По созданию будущего потенциала должны быть ориентированы на реализацию их временными коллективами разработчиков. Система предполагает также, что руководители СБЕ управляют как оперативной, так и стратегической деятельностью и несут ответственность за формирование п-ри-были и развитие своих СБЕ в корпоративных интересах фирмы.  

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей , а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия , между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами . В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов . Это процедуры, или регламенты.  

Осуществлять адекватное реагирование 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2, Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет  

Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность.  

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.  

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.  

Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов  

Во-вторых, маркетинг - это стратегическая деятельность, направленная на развитие фирмы на рынке и инновационных процессов в ней. Как во всех капиталовложениях, ключевой выбор менеджмента состоит в том, чтобы решить, какие клиентские взаимоотношения он хочет установить и развивать. Очевидно, что продавец должен ограничивать свои обязательства как в отношении партнеров, с которыми он  

Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.  

Оценка насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.  

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения  

Отметим, что сила сопротивления прямо пропорциональна скорости нарастания перемен. Исследователи, изучающие феномен сопротивления систем, приводят закон планирования Грешема, который гласит Обыденная, повторяющаяся текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.  

Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, она находится в сильно дифференцированной среде. Внешняя среда включает все силы и институты, в частности рыночные, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности. Все, что можно назвать вне организации, может быть включено в это понятие, потому что все элементы среды могут оказывать на нее влияние, т. е. влияют с точки зрения ее функционирования, и в первую очередь на эффективность ее менеджмента3. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор- Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

• экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
• социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
• экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
• системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

1. Экономическая стратегия фирмы: типы, факторы выбора

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависит от выбранной экономической стратегии.

Под стратегией понимается определённое направление развития предприятия, план достижения целей организации. То есть экономическая стратегия, в первую очередь, предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей в перспективе их реализацию.

Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

1). Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

2). Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

1. Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

2. Наличие надёжных поставщиков ресурсов.

3. Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Основными стратегиями развития предприятия являются:

1. Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.

2. Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.

3. Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.

4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

· Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

· Матрица конкуренции (модель Портера) и др.

2. Маркетинговая стратегия и товарная политика фирмы

Термин «маркетинг» (от англ. Market- рынок) означает деятельность в сфере рынка сбыта.

Маркетинг - есть система организации деятельности организации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: «Не пытайтесь сбывать то, что Вам удалось выпустить, а производите то, что у Вас будет безусловно куплено».

Маркетинговая стратегия организации включает в себя:

1. Описание продукции предприятия, являющейся объектом бизнес-планирования.

2. Описание стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок.

3. Выбор стратегии ценообразования.

4. Описание стратегии развития предприятия.

5. Описание каналов распространения продукции.

6. Описание коммуникаций.

Товарная политика предприятия - есть главный инструмент маркетинга. Содержание товарной политики фирмы представлено следующими элементами:

a. Продуктовая политика в узком смысле (продуктовые нововведения, продуктовое варьирование).

b. Программно- ассортиментная политика.

c. Политика обслуживания покупателей.

d. Система гарантийного ремонта и сервисная политика.

e. Решения, связанные с выбором торговой марки.

С точки зрения определений товарной политики возможно три вида стратегий маркетинга:

1) Массовый – вид маркетинга, который характеризуется массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей на определённом рынке.

2) Продуктно-дифференцированный - вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, рассчитанными на различный вкус потребителей.

3) Целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для различных рыночных сегментов.

Так как стратегия маркетинга - это совокупность товарной и ещё целого ряда стратегий (ценовой, научно- технической и т.д.), то остановимся подробнее на выборе ценовой стратегии, так как именно она составляет сердцевину экономической стратегии организации.

В теории маркетинга существуют разнообразные стратегии ценообразования, каждая из которых рекомендует свои особые подходы решения задачи установления цен на товары, отличающиеся от равновесной цены. Такие рекомендации даны в трудах Ф. Коттлера, Дж. Р. Эванса, Б. Бермана и многих других теоретиков маркетинга. Например:

· Скользящее ценообразование (цены последовательно снижаются с целью охвата различных уровней спроса).

· Проникающее ценообразование (установление различных цен на одинаковые продукты на локально-изолированных рынках).

· Гибкое ценообразование (установление цен с учётом изменившихся рыночных условий) и т.д.

В основе таких рекомендаций лежат частные локальные проблемы продавца, которые он пытается решать с помощью избранной стратегии маркетинга. Но они носят временный характер, и после решения проблемы происходит плановый переход к эластично равновесному ценообразованию.

С точки зрения расширения деловой активности фирмы, то есть роста, существуют следующие базовые маркетинговые стратегии:

1) Стратегия совершенствования рынка (старый товар + старый рынок). Цель: увеличение потребления путём, к примеру, снижением цен, увеличения объёма упаковки и т.д.

2) Стратегия развития рынка (старый товар + новый рынок). Цель: поиск новых рынков или новых рыночных сегментов для тех товаров, которые предприятие уже производит.

3) Стратегия разработки товаров (новый товар + старый рынок). Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

4) Стратегия диверсификации (новый товар + новый рынок). Наиболее рискованная и дорогая стратегия, так как при этом главная опасность – распыление сил. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, ресурсов предприятия и его готовности к риску. Кроме того, стратегии крупных, средних и малых фирм имеют свои особенности.

Тема 9. Бизнес-план предприятия

1. Бизнес-план: назначение, роль, структура

Бизнес-план – целевой программный документ, представляющий собой систему расчётов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от неё.

Цель, назначение бизнес-плана – обоснование деятельности предприятия, стратегии и тактики хозяйственного поведения, планирование и прогнозирование результатов деятельности, привлечение инвесторов и спонсоров для определённого предпринимательского проекта, расширение круга предприятий-партнёров.

Бизнес-план составляется не по приказу сверху и не имеет строгой регламентации ни по объёму информации, ни по структуре документа. Материал бизнес-плана должен излагаться просто и понятно. Он должен быть доступен различным группам людей, даже тем, которые имеют ограниченные знания о продукте (услугах) и рынке. Следует стремиться к тому, чтобы объём бизнес-плана не превышал пятидесяти страниц.

Наиболее распространённые на предприятиях формы бизнес-плана содержат:

· титульный лист (реквизиты предприятия, авторы предпринимательского проекта, наименование и суть проекта).

· резюме (основные положения предполагаемого коммерческого проекта: за счёт каких ресурсов, срок окупаемости проекта, финансовые результаты с расчётом предполагаемого размера продаж и выручки от реализации).

· меморандум конфиденциальности.

· описание предприятия и отрасли (описание истории фирмы, если она работает уже в течении нескольких лет, описание тенденций развития отрасли, её текущего состояния и перспектив, способных оказать негативное или позитивное влияние на реализацию проекта).

· анализ рынка сбыта (степень насыщенности данного рынка конкурирующими товарами, расчёт общей ёмкости рынка по предполагаемому товару, проведение сегментирования рынка).

· описание продукции, работ, услуг (какова патентная защищённость нового товара, его достоинства, характеристика жизненного цикла, анализ конкурентоспособности данного товара).

· стратегия маркетинга (в плане маркетинга оцениваются рыночные возможности предприятия и объём сбыта продукции, он состоит из трёх частей:

Описание структуры рынка;

Оценка собственных возможностей предприятия;

Разработка стратегии и тактики маркетинга.

· инвестиционный план (определяется размер необходимых инвестиций, их распределение по этапам осуществления проекта и по направлениям).

· производственный план – существует только на предприятиях, осуществляющих производство товаров, выполнение работ, оказание услуг.

· организационный план (в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации).

· финансовый план (включает прогноз объёмов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, баланс активов и пассивов, план по себестоимости продукции, план по прибыли, расчёт условий безубыточности).

· схема финансирования (когда собственных, внутренних источников финансирования недостаточно, привлекаются внешние по одной из схем:

А) дополнительное привлечение средств вкладчиков или акционеров;

Б) долевое и заёмное финансирование (кредиты коммерческих банков, централизованные государственные кредиты, иппотечные ссуды, долговые обязательства).

В) лизинговое финансирование, когда лизинговая компания приобретает либо самостоятельно, либо с участием третьей финансирующей стороны необходимые для реализации проекта основные средства, сдавая их предприятию во временное пользование).

1. оценка рисков и страхования (рассматриваются виды рисков, методы их нейтрализации).

2. выводы о целесообразности и эффективности проекта (на основе расчётов единовременных и текущих затрат, предполагаемой рентабельности производства делается заключение о возможной реализации всего проекта).

3. приложения (содержат расчёты и технико-экономические обоснования).

План производства продукции

План производства продукции разрабатывается только теми предприятиями, которые в своём инвестиционном проекте предусматривают производство товаров. Он состоит из следующих расчётов:

1) баланс производственных мощностей (его составление нами рассмотрено в разделе «Основные фонды предприятия»;про

2) производственная программа предприятия.

Производственная программа предприятия содержит натуральные и стоимостные показатели объёма производства продукции. К натуральным показателям относят: номенклатуру и ассортимент. Номенклатурапродукции – это перечень изделий, планируемых к изготовлению. Ассортимент – соотношение удельных весов отдельных видов изделий в общем объёме производства продукции. К стоимостным показателям объёма производства относятся: товарная продукция, валовая продукция, реализованная продукция.

Товарная продукция – это продукция, подлежащая реализации на сторону. Она включает:

Стоимость готовой продукции;

Стоимость полуфабрикатов собственной выработки;

Стоимость продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенная для реализации на сторону;

Стоимость работ промышленного характера, выполненных на сторону.

Валовая продукция – это стоимость всей промышленной продукции, независимо от степени её готовности. Она включает в себя: товарную продукцию и изменение остатков незавершённого производства на начало и конец планируемого периода:

Вп = Тп – Нн + Нк,

где Тп – товарная продукция, Нн и Нк – остатки незавершённого производства на начало и конец планового периода.

Реализованная продукция – это стоимость готовой продукции (выполненных работ), отгруженной покупателю, в оплату которой полностью поступили средства на расчётный счёт предприятия. Реализованная продукция равна остаткам нереализованной продукции на начало года + товарная продукция – остатки нереализованной продукции на конец года.

Остатки нереализованной продукции на начало года включают:

Товары, срок оплаты которых не наступил;

Товары, не оплаченные в срок;

Товары на складе.

Остатки нереализованной продукции на конец года включают:

- товары, срок оплаты которых не наступил в результате пробега документов.

Объём производства продукции в стоимостном выражении планируется по одному из рассмотренных нами показателей.

7. Финансовый план

Финансовый план просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции с учётом налоговых условий и включает в себя следующие самостоятельные разделы:

План по себестоимости.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на её производство и реализацию. Затраты, образующие себестоимость продукции группируются в соответствии с их экономическим содержанием по элементам;

План по прибыли.

Различают несколько видов расчётной прибыли: валовая, балансовая, налогооблагаемая прибыль;

Прогноз объёма реализации

Данный прогноз строится на основе прогнозирования размеров продаж (по меньшей мере, на 3 года);

Баланс активов и пассивов.

Данный раздел как оценочный и аналитический документ особенно важен для инвесторов и кредиторов;

Баланс денежных расходов и поступлений.

Раздел позволяет определить общую сумму необходимых для реализации денежных средств, с разбивкой их по конкретным этапам реализации проекта;

Расчёт условий безубыточности.

Под точкой безубыточности (под критической) понимается та точка объёмов производства, в которой затраты равны выручке от реализации всей продукции, то есть где нет ни прибыли, ни убытков. Для её вычисления используют три метода:

· метод уравнений;

· маржинальной прибыли;

· графического изображения.

Рассмотрим один из них как наиболее распространённый. Это - метод уравнений. В качестве исходного уравнения для анализа принимают следующее соотношение выручки, издержек и прибыли: выручка – переменные затраты – постоянные затраты = прибыль. Если выручку представить как произведение цены продажи единицы изделия и количества проданных единиц, а затраты пересчитать на единицу изделия, то в точке критического объёма производства будем иметь:

Qкрит.*P – Qкрит.*VC - FC =0.

Исходя из этого уравнения:

Qкрит. = FC/P-VC,

где Qкрит – объём производства продукции в критической точке (количество единиц), FC – постоянные расходы, Р – цена единицы продукции, VC – удельные переменные затраты на единицу продукции.

Предпринимателю в процессе деятельности постоянно приходится принимать решения о цене, по которой продукция будет реализована, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов. Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

Оценка рисков и страхования

Предпринимательский риск – это вероятностная оценка возможности возникновения потерь деятельности предприятия. В экономической литературе выделяют три степени риска:

1. Допустимый - возникает, когда потери от риска не превышают запланированной прибыли предприятия.

2. Критический – отражает потери, величина которых превышает плановую прибыль.

3. Катастрофический – когда потери от риска превышают плановую прибыль, а товаропроизводитель должен реализовывать активы предприятия для возмещения убытков.

Риск может возникать в результате увеличения объёма производства, повышения ставки налога, изменения стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Каждое предприятие имеет определённые показатели риска, установленные экспертным путём, например, объём товарной и реализованной продукции, текущие издержки производства, процентная ставка кредита и т.п. Влияние каждого из этих показателей риска оценивается с помощью коэффициента чувствительности, который показывает, на сколько процентов изменится величина прибыли в отчётном году по сравнению с плановым при изменении значения одного из показателей риска на один процент при постоянном значении других показателей. Чем больше коэффициент чувствительности по данному показателю риска, тем сильнее его влияние на величину прибыли.

Различают такие виды предпринимательских рисков как производственный, сбытовой, финансовый и правовой.

Методы снижения рисков:

· самострахование (создание резервного фонда на предприятии на случай непредвиденных расходов);

· страхование рисков (необходимо в плане рисков указать какие типы страховых полюсов и на какие суммы предприятие планирует приобрести).

Государственная акционерная страховая организация и альтернативные страховые общества (акционерные, взаимные и т.д.) проводят следующие виды страхования: страхование на случай неплатежа по счетам поставщика продукции, страхование на случай снижения заранее оговоренного уровня рентабельности, страхование от простоев оборудования и т.д.

· хеджирование (страхование от возможных потерь путём проведения фьючерсных операций, то есть тех, которые не имеют целью непосредственный переход товара от продавца к покупателю, это контракт о поставке определённого количества товара к определённому сроку в будущем).

· диверсификация (вложение капитала в различные направления деятельности).

Основатель и глава корпорации «ОМРОН» Кадзума Татеиси в получившей мировую известность книге «Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена» писал: «Когда дело доходило до принятия решений, то я лично всегда придерживался «правила 70/30». Если я на 70% уверен в успехе дела, то даю своё согласие. Оставшиеся 30% сомнений станут стимулятором для рассмотрения мер, которые следует принять в случае неудачи. Это и называется разумным риском. Любое начинание требует мужества. Любое решение без элемента риска по сути дела не является решением. В наш стремительный век даже «правило 70/30» несколько ограничивает свободу действий. Иногда наилучшим средством служит «правило 30/70».

Тема 10 .Издержки производства и себестоимость продукции

Понятие «стратегия» в экономической литературе имеет весьма неоднозначный, и более того противоречивый смысл. Как отмечается в , единого, или же общепринятого определения стратегии не существует. Вместе с тем в указанном источнике предложены формулировки, базирующихся на понятии «паттерн», которое также является неоднозначным:

«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое» (с. 23). «Корпоративная стратегия – это паттерн решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы; задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей; определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании; тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам; наемным служащим; покупателям и обществу в целом. Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного времени и существенным образом влияет на деятельность организации» (с. 76).

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» . В данном случае под миссией понимается четко выраженная причина существования организации, отождествляемая с основной целью организации. Для определения миссии, соответствующей возможностям организации, ее руководителям предлагается ответить на два вопроса: кто наши клиенты; какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? В свою очередь, для осуществления миссии должна быть выбрана система целей .

Стратегия, таким образом, в значительной мере трактуется как способ выживания в конкурентной среде. Действительно, в первую очередь, ставится вопрос об обеспечении существования организации. Из формулировок, данных авторами , следует, что стратегии объективно присуща стабильность. Это детально разработанный план, рассчитанный на длительную перспективу.

В толковании понятия стратегии О.С.Ваханским, наряду с упомянутой стабильностью, акцентированы цели организации: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» . Заметим, что если в качестве основной цели организации принять осуществление ее миссии, то понятия стратегии, охарактеризованные в работах и , вполне согласуются между собой.

Достаточно обобщенным с точки зрения вариантов его трактовки является определение И.Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в своей деятельности» . Из более поздней работы того же автора: «В реальной действительности основной проблемой фирмы является получение достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть, как угодно изменены» .

Иначе говоря, фирма изначально должна обеспечить собственно возможность своего существования, и лишь затем искать пути дальнейшего развития. С учетом данного пояснения и здесь, очевидно, в первую очередь, подразумевается выживание фирмы в условиях конкуренции.

«Можно утверждать, что стратегия с одной стороны, направляет деятельность на достижение цели, или разрешение задачи, а с другой – поясняет, каким способом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которых необходимо придерживаться» . Это определение делает понятие стратегии более насыщенным, поскольку имеется в виду, как можно понять, также и установление системы целей. Таким образом, в отличие от , «стратегия» дополнительно вобрала в себя и «миссию» организации.

В работе идентифицированы десять школ формирования стратегии: дизайна – процесс осмысления; планирования – формальный процесс; позиционирования – аналитический процесс; предпринимательства – процесс предвидения; когнитивная – ментальный процесс; обучения – развивающийся процесс; власти – процесс ведения переговоров; культуры – коллективный процесс; внешней среды – реактивный процесс; конфигурации – процесс трансформации.

Все школы подразделяются на три группы. Первые три из них имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели как это происходит на практике. Следующие шесть школ рассматривают, главным образом, отдельные аспекты формирования стратегии. Их приверженцев, напротив, интересует не столько выстраивание стратегии в идеализированной интерпретации, как описание реальных процессов разработки стратегии. Последнюю группу представляет всего одна школа – она является универсальной, объединяя все перечисленные подходы.

Понятия стратегии и конкурентной стратегии применительно к сфере рыночной экономики в значительной мере идентичны. Знаковым стало высказывание М.Портера о том, что идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». «Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» . Соображения М.Портера, связанные с инструментарием построения стратегии, сформулированы в следующим образом:

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Копирование действий конкурентов – стратегический провал.

2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает стратегические риски для компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба компонента.

4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной. Нельзя идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

7. Выберите свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. Глава компании – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.

9. Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.

10. Стратегия – это:

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

Несомненно, эти соображения весьма оригинальны и заключают в себе большой потенциал для практической реализации. Наверное, любой бизнесмен должен сопрягать предпринимаемые действия с рекомендациями М.Портера, нарабатывая, таким образом, свой управленческий и информационно-аналитический ресурс.

Принципиальный вопрос заключается в том, можно ли признать существование универсального подхода к построению стратегии деятельности организации в условиях рыночной экономики современной формации. Иначе говоря, необходимо ли использовать все приведенные положения сразу и всегда, или же их следует каким-то образом дозировать в зависимости от реалий складывающейся ситуации? Как показывает анализ специальных источников, в условиях роста конкуренции на мировых рынках дискуссии вокруг обозначенного вопроса обострились.

Обратимся к первой рекомендации М.Портера о том, что нужно быть уникальным и не копировать действия конкурентов. Однако в условиях современной глобализации достижение уникальности является скорее исключением из правил. И, напротив, все большую популярность приобретает бенчмаркинг, целью которого является отслеживание лучшей практики конкурентов для внедрения в деятельность своей фирмы и ликвидации отставания. Возникает также вопрос – почему конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном из звеньев создания ценности (рекомендация №5)? В свете современных воззрений, далеко не очевидным является невозможность того, чтобы в качестве стратегии выступало видение.

Альтернативой охарактеризованных концепций является трактовка стратегии не как научного понятия, а с эвристических позиций, о чем свидетельствует Википедия:

«Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии».

Как представляется, здесь имеет место ряд явных неточностей. Действительно, в любых обстоятельствах, как личность, так и организация при принятии решений руководствуются каким-то набором правил и, с этой точки зрения, совершенно прав И.Ансофф . Эти правила далеко не всегда проявляются на практике, зачастую не содержат элементов творческого начала и лишь косвенно связаны с отсутствием ресурсов.

Представляет интерес определение У.Кинга и Д.Клиланда, которое с позиций сугубо аналитического подхода и превалирования эвристики можно назвать компромиссным: «Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. И если даже его нельзя указать вполне точно, то, как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» .

Следующее определение принадлежит А.Шпанко: «Стратегическая конкурентоспособность – это признак субъекта рынка, демонстрирующий наличие у него ключевых возможностей развития, полученных посредством быстрой адаптации внутренней среды функционирования к изменениям внешней среды, и достижения на основе этого конкретных целей» . Поскольку стратегии объективно присуща определенная продолжительность реализации, то здесь следовало бы подчеркнуть стабильность демонстрирования указанных преимуществ.

Понятие стратегии, как это следует из общих соображений, должно сопрягаться со стратегическим планированием. По мнению У.Кинга и Д.Клиланда: «Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути для создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей» .

Позиция является несколько иной: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». Итак, если в первом случае, наряду с достижением, предполагается также и определение целей, то во втором – только их достижение.

В отличном от предыдущих определений ракурсе трактует то же понятие Ф.Котлер: «Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» .

Очевидно, из-за отсутствия толкования рассматриваемого понятия, которое явилось бы достаточно приемлемым для всех, Р.А.Фатхутдинов обошелся без прилагательного «стратегическое»: «Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана» . «Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей; во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления» .

Следующие определения не выделяют в понятии маркетинга стратегическую компоненту. Следуя Л.Роджеру: «Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входит организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия до конечного или промежуточного покупателя. Так, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей» .

Широкий диапазон функций маркетинга официально подтвердила Американская ассоциация маркетинга в 1985 году, когда она ввела новое определение: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» .

Как отмечают В.Беренс и П.М.Хавранек: «Маркетинг – это, прежде всего, философия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продукте или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях существующих или потенциальных групп потребителей, которые ставятся в центр деятельности фирмы. Это требует, чтобы лица, принимающие решения на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях предприятия, ориентировали свое мышление на рынок» .

Заметим, что такая трактовка в целом характерна для школы Ф.Котлера: «Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Сбыт – всего лишь одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная». Одновременно подчеркнута необходимость детальной проработки таких разделов маркетинга, как выявление нужд потребителей, предложение востребованной рынком продукции, налаживание каналов ее сбыта, а также проведение эффективной ценовой политики, включая стимулирование персонала .

Точно отражающим существо предмета обсуждения представляется соображение О.И.Волкова: «Маркетинговые исследования способствуют более полному удовлетворению спроса. Однако маркетинг – это не забота об удовлетворении нужд потребителей, как утверждают некоторые маркетологи, а страхование предприятия от потерь, связанных с производством продукции, не находящей спроса» .

Принципиальный момент в интерпретации категории маркетинга характеризует утверждение: «Стержнем генеральной цели должна быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная» .

Заметим в этой связи, что установление неудовлетворенной потребности, конечно же, дает несомненные преимущества на рынке. Однако в современном мире такого рода удача стала редкостью, тогда как конкуренция – глобальной. Поэтому практически ни одна компания не может обойтись без активной работы с потребителями.

Для практической реализации стратегических инициатив очевидно необходима эффективная система управления организацией. Приведем следующие определения:

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .

«Стратегическое управление – это процесс, который включает стратегическое планирование (выбор стратегических целей, разработка стратегий развития, их реализация), а также целенаправленное, согласованное и своевременное формирование производственных и управленческих потенциалов, что в комплексе обеспечивает эффективную деятельность предприятия в будущем. Предназначение стратегического управления – обеспечение саморазвития организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружающей средой» .

Можно сделать следующие выводы:

Определения понятия стратегического управления гораздо более конкретны по сравнению со стратегическим планированием;

В первом из приведенных определений целью ставится выживание, во втором – саморазвитие и можно предположить, что подразумеваются различные трактовки понятия конкурентоспособности;

Как в первом, так и во втором определении акцентирована роль человеческого фактора, адаптационных начал, а также эффективности систем управления;

Оригинальные соображения об особенностях крупных компаний, высказал И.Ансофф: «Компания-конгломерат предъявляет менее строгие требования к стратегии. Она не пытается достичь синергизма между дочерними компаниями и не использует собственные исследования и разработки в качестве основного источника диверсификации. Каждое ее дочернее подразделение работает самостоятельно, а их общее направление связано в основном с возможностями финансирования.

Конгломератам нужны цели, задачи которых имеют пороговые значения и могут использоваться в условиях неполноты информации. В их стратегиях отсутствуют такие компоненты, как синергизм и вектор роста. Главное свойство хорошо организованного конгломерата – гибкость, которая позволяет компании защищаться от внешних стратегических изменений» .

Иначе говоря, такие компании в большей мере ориентированы на принятие решений в зависимости от ситуации. Более того, деятельности их подразделений присущи черты плановой экономики, что обусловлено разрешением преимущественно локальных задач. Качаясь достижения синергетического эффекта, следует заметить, что данная проблема на современном этапе находится в центре внимания мировой экономической науки. Приведем выдержки из книги Э.Кемпбелла и К.Саммерс Лаче , в которой подытожены соображения ведущих специалистов по синергизму, представляющиеся весьма конструктивными:

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы, такие как технология (с. 30, Х.Итами).

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции (с. 32, М.Портер).

В большинстве компаний имеет место эффект масштаба, означающий, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых предприятий, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных предприятий. Одним из способов классификации синергизма является деление по критерию составляющих прибыли: торговый синергизм; операционный синергизм; инвестиционный синергизм; управленческий синергизм (с. 38, И.Ансофф).

Основная цель состоит не в осуществлении инвестиций в создающие дополнительные преимущества – изолированные проекты, а в разработке правильно позиционированных бизнес-кластеров, синергизм которых продуцирует выгоды, покрывающие стоимость капитала и долгосрочную акционерную стоимость. Для ее достижения менеджмент компании должен разрабатывать стратегии не для отдельных единиц, а – родственных бизнес-кластеров (с. 86, Р.Баззел, Б.Гейл).

Издержки совместной деятельности могут быть разделены на три типа: издержки координации; издержки компромиссов; издержки негибкости (с. 111, М.Портер).

Весьма существенным является замечание Б.З.Мильнера: «На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. … Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации» .

Следует заметить, что одним из наиболее существенных преимуществ коалиционных систем является упрощение процедур принятия решений, которые неразрывно связаны с эффективностью управления. «Компании-конгломераты», испытывают в этой части большие затруднения (см. выше).

Как показал Н.Н.Моисеев, основная причина неопределенности в принятии решений, которую порождает иерархия, обусловлена неизбежностью противоречий между «целым и его частями». Иначе говоря, интересы системы в целом и ее отдельных звеньев, как правило, нетождественны. Из-за этого возникают весьма нетривиальные задачи об оптимальной степени децентрализации и распределении функций принятия решений между уровнями системы. Однако наибольшие затруднения вызывает определение целевых функций подсистем .

Из этого, в частности, вытекает объективная сложность количественной оценки результатов стратегического управления деятельностью организации. Как представляется, данное обстоятельство явилось одной из побудительных причин критики в адрес экономической теории стратегического управления. Приведем характерные выдержки из статьи Р.Коха , которая, несмотря на резкость, выходящую за рамки научной дискуссии, содержит, по нашему мнению, ряд конструктивных моментов:

«В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы … и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М.Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, то средства не поступали бы.

Корпоративная стратегия, в общем и целом, – это западня и иллюзия. Усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленький и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни – в самой сущности реальной жизни корпорации. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами».

Альтернативна методологии перспективного планирования позиция : «В настоящее время больше нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые длительно и в значительной степени определяют качество работы фирмы». Таким образом, по существу, акцентирована приоритетная значимость миссии фирмы в условиях современных реалий.

Такой подход противоречит утверждению М.Портера о том, что стратегией не может быть видение (см. выше), однако согласуется с определением И.Ансоффа, согласно которому стратегия есть набор правил для принятия решений . Но если не требуются «жизненные» планы, то это означает, что, руководствуясь общей системой ценностей, фирма должна принимать управленческие решения в зависимости от складывающейся ситуации. Иначе говоря, в современной экономике процесс управления организацией должен быть по существу ситуативным.

В этой связи приведем соображения П.Ф.Драккера, С.Янга, и авторов характеризующие значимость фактора оперативности в процессах принятия управленческих решений:

«Результатов можно добиться путем использования возможностей, а не путем решения проблем. … Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход» .

«Некоторые полагают, что процессы решения проблем также разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. … Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке» .

«Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации» .

В настоящее время большое внимание уделяется методу ситуационного управления процессами различной природы . При этом в качестве одной из основополагающих, также используется предпосылка о несопоставимо меньшем количестве возможных решений по сравнению с разнообразием ситуаций, в которых возникает необходимость их принятия.

Однако, такой подход предполагает значительные затраты на создание базы данных об объекте управления, включая программно-алгоритмическое обеспечение. В частности, требуется разработка так называемого тезауруса – однозначного словаря, в котором указываются значения отдельных слов и смысловые связи между ними. Как отмечает А.А.Поспелов: «Системы ситуационного управления не могут оптимизировать сам процесс управления. Они ориентированы лишь на такое управление, когда достигнутые результаты будут не хуже лучших результатов, которые мог бы получить человек» .

Ситуационным называют также метод управления по результатам , который после успешной апробации в Финляндии завоевал широкую популярность. Данный метод, а по существу – методология, органично сочетает разработку стратегических замыслов с их корректировкой в зависимости от ситуативного фактора, выделяя в качестве приоритета менеджмент организации. Характерно в этой связи соображение: «Цель – это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений» .

Литература

1. Минцберг Г., Куини Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001. – 684 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

3. Ваханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Экономистъ, 2004. – 292 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 414 с.

6. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід В.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. – Харків: ХДЕУ, 2002. – 639 с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. – СПб: Изд-во Питер, 2000. – 331 с.

8. Портер М. Конкуренция. – СПб: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 495 с.

9. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию /www.iteam.ru

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.

11. Шпанко А. О сущности понятия «стратегическая конкурентоспособность» //Экономика Украины. – 2007. – №6. – С. 45-49.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: АО «КОРУНА», 1994. – 698 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2004. – 447 с.

15. Роджер Л. Сущность маркетинга /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 18-56.

16. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 71-249.

17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. – 527 с.

18. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 519 с.

19. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 251 с.

20. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Cтратегический синергизм. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478 с.

22. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. – М.: Наука, 1975. – 526 с.

23. Кох Р. Мифы корпоративной стратегии /www.iteam.ru

24. Финансовый бизнес-план /Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 477 с.

25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 191 с.

26. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972. – 655 с.

27. Поспелов А.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 284 с.

28. Управление по результатам /Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й.Х.Ниссинен. – М.: ИГ «ПРОГРЕСС», «УНИВЕРС», 1993. – 319 с.

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех предприятий, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность выбранной темы для дипломного проекта обосновывается тем, что значение стратегического управления, позволяющей предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Цель написания дипломного проекта - на основе комплексного анализа внутренней и внешней среды разработать стратегию деятельности МУП «Зеленстрой».

Для достижения поставленных целей в проекте решаются следующие задачи:

Изучение теоретических основ;

Проведение анализа деятельности предприятия;

Проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия;

Разработка стратегии деятельности МУП «Зеленстрой».

1 Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала ) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств .

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов – как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» . В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой .

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% . Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» , «науку и искусство развертывания войск для боя» , «высшую область военного искусства» .

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Таким образом, на основании вышеперечисленного можно предложить следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность .

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рисунок 1.2) .

Базовая стратегия описывает

общее направление роста

производственной системы,

развития ее производственно-

сбытовой деятельности

Конкурентная стратегия

производственной системы

нацелена на достижение

конкурентных преимуществ

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Рисунок 1.2 - Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг . Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Таблица 1.2 - Базовая стратегия предприятия

	Развитие		Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост - расширение ассортимента товаров, услуг;	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий,	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Окончание таблицы 1.2
	Развитие		Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
	внешний рост - слияние компаний	прочно стоящих на ногах
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс – дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях		Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рисунок 1.3 ).

Рисунок 1.3 - Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии . Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами ;

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

Стратегии роста;

Диверсифицированные;

Моностратегии;

Мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.