как присутствует на каждом этапе кадровой работы. Система управления персоналом любой организации не может обойтись без оценки, поскольку на основе ее данных возможно принятие обоснованных управленческих решений в области перемещения сотрудников, их развития и обучения, установления уровня оплаты труда и т. д. Результаты оценки являются важным фактором мотивации к труду и положительного изменения отношения к трудовой деятельности. Именно благодаря оценке персонала возможно создание эффективной организации, обеспечивающей лучшие условия для развития и роста своих сотрудников. Оценка результатов труда различных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов. Таким образом, оценку персонала можно рассматривать как элемент системы управления персоналом и самостоятельную систему оценивания, применяемую практически в любой организации в том или ином виде.
Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия характеристик индивида требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов труда целевым показателям. Сущность оценки персонала проявляется в ее целях, задачах и принципах.
Принято выделять три основные цели оценки персонала:
1) административная цель реализуется посредством принятия управленческих решений относительно перевода, повышения, понижения или направления на обучение и т. д. работников по результатам оценки;
2) информационная цель заключается в предоставлении как можно более объективной информации о характеристиках сотрудниках и результатах его работы, которая, с одной стороны, является основанием для развития и совершенствования своей деятельности для работника, с другой – дает возможность принять соответствующие решения руководителям;
3) мотивационная цель состоит в том, что результаты оценки персонала дают основания для применения поощрений или наказаний в отношении как отдельных работников, так и трудовых коллективов.
К дополнительным целям оценки персонала можно отнести:
1) установление и поддержание необходимого уровня производительности труда в организации;
2) обеспечение контроля за результатами труда персонала;
3) стимулирование процесса развития и обучения работников;
4) обеспечение принятия верных управленческих решений в отношении организации труда, приема, перевода или увольнения сотрудников;
5) организация системы мотивации и стимулирования персонала по результатам оценки;
6) корректировка всей работы с персоналом – при необходимости.
Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала основной является комплексная – это совершенствование всей системы управления деятельностью организации. Любая организация может достичь долгосрочного устойчивого развития только при условии эффективного управления людьми и их деятельностью. В основе данного процесса находится именно оценка персонала как отправная точка для развития и мотивации персонала, совершенствования условий его труда.
Следует подчеркнуть, что деловая оценка сотрудников характеризует как их текущую деятельность, так и перспективную. При оценке текущей деятельности анализируется то, как и с какими результатами работник выполняет свои трудовые обязанности. При проведении оценки на перспективу возможно получение данных для принятия эффективных кадровых решений в сферах расстановки, перемещения, повышения и развития персонала на основе анализа потенциала сотрудников, их личностных качеств, вовлеченности и внутренней мотивации.
Оценка персонала предполагает сравнение определенных характеристик индивида, т. е. его уровня квалификации и профессионального опыта, деловых качеств, а также результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами, целевыми показателями. Даже такие черты человека, как ум, внешний вид, работоспособность и пр. определяются в сравнении с чем-то, а потому нуждаются в оценке.
Оценивать персонал – это значит сравнивать «идеального» по каким-либо параметрам сотрудника с тем реальным человеком, который работает в конкретной организации на определенной должности.
Оценка персонала заключается в том, чтобы определить, насколько работники достигают поставленные перед ними цели и насколько они соответствуют тем требованиям, которые обусловлены их профессиональной деятельностью, спецификой должности и принятой в организации культурой. Деловая оценка персонала является процедурой, необходимой для выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда конкретным нормативным характеристикам и поставленным целям.
Оценке подлежат все категории работников, но ее значимость и степень сложности процедуры проведения для отдельных категорий разная. Очевидно, что оценка личных и деловых качеств руководителей, главных специалистов значительно сложнее, чем производственного персонала. Оценка персонала – это определение конкретных профессиональных и личностных качеств работников исходя из их функциональных обязанностей и целей организации, принятой организационной культуры, а также их сравнение с установленными критериями.
При этом оценка персонала обязательно должна затрагивать психологические аспекты профессиональной деятельности сотрудников и быть направленной на разработку рекомендаций как для самих работников, так и для их руководителей.
Правильно организованная оценка персонала позволяет:
1) управлять карьерой и продвижением работников;
2) выявлять уровень компактности специалистов;
3) осуществлять ротацию кадров с учетом их знаний, опыта и потенциала;
4) формировать психологический портрет сотрудников организации;
5) отбирать лучших претендентов;
6) получать картину межличностных отношений в коллективе; 7) определять степень удовлетворенности и вовлеченности в процесс труда;
8) определять средства для удержания ключевых сотрудников; 9) разрабатывать эффективную систему стимулирования и мотивации;
10) оптимально использовать различные приемы и способы управления людьми в организации.
Важнейшая задача оценки персонала – налаживание обратной связи для того, чтобы работники видели, как оценивается их работа.
Результаты оценки должны обсуждаться. Сотрудникам необходимо знать, какие ошибки в работе были допущены по их вине, а какие по не зависящим от них внешним и внутренним факторам. Это позволяет скорректировать как трудовое поведение работников, так и условия их работы.
Регулярное осуществление деловой оценки персонала предоставляет информацию:
1) о потенциальных возможностях работников и перспективах их профессионального роста;
2) результатах труда и условий, их определивших;
3) причинах рабочих ситуаций с низкой эффективностью; 4) потребностях в обучении и повышении квалификации;
5) потребностях персонала в отношении условий труда, системы вознаграждения и т. д.;
На основе данной информации могут быть приняты обоснованные управленческие решения по таким направлениям, как:
1) подбор и расстановка кадров, выяснение вклада каждого работника в результаты деятельности организации;
2) продвижение работников как по вертикали, так и по горизонтали;
3) улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом; 4) изменение уровня оплаты труда;
5) присвоение соответствующей квалификации, звания, ранга или чина;
6) укрепление взаимосвязей руководителей и подчиненных, администрации и профсоюза.
Каждое из этих направлений связано с различными аспектами деловой оценки. Так, при найме на работу требуется, прежде всего, оценка личных качеств претендента, уровень его квалификации и опыт, а при аттестации – оценка результатов труда.
Оценка персонала выполняет две основные психологические функции: ориентирующую и стимулирующую. Ориентирующая функция состоит в том, что каждый человек через оценку со стороны общества и посредством самооценки осознает себя, свое состояние и поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности.
Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она, порождая у человека переживание успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранной модели поведения, побуждает его к совершенствованию своей личности и своей деятельности.
Основными задачами деловой оценки персонала являются:
1) определение потенциала сотрудников для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемых сотрудников;
3) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудников через программы обучения;
4) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1) установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудников в оценке собственного труда и качественных характеристик;
3) разработка программ обучения и развития персонала;
4) поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Принципы оценки персонала:
1) объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками: насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек потенциально способен;
5) комплексно – необходимо оценивать все аспекты деятельности сотрудника, используя различные критерии и показатели;
6) доступно – процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым, т. е. должна быть обеспечена прозрачность;
7) проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию;
8) оценка должна проводиться на регулярной основе для достижения долгосрочных положительных результатов в деятельности организации;
9) всеобщность, т. е. оценке должны подлежать все категории персонала организации;
10) обеспечение обратной связи по результатам оценки – это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник понимал те управленческие решения, которые были приняты, и сам мог наблюдать прогресс своего развития.
В практической деятельности организаций деловую оценку необходимо рассматривать в двух основных сферах:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Таким образом, оценка персонала в настоящий момент является неотъемлемой частью процесса управления людьми в организации и занимает одно из важнейших мест в системе управления персоналом.
1.2. Система оценки персонала в процессе управления персоналом
Система (от др. – греч. «целое, составленное из частей; соединение») – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. В управленческой деятельности система предполагает наличие субъектно-объектных отношений. Субъект – это тот, кто осуществляет определенные действия, а объект – тот, на кого эти действия направлены.
Субъекты оценки персонала:
1) линейные руководители: выступают в главной роли при осуществлении оценки персонала, находящегося у них в подчинении, проводят оценочные собеседования, готовят информационную базу для оценки, отвечают за ее полноту и достоверность;
2) работники службы управления персоналом;
3) коллеги, другие работники, имеющие функциональные взаимосвязи с оцениваемым;
4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику: независимые эксперты и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки персонала – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут выступать либо отдельные работники, либо группы, выделенные по определенному признаку (например, по профессиональному признаку, занимаемой должности или уровню в организационной иерархии).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Предметом оценки персонала является одна или несколько конкретных характеристик оцениваемого объекта (работника или группы). Это могут быть личностные качества, процесс труда и его результаты. Обычно выделяют четыре разновидности предмета оценки сотрудников:
1) знания, умения, навыки, компетенции, т. е. оценка квалификации сотрудника, когда характеристики конкретного человека сравниваются с эталонным значением для каждой позиции или рабочего места;
2) модели поведения, т. е. насколько они соответствуют принятой системе коммуникаций, организационной культуре и структуре;
3) психологические характеристики и интеллектуальные способности, т. е. оценка сотрудника как личности, когда личностные характеристики сравниваются с идеальными для данной должности:
4) эффективность труда, т. е. оценка результатов труда по количественным и качественным показателям, а также сам процесс труда.
В комплексной системе управления персоналом оценка занимает одно из центральных мест (рис. 1.1), поскольку от ее результатов зависят решения практически по всем сферам управления людьми в организации.
Рис. 1.1 . Место оценки в системе управления персоналом
Систему оценки персонала можно рассматривать как совокупность нескольких инструментов (методов и технологий), с помощью которых можно эффективно решить вопросы подбора персонала, его контроля, развития, обучения, мотивации и любые другие управленческие задачи.
Инструменты оценки персонала – это набор различных технологий, которые помогают составить объективный портрет сотрудника как личности, профессионала и части коллектива, оценить его знания, умения, навыки и эффективность труда, а также разобраться в личностных особенностях и чертах характера каждого работника отдельно.
При проведении процедуры оценки персонала следует учитывать ряд важных факторов, представленных в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
Система оценки персонала – это совокупность взаимосвязанных приемов и действий, направленных на получение информации о соответствии сотрудников заданным критериям.
Соблюдение всех этапов процедуры оценки помогает достичь наибольшей ее эффективности.
Этапы процедуры оценки
Первое, что необходимо сделать, – это выявить потребности организации в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяются мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение объекта оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой организация нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых: соответствие целям, поставленным вначале, затраты различных ресурсов для того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный, подразумевающий ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки:
1) создание внутренней нормативной базы для оценки – разработка положений, регламентов;
2) обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
3) информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивных последствиях.
После этого процесс оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой оценки. Далее необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности, достоверности и полноты.
Завершающим этапом оценки является принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали: повышение, понижение, обучение и т. д.
Указанные действия могут быть приняты по следующим группам кадровых задач:
1) подбор персонала – планирование потребности в кадрах, подбор новых работников, отбор сотрудников для определенных проектов;
2) определение степени соответствия работников занимаемой должности, расстановка кадров – аттестация, прогнозирование карьерного роста работников, расстановка кадров – повышение, понижение, ротация;
3) повышение эффективности системы управления персоналом и рост производительности труда – выявление степени загрузки работников, совершенствование приемов, методов работы и стиля управления;
4) обеспечение внутрифирменной документацией – профессиограмм, описаний рабочих мест, матриц распределения ответственности, штатного расписания, нормативной документации и должностных инструкций;
5) улучшение структуры аппарата управления – обоснование численности, совершенствование структуры кадров по должностям, уровню квалификации, определение функциональной роли сотрудников, исключения дублирования должностей;
6) обучение и повышение квалификации персонала – разработка программ обучения и повышения квалификации, определение направлений для саморазвития работников, профессиональная адаптация работников;
7) мотивация работников – стимулирование по результатам их труда, организация премирования или взыскания;
8) улучшение психологического климата в коллективе – выявление конфликтных личностей, определение совместимости работников, обоснованное распределение ролей между членами команды.
Реализация перечисленных кадровых задач осуществляется через кадровые мероприятия, определенная совокупность которых формирует кадровую стратегию. Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации.
Таким образом, многоцелевая направленность оценки персонала, ее возможности и тесные взаимосвязи с кадровыми задачами определяют оценке персонала основополагающее место в системе управления человеческими ресурсами.
В данном параграфе будут рассмотрены понятие оценки персонала в общем ее цели и виды.
Оценка персонала - это процесс, предполагающий сопоставление некоторых составляющих, имеющих значение для развития компании: деловых и личностных качеств сотрудников, уровня их профессиональной компетентности, результатов работы и потенциала.
Чтобы оценка персонала была объективной и успешной, она должна основываться на следующих принципах:
Прозрачность - все участники данной процедуры должны знать ее цели и понимать ее значение;
Объективность - постарайтесь исключить предвзятость при оценке;
Последовательность - критерии оценки должны оставаться неизменными в течение определенного периода;
Обратная связь - информацию о результатах оценки необходимо предоставить всем сотрудникам компании, которые были к ней причастны 1 .
Оценка персонала может помочь в решении таких задач организации, как удовлетворение потребности работника в оченке собственного труда и качественных характеристик, а также установление обратной связи с работником по различным вопросам: организационным, профессиональным и иным.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и учения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкойучитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат 1 .
Для некоторых организаций оценка персонала - это дань моде, а некоторые самостоятельно проводят ее любопытства ради. И в том и в другом случае результаты будут не вполне объективными.
Для эффективности оценки персонала требуется комплексный подход. Лучший вариант - составить пошаговую инструкцию или специальное положение исходя из бизнес-плана организации, поставленных задач и избранных путей их решения.
Существует несколько видов оценки персонала организации. Основными из них являются:
Оценка кандидатов при приеме на работу
Оценка результатов труда и деловых качеств работника
Оценка кадрового потенциала.
При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда. К ней относятся заместители генерального директора, занимающие такие должности, как коммерческий директор, технический директор, директор по маркетингу, директор по персоналу. В эту же категорию входят системный администратор, главный бухгалтер, руководитель юридической службы и непосредственно личный помощник генерального директора. Как правило, во вновь создаваемую компанию руководитель (владелец) приводит свою команду, состоящую из преданных ему людей в личных и деловых качествах, в которых он всецело уверен. По мере развития бизнеса, естественно, происходят кадровые перестановки, некоторые сотрудники покидают команду, открывая собственное дело, и руководитель начинает искать новых сотрудников, которые должны стать его соратниками. Поэтому нужно хорошо знать, какие качества должны быть присущи менеджерам высшего звена 1 .
Основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
Разработка программы его развития;
Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
Определение способов внешней мотивации работника.
Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
Определение времени и мест; проведения деловой оценки;
Установление процедуры подведения итогов оценивания;
Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею 1 .
Аудит персонала - система мероприятий по сбору информации и её оценки и анализе на основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом проводимой внутренней или независимой экспертизой. Объектом аудита персонала организации является кадровый потенциал предприятия.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
Анализ списочного состава работников (по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли) и его соответствие организации;
Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его соответствия требованиям производственной деятельности;
Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
Проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
Оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
Диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению 1 .
Таким образом, оценка персонала нужна, чтобы не терять контроль над эффективностью работы персонала, а следовательно, и эффективностью бизнеса. Специалисты организации, умеющие применять этот инструмент воздействия, порой приходят на помощь управленческому составу, что позволяет определить уровень компетентности и профессионализма, лояльности и надежности работников.
- 1. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Основы управления персоналом. - 2013.
- 2. Бахарев А. Оценка, аттестация и ассессмент // Справочник по управлению персоналом. - 2012.
- 3. Берлизов В.А. Дистанционное обучение - работа на результат // Управление персоналом. - 2013.
- 4. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческой структуре// Деньги и кредит. - 2011.
- 5. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2013.
- 6. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Градиент Альфа. - 2014.
- 7. Гагарина Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением // Служба кадров и персонал. - 2013.
- 8. Горбунова И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. - 2013. N 3. -
- 9. Жалило Б. Не стоит рассматривать обязательную аттестацию как формальность, но как инструмент управления. Этот инструмент нужен прежде всего Вам и Вашим подчиненным. Посмотрим, что же именно Вам и им нужно? // Управление персоналом. - 2013. № 7.
- 10. Зыков О. От аттестации к системе компетенций // Справочник по управлению персоналом. - 2013. № 9.
- 11. Иванов Р. Оцени играючи, или особенности оценки персонала в новых экономических условиях // www.trainings.ru
- 12. Калашникова Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал. - 2013.
- 13. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие - М.: Академический Проект, 2014.
- 14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2013.
- 15. Крюкова Е. Карьере возраст не помеха // Служба кадров и персонал. - 2013. № 6.
- 16. Лукичева Л.И. Управление персоналом - М.: Омега-Л, 2014.
- 17. Львов С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня. - 2013.
- 18. Митькина Е. П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача // Управление персоналом. - 2013.
- 19. Овчинников В. Ф. Эффективность аттестации персонала торгового предприятия // Менеджмент: теория и практика. - 2014. № 1/2.
- 20. Пронников В. А. Управление персоналом в Японии. - М.: Фонд им. И. Д. Сытина "Зарницы", 2013.
- 21. Рейнольдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. - М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2012.
- 22. Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. - 2014. № 23.
- 23. Свирина И. Аттестация как механизм уровня оценки уровня квалификации персонала // Человеческие ресурсы России. - 2014. № 10.
- 24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2012.
- 25. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. - 2013.
- 26. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2014.
- 27. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: Юнити, 2013.
- 28. Фартвенглер Д. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И. Татариновой]. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2014.
- 29. Шаш Н.Н. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2014.
- 30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-синтез, 2013.
- 31. Шубенкова Е. В. Организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2012.
- 32. Щур-Труханович Л.В. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости // Кадры предприятия. - 2014. № 11.
- 33. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014.
- 34. Якутова И.В. Периодическая аттестация персонала как инструмен эффективности кадровой службы на коммерческом предприятии- М.: Интел-синтез, 2013.
АННОТАЦИЯ
При создании данного электронного учебного пособия автором была поставлена
цель обобщения и постоянного обновления материала по проблематике, связанной с
управлением персонала, и представление информации в доступной форме для
студентов различных специальностей. Основой для учебного пособия послужило
пособие изданное в начале 2002 года и курс лекций по управлению персоналом,
разработанный и в течение ряда лет использовавшийся для обучения студентов в
Ивановском государственном энергетическом университете.
Учебное пособие является электронной версией книги:
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/
Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
ПРЕДИСЛОВИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1. Определение потребности в персонале
1.2. Набор персонала
1.3. Источники найма персонала
1.4. Отбор персонала в организацию
1.5. Адаптация новых работников
1.6. Статистика человеческих ресурсов
2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
2.1. Цели системы оценки персонала
2.2. Установление показателей оценки персонала
2.3. Аттестация кадров
2.4. Методы оценки показателей
2.5. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
2.6. Метод оценки персонала «ассессмент-центр»
2.7. Планирование карьеры сотрудников
3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
3.1. Развитие организации и ее сотрудников
3.2. Методы обучения и их выбор
4. ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ
4.1. Цели и принципы эффективной системы оплаты труда
4.2. Формирование системы оплаты труда
4.3. Групповые системы оплаты труда
4.4. Системы оплаты труда в зарубежных фирмах
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Правовые аспекты управления персоналом
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Типовые вопросы для проведения собеседования
Введение
Организациями традиционно называют сознательно координируемые институты,
объединяющие людей на относительно постоянной основе для достижения
определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически
универсальной формой человеческой жизни, обладают набором признаков, которыми,
в первую очередь, являются: целенаправленность создания, функционирования и
развития, упорядоченная внутренняя структура, особая культура, постоянное
взаимодействие с внешней средой, использование природных, материальных и
человеческих ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой
организации и определяет ее специфику.
Люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются
создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих
целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми
без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве –
персонала организации – они нуждаются в управлении.
По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других
используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов
управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и
соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-
осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между
организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному
совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает
профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его
карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии а
вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет,
способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет
собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности
деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50
лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный
характер.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в
большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают
от организации предоставления возможности для реализации этих целей.
В-пятых, важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности
каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же
метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее
пределами, может быть совершенно различной.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый
вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических
функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.
Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета
долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых
организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и
умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания
специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.
Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в
условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции.
«Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих
организаций в качестве отправной точки, предполагает эффективную систему
управления персоналом.
Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации
персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого
из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность
скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем
многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов
деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше
функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими
ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости
от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее
целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы и методы подбора
сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации,
организационной культуры и др. Наиболее распространенным сегодня способом
соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения
между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет
организации свои физические и интеллектуальные способности и профессиональные
навыки на определенное время в обмен на материальное и моральное вознаграждение.
Во-вторых, все без исключения организации проводят развитие (обучение) своих
сотрудников, чтобы сориентировать сотрудников в организации и во внешней среде,
объяснить стоящие перед ними задачи и направить их навыки и умения на решение
данных задач. При этом используются различные методы обучения сотрудников от
короткого инструктажа на рабочем месте для рабочих до длительной образовательной
программы для будущих руководителей.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих
сотрудников в достижении своих целей. Последствия процедур оценки так же
многообразны, как типы организаций – это может быть благодарность в присутствии
других членов организации, повышение в должности, присвоение очередного разряда,
премирование и т.д.
Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна
управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,
использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих
процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют
собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре
такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими
ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и
вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в
силу их тесной взаимозависимости.
Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 1.27 МБ ].
Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.
Слишком много книг? Вы можете уточнить книги по запросу «Оценка персонала» (в скобках показано количество книг для данного уточнения)
Переключить стиль отображения:
Технологии обучения и формирования личности будущего специалиста в сфере экономики с учетом требован
Отсутствует
В монографии коллективом авторов рассмотрены вопросы профессионального становления и мотивации современных студентов, особенности их адаптации и взаимодействия с преподавателями. Исследованы аспекты использования активных и интерактивных методов и форм обучения в образовательном процессе, особенност…
Отсутствует
Изложены теоретические и прикладные проблемы комплексного экономического анализа деятельности управленческого персонала. Раскрыт понятийный аппарат анализа деятельности управленческого персонала коммерческой организации, описаны подходы к информационному обеспечению и представлению сведений о деяте…
В статье описаны возможности применения системного рейтингового метода для оценки конкурентоспособности сотрудников организации. В систему методов включается оценка личностного потенциала, социально-психологических характеристик, уровень профессиональной и управленческой компетентности сотрудников.…
Отсутствует
В работе анализируется современное состояние проблемы оценки персонала. Рассматривается понимание и использование категории «оценка» в различных отраслях психологии. Особое внимание уделяется аттестации персонала. Предлагается обзор возможных подходов к формированию содержания оценки и методов ее р…
Отсутствует
Рассматриваются вопросы организационной подготовки к оценке при найме и аттестации, раскрываются основные положения методик оценки различного целевого назначения и приводятся практические рекомендации их привязки к конкретным условиям, рассматриваются практические вопросы формирования вариантов гру…
Отсутствует
Одно из немногих отечественных пособий по управлению персоналом, в содержании которого сочетаются теория и практика HR-менеджмента, дополненные основательной аналитикой и актуальной статистикой. Книга содержит необходимые сведения об организационном, правовом и информационном обеспечении деятельнос…
Отсутствует
Рассматривается концепция и принципы отбора кандидатов при найме; контактные и бесконтактные методы оценки претендентов, оценка кандидатов с помощью тестирования. Освещается опыт применения современных технологий найма и оценки персонала при отборе, профориентации, адаптации и аттестации. Особое вн…
Отсутствует
История рекрутинга насчитывает не одно тысячелетие, но подходить научно к рекрутингу и изучать суть и приемы этой незаменимой профессии начали лишь недавно. Одним из наиболее полных пособий по подбору персонала на сегодня является «Энциклопедия рекрутинга или как найти черную кошку в темной комнате…
Отсутствует
Книга написана по материалам программы обучения «Школа рекрутера», разработанной при Институте компьютерных технологий (ИКТ). Книга содержит подробное описание технологий поиска персонала: массовый подбор, профессиональный рекрутмент и хедхантинг (headhunting). Читая книгу, вы узнаете, как правильн…
Отсутствует
Рассмотрены основные понятия и задачи контроллинга персонала на промышленных предприятиях, анализ и контроллинг издержек на персонал; требования и рекомендации по построению системы контроллинга персонала организации, разработка стратегий управления человеческими ресурсами, структура показателей ан…
Отсутствует
Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в комп…
Отсутствует
Приводится система показателей экономической эффективности управления персоналом организации и методы их расчета. Рассматриваются методика расчета экономических результатов, полученных от совершенствования системы и технологии управления персоналом организации в сферах: управления производством про…
Отсутствует
Книга адресована предпринимателям, бизнесменам и руководителям, которые хотят зарабатывать больше денег и иметь больше свободного времени. Выпускница МГУ им. Ломоносова и РЭУ им. Плеханова Танзиля Гарипова – экс-бизнес-ассистент основателя холдинга «Like» Аяза Шабутдинова, создатель Академии Бизне…
Отсутствует
Что надо знать и делать, чтобы поколение геймеров (тех, кто выросли на компьютерных играх и теперь пришли работать в офисы) стало играть за вашу компанию – и выигрывать. Джон С. Бэк и Митчел Уэйд дают эффективные рекомендации на основе выводов проведенного ими серьезного исследования этого феномена…
Отсутствует
В сборнике представлены некоторые проблемы управления человеческими ресурсами в начале 21 века, а именно: проблемы управления высокопотенциальными менеджерами в российских компаниях, новые подходы к оценке труда муниципальных служащих, вопросы управления персоналом в условиях организационных измене…
Отсутствует
Практическое пособие содержит описание типовой технологии управления персоналом. В книге последовательно рассмотрены вопросы организации рекрутинга, адаптации, мотивации, тренинга, контроллинга и ротации персонала. Для руководителей предприятий, их заместителей по управлению, сотрудников служб перс…
Отсутствует
Рассмотрена роль кадровой службы в проведении кадровой политики и разработке стратегии управления персоналом. Изложен компетентностный подход к управлению персоналом организации и формированию службы управления персоналом. Приводятся методика совершенствования деятельности службы управления персона…
Отсутствует
В монографии исследуются основные тенденции развития системы управления человеческими ресурсами. Проведено теоретико-методологическое обобщение развития научных взглядов по управлению персоналом в России и за рубежом. Рассматриваются информационно-коммуникационные подходы инновационной стратегии уп…