Учет труда и заработанной платы является одним из наиболее трудоемких и ответственных участков работ бухгалтера.

В плане счетов Бухгалтерского учета для этого предназначен счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда». Этот счет предназначен для обобщения информации о расчетах с персоналом, как состоящим, так и не состоящим в списочном составе предприятия, по оплате труда (по всем видам заработанной платы, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данного предприятия, принадлежащим его сотрудникам.

По кредиту счета 70 отражаются суммы начисленной зарплаты и иные доходы. По дебету счета 70 отражаются выплаченные суммы зарплаты, премий, пособий и т.д., а также суммы начисленных налогов и других удержаний.

Таким образом, начисление зарплаты отразится проводкой:

Дт счета 20 «Основное производство» - Кт счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» на всю сумму начисленной зарплаты производственного персонала. По другим видам персонала при начислении зарплаты дебетуется затратные счета, относящиеся к каждому виду – 23,25,26, а в торговле, снабженческих и посреднических организациях – счет 44.

Фактически выплаченная зарплата будет учтена проводкой:

Дт счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» - Кт счета 50 «Касса».

Заработная плата выплачивается в трехдневный срок. Если по каким-то причинам некоторые сотрудники не получили зарплату, то на эту сумму делается проводка:

Дт счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» - Кт счета 76 «Расчеты с различными дебиторами и кредиторами» по субсчету «Расчеты по депонированным суммам».

При выдаче сотруднику не полученной им (депонированной) зарплаты, делается проводка:

Дт счета 76 – Кт счета 50 на сумму депонента. Аналитический учет по счету 70 ведется на лицевых счетах, которые заводятся на каждого сотрудника.

Основанием для начисления зарплаты является оклад сотрудника и количество отработанных им дней в месяце, за который производится начисление.

Из начисленной заработанной платы производиться различные удержания и вычеты: налог на доходы физических лиц, ранее выданные авансы, возмещения материального ущерба, причиненного работниками предприятия, удержания по исполнительным документам и т.д.

Подсчитав сумму дохода каждого работника, следует вычесть из них те суммы, которые не подлежат налогообложению. Это государственные пособия (по временной нетрудоспособности, беременности и родам и т. д.), компенсационные выплаты в пределах норм, установленных законодательством (возмещение вреда, причиненного увечьем или повреждением здоровья, возмещение командировочных расходов и т.д.), материальная помощь или подарки (не выше 2000 руб.) и некоторые другие суммы.

Организация – налоговый агент должна перечислить сумму налога на доходы физических лиц не позднее дня фактического получения денег на выплату заработной платы.

Бухгалтерские проводки по удержанию налога на доходы физических лиц: дебет счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» кредит счета 68 «Расчеты по налогам и сборам».

При перечислении налога счет 68 «Расчеты по налогам и сборам» кредитуется в корреспонденции со счетом 51 «Расчетный счет».

Аналитический учет удержанного налога на доходы физических лиц ведется в специальных налоговых карточках.

Не позднее 1 апреля года, следующего за отчетным, организация – налоговый агент должна представлять в налоговый орган сведения о сумме налогов на доходы физических лиц.

Ежегодно штатным работникам предоставляется очередные отпуска. Первый – по истечении 11 месяцев работы, последующие – по графику, утвержденному администрацией организации не позднее 5 января очередного года и согласованному с трудовым коллективом (профсоюзным органом). Продолжительность отпуска – 28 рабочих дня

Основанием для расчета суммы отпускных является приказ, в которых указывается, кому предоставляется отпуск, с какого числа, продолжительность отпуска.

Оплата ежегодного отпуска работников предприятий производиться исходя из заработка за последние 3 календарных месяца, предшествовавших уходу в отпуск (С 1-го числа до 1-го числа), или за 12 месяцев, в зависимости от принятых условий оплаты труда в данной организации.

Расчет оплаты за отпуск производиться путем умножения среднего дневного заработка на количество дней отпуска. Если это количество установлено в рабочих днях, то средний дневной заработок определяется делением начисленной суммы оплаты труда на 3 и на 25,25, если в календарных днях – на 3 и на 29,60.

25,25 и 29,60 – это среднемесячное число рабочих дней при оплате отпуска, установленного соответственно в рабочих и календарных днях.

Порядок исчисления среднего заработка ежегодно утверждается постановлением Министерства труда РФ.

Если работник увольняется или переводиться на другое предприятие, не использовав очередной отпуск, то ему начисляется компенсация. Для этого рассчитывают количество дней неиспользованного отпуска: за каждый месяц работы полагается, как минимум, 2 дня отпуска.

В соответствии со статьей 40 ФЗ Российской Федерации, работникам, высвобождаемым с предприятий в связи с сокращением штатов, выплачивается выходные пособие в размере среднего месячного заработка.

Учет финансовых результатов

Финансовый результат деятельности организации складывается из прибылей и убытков. Они отражаются на активно - пассивном балансовом счете 99 «Прибыли и убытки». По дебету записываются убытки, по кредиту – прибыли.

Основная часть прибыли – это, как правило, прибыль от обычных видов деятельности, которая рассчитывается путем сопоставления субсчета 90-1 «Выручка» и субсчета 90-2 «Себестоимость продаж».

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) отражается по дебету субсчета 90-9 «Прибыль/ убыток от продаж» и кредиту счета 99 «Прибыли и убытки».

Обратной проводкой списывается у4быток (дебет счета 99 и кредит субсчета 90-9).

Другая часть прибыли (убытков) представляет собой разницу между прочими доходами и прочими расходами.

Прочие доходы и прочие расходы подразделяются на операционные, внереализационные и чрезвычайные.

Операционные доходы это поступления от банка за использование временно свободных денежных средств организации, поступления от продаж ненужного имущества и т.д. Операционные расходы это, например, арендная плата за использование имущества другой организации, расходы, связанные с продажей ненужного имущества.

Внереализационные доходы это поступившие от других организаций штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, а внереализационные расходы – напротив, уплаченные другим организациям штрафы, пени и неустойки за нарушения договоров.

Чрезвычайные доходы и расходы – это доходы и расходы, образовавшиеся в связи с чрезвычайными обстоятельствами хозяйственной деятельности, например, пожаром, аварией. Например, чрезвычайным расходами являются потери от пожара, а к чрезвычайным доходам может быть отнесено страховое возмещение, поступившее в результате порчи застрахованного имущества.

Операционные и внереализационные доходы и расходы отражаются на счете 91 «Прочие доходы и расходы». К этому счету открывается субсчета 91-1 «Прочие доходы», 91-2 «Прочие расходы» и 91-9 «Сальдо прочих доходов и расходов». По субсчетам 91-1 и 91-2 прочие доходы и прочие расходы накапливаются в течение года. Ежемесячно расчетным путем определяется разница между суммами на этих субсчетах, которая отражается на субсчете 91-9. Эта разница списывается затем на счете 99 «Прибыли и убытки», аналогично прибыли или убытки от обычных видов деятельности.

Чрезвычайные доходы и расходы учитываются непосредственно на счете 99 «Прибыли и убытки».

Таким образом, на счете 99 аккумулируется вся прибыль и все убытки, полученные и от обычных видов деятельности, и от прочих доходов и расходов.

После уплаты налога на прибыль проводкой: дебет счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» кредит счета 99 – на счете 99 образуется чистая прибыль организации. Остаток по счету 99 на конец года должен быть перенесен на счет 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Тема 5: «Учет расчетов по оплате труда»

Компенсационные доплаты за отклонение от нормальных условий труда. Методика расчетов дополнительной оплаты труда.

Синтетический учет расчетов с персоналом по оплате труда.

Учет формирования и использования страховых взносов.

Понятие заработной платы. Виды, формы и системы оплаты труда.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Выплата зарплаты осуществляется в рублях. По письменному заявлению работника оплата может производиться в неденежной (натуральной) форме, при этом она не может превышать 25% от общей суммы зарплаты. Максимальный размер заработка не ограничивается, а МРОТ = 4 611 руб.

Существуют следующие виды оплаты труда:

1. Основная зарплата – зарплата, подлежащая выплате работнику за фактически отработанное время, изготовленную продукцию.

2. Дополнительная зарплата – зарплата, выплачиваемая работнику за неотработанное время (отпускные, перерыве в работке кормящих мам, приходные льготные, часы подростков).

Используемые формы и системы оплаты труда подразделяются на тарифные, бестарифные и смешанные.

Главными формами тарифной системы оплаты труда являются повременная и сдельная. При повременной зарплата начисляется в зависимости от количества отработанного времени и тарифной ставки. Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение трудовых обязанностей определенной квалификации (сложности) за единицу времени. При этом можно выделить простую повременную оплату труда, при которой зарплата определяется умножением часовой или дневной тарифной ставки работника определенного квалификационного разряда на количество отработанного времени. Вторая – повременно-премиальная. Она предполагает, что работники дополнительно получают премию, которая, как правило, устанавливается в процентах к зарплате, начисленной за фактически отработанное время.

Сдельная форма оплаты труда заключается в том, что зарплата устанавливается в соответствии с количеством и качеством выполненных работ или изготовленной продукции на основании установленных твердых сдельных расценок. Сдельная формы оплаты труда бывает:

1) Прямой сдельной. При ней зарплата определяется путем умножения установленной расценки за единицу на количество выполненных работ. Пример: токарь Иванов работал с 1 по 15 апреля 2012. 16 апреля ушел в отпуск. Рабочими были 10 дней. Им изготовлено за это время 70 изделий. Расценка за единицу 80 рублей. Сумма заработка равна 70*80=5600 рублей.

2) При сдельно-премиальной оплате труда работникам дополнительно начисляется премия за выполнение условий и показателей премирования: отсутствие брака, срочность. Размер премии, как правило, устанавливается в процентах к сдельному заработку. Пример: если премия 25%, то она рассчитывается 5600*0,25=1400. Следовательно, заработок = 5600+1400= 7000.

3) При сдельно прогрессивной системе оплата повышается за выработку сверхустановленной нормы.

4) Косвенно-сдельная оплата труда осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.

5) Аккордная форма оплаты труда предусматривает, что размер зарплаты устанавливается в целом за весь комплекс работ или определенной стадии работы.

Бестарифная система – это, когда заработок работника заранее не установлен и зависит от результатов работы организации, структурного подразделения и т.д. При этом устанавливается коэффициент трудового участия (КТУ) и коэффициент квалификационного уровня (ККУ).

Смешанная система имеет признаки тарифной и бестарифной. К смешанной системе относится система плавающих окладов, комиссионная система оплаты труда, дилерская система оплаты труда. Эти системы используются редко.

Первичная и сводная документация по учету труда и его оплаты.

Рабочим называется время, в течение которого работник исполняет свои обязанности, обусловленные трудовым договором (контрактом). В соответствии с Трудовым Кодексом нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Для учета личного состава начисления и выплата зарплаты используется унифицированная форма первичной документации:

1. Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу(Т1 или Т1а) [Т – труд];

2. Личная карточка работника (Т2);

3. Штатное расписание (Т3);

4. Приказ о переводе работника на другую работу (Т5 или Т5а);

5. Приказ о предоставлении отпуска работнику (Т6 или Т6а);

6. График отпусков (Т7);

7. Приказ о прекращении действия трудового договора с работником (Т8 или Т8а);

8. Приказ о направлении работника в командировку (Т9 и Т9а);

9. Командировочное удостоверение (Т10);

10. Приказ о поощрении работника (Т11 или Т11а).

Учет отработанного времени ведется в следующих унифицированных формах:

Ø табель учета использования рабочего времени и расчета зарплаты (Т12)

Ø табель учета использования рабочего времени (Т13)

Табельный учет ведется двумя способами.

1. Сплошной. При нем регистрируют все данные явки, неявки, опоздания, сверхурочной работы и т.д.

2. Способ отклонений. Регистрируются только отклонения. Часы явки обозначаются буквой "я" и имеют код 01. Часы сверхурочные "с" и код 04. Командировки – “к” и код 06 и т.д.

Основными первичными документами по учету выработки (сдельная) используют наряды на сдельную работу, сменный рапорт, маршрутный лист, рапорт о выработке.

Основными документами по начислению и выплате всех видов зарплаты и пособий являются: либо расчетно-платежная ведомость (Т49), либо расчетная ведомость и платежная ведомость отдельно. В соответствующих графах записываются суммы начисленной зарплаты, удержания НДФЛ и т.п., разница между начисленной оплатой труда и удержанием – это сумма, подлежащая выдаче работникам. При получении зарплаты сотрудник должен поставить свою подпись, а при отсутствии работника в графе подпись ставится штамп – депонировано. Депонированной называется зарплата, не полученная получателем. Ведомость подписывает главный бухгалтер, утверждает руководитель организации, составляются ведомости в бухгалтерии в одном экземпляре.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-26

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое менеджмент;
2. Что относится к менеджменту. Какова его роль на предприятии, и для чего он нужен управленцам;
3. Какие бывают виды, функции, методы и задачи менеджмента;
4. Практическое применение менеджмента в управлении организации.

Что такое менеджмент

Слово «менеджмент» в переводе с английского языка означает «умение руководить»,

Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Несложно догадаться, что поставленными целями считается – увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и прочее. Успешное существование предприятия в современных рыночных условиях, говорит о том что его руководитель в полной мере понимает суть менеджмента.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

• Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
• Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
• Умение организовать и сплотить коллектив;
• Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
• Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

Важно понимать тот факт, что успешный руководитель в процессе своей работы всегда должен принимать решения исходя из интересов человеческих взаимоотношений. Например, если область его деятельности – продажи, то в первую очередь должны быть учтены интересы клиента, а не компании. Только построение доверительных отношений поможет и клиенту и компании получить максимум выгоды от совместной работы.

Задачи менеджмента на предприятии

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

• Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности;
• Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития;
• Поиск новых путей и способов для развития организации;
• Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений;
• Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым;
• Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата;
• Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу;
• Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.

К главным принципам менеджмента относятся:

• Разделение обязанностей . Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
• Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя . Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
• Соблюдение регламента предприятия . Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;
• Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников . Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания;
• Справедливость . Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и компании;
• Важно показывать пример персоналу . Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;
• Необходимо всегда помнить тот факт, что преданная и добросовестная работа во благо предприятия должна быть вознаграждена ;
• Поддержание инициативы . Умение выслушать предложение работника, поможет предприятию найти новые решения;
• Умение поддержать корпоративный дух . Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.

Функции менеджмента

Для того чтобы в полной мере понять всю важность владения искусством управления предприятием, достаточно подробно изучить функции менеджмента.

К ним относятся:

• Нацеленность на результат . Достигнуть максимальной выгоды в процессе деятельности предприятия позволит правильная постановка задач. Именно этот способ позволит выбрать стратегию развития и ориентировать деятельность работников. Процесс достижения поставленных целей поможет руководителю сформировать корпоративный дух.
• Планирование . Каждое предприятие имеет свои цели. Для того чтобы их достичь руководителю необходимо определить круг требующихся ресурсов. В качестве них могут выступать как материальные затраты, так и наличие работников, обладающих определенными знаниями. Цель функции планирования заключается в том, чтобы заблаговременно позаботиться о наличии всего необходимого. К этой же функции можно отнести разработку способов для достижения наилучшего результата. Например, для увеличения количества продаж, руководителю нужно определить каким способом этого достичь. Очевидно, что его решением станет выпуск рекламной продукции и проведение . Эти шаги хотя и считаются результативными, но требуют определенных денежных затрат, а также служащих, которые будут проводить промоакции.
• Организация деятельности. К этой функции относится распределение заданий между работниками. Управленцу необходимо организовать деятельность таким образом, при которой несмотря на то, что каждый из служащих выполняет свою часть работы, в целом их труд должен получиться совместным. Также требуется разработать критерии, по которым будет оцениваться выполненная работа.
• Контроль. Эта функция считается одной из самых главных. Продиктовано это тем, что только наличие постоянного контроля сможет привести предприятие к намеченной цели. В контроле нуждается любая сфера деятельности на предприятии. Будь то соблюдение регламента, поставка сырья или качество выполненных работ и т. д. Руководителю необходимо постоянно анализировать эффективность труда работников. Этот процесс поможет определить какие решения были верными, а какие не принесли ожидаемых результатов.
• Координация. Эта функция является дополнительной, хотя и не менее важна чем остальные. Она отвечает за согласованность в работе всех составляющих звеньев. После того как работа поделена на отделы, необходимо собрать все звенья цепи в одно целое. Несмотря на то что на предприятии существует множество различных подразделений, все они нуждаются в тесном диалоге с руководителем. Задача успешного менеджера заключается в налаживании такого процесса. Подобным путем выявляются все погрешности в работе и устраняются имеющиеся помехи своевременно. Координация осуществляется путем собраний, совещаний либо составления планов.
• Поощрение сотрудников или мотивация. Успешный менеджер знает, что если мотивировать работу сотрудников, в том числе и материально, то это позволит повысить производительность труда. Работа служащего должна быть основана не только на личных интересах, но и в интересах организации. Мотивировать коллектив можно не только с помощью денежных выплат, это могут быть грамоты, награды, поддержание корпоративного духа и прочее.

Методы менеджмента

Исходя из наличия функций менеджмента можно выявить его основные методы:

1. Экономические . Методы, относящиеся к данной сфере, позволяют компании «выжить» в современных рыночных условиях, а также разрешить материальные отношения внутри организации.
2. Административные . Методы данной группы позволяют осуществлять контроль, планирование, устанавливать ответственность за нарушение регламента предприятия.
3. Социально-психологические . Эти методы направлены на построение отношений как внутри коллектива, так и с партнерами. Важно помнить, что взаимоотношения должны строиться на доверии. Достигнуть этого несложно, главное, не забывать про поощрительные меры.

В ходе осуществления управленческой деятельности на предприятии, руководитель использует сочетание всех указанных методов в зависимости от конкретной ситуации.

Менеджмент на предприятии

Менеджмент в деятельности предприятия содержит в себе основные направления:

1. Применение методов работы, которые обеспечивают достижение результатов компанией в самые ближайшие сроки;
2. Постоянное администрирование – различные организационные моменты на предприятии должны сопровождаться контролем со стороны руководства;
3. Определение целей и направления, которых компания должна придерживаться. Например, предпринимательство.
4. В ходе деятельности создается система ценностей (интеграция), которая позволит коллективу работать в общем направлении, и обеспечить им безопасные условия труда. Наличие такой системы позволит организации существовать на рынке долгое время.

Каждая ступень производства не только является особенной, она требует от руководителя непосредственного участия.

Чтобы быть уникальным и суметь разрешить любые вопросы, он должен отвечать следующим требованиям:

• Начальник, осуществляя руководство фирмой, проявляет лояльность к подчиненным, и несет полную ответственность за выполняемую ими работу.
• Успешный менеджер всегда должен быть в курсе последних тенденций, постоянно учиться и совершенствовать свои навыки. Причем обучение лучше проходить вместе с сотрудниками, это позволит им разглядеть в управленце своего лидера, и создаст особую атмосферу на производстве, при которой каждый сотрудник сможет раскрыть свои способности.
• Неуклонное соблюдение этики бизнеса. Менеджер должен уметь моментально включаться в процесс работы на всех уровнях. Его деятельность осуществляется не только в кресле, но и в способности контактировать с обычными покупателями и руководителями других предприятий. Такое поведение управленца позволит создать условия целостности всего рабочего процесса.
• Одним из главных требований к менеджеру предприятия остается не только знание основ менеджмента, но и его способность быть честным и уметь доверять людям.

Менеджмент предприятия представляет собой совокупность составляющих частей. Например, крупная организация для решения поставленных задач создает несколько малых частей в одной общей системе менеджмента. Это и управление проектами, производством, проектированием, персоналом, качеством выполненной работы, а также аналитическая деятельность.

Виды управленческого процесса

Как видно на предприятии могут возникнуть различные задачи, и методы для их выполнения тоже являются разными. Поэтому в зависимости от возникшей ситуации может быть применен тот или иной вид менеджмента.

К таковым относятся:

Производственный менеджмент. Круг вопросов, который решает данный тип менеджмента связан с производительной деятельностью организации. Другими словами, решаются вопросы о повышении конкурентоспособности фирмы, увеличения спроса на ее товары и услуги. К такому виду прибегают коммерческие организации, в том числе и банки. Производственный менеджмент подразумевает организацию работы, построение стратегии развития, использование новых технологий.

К его задачам относится :

1. Производить постоянный контроль над работой, вовремя предотвращать и устранять технические неполадки;
2. Наладить производство продукции и применять меры для увеличения объемов ее выпуска;
3. Координировать работу работников предприятия, поддерживать соблюдение регламента и дисциплины на рабочих местах, применять поощрительные меры;
4. Контролировать процесс правильного использования оборудования, и поддержание его исправности.

Стратегический менеджмент. Особенность данного вида управления заключается в том, чтобы разработать определенный вид мероприятий, который выведет компанию на путь развития. После того как намечена определенная тактика, составляется план действий.

Пример менеджмента на предприятии заключается в повышении дохода разными способами – увеличением масштаба производства, повышением качества товаров и т. д. Анализируя все возможные варианты, руководитель выбирает тот, который принесет максимум пользы при минимальных затратах.

Следующий шаг – это планирование мероприятий и распределение обязанностей между сотрудниками.

Финансовый менеджмент. Простыми словами, такой вид управления подразумевает процесс распределения материальных ресурсов предприятия. Данная деятельность осуществляется финансовым директором. Его обязанность – это управление деньгами организации, причем их распределение должно быть грамотным.

Проводя аналитику расходов и доходов предприятия, финансовый директор делает выводы о его платежеспособности, и строит рациональную финансовую политику.

Исходя из того, что должность ответственная, специалист, который контролирует денежные потоки должен соблюдать следующие принципы:

1. Принятие мер, направленных на то, чтобы уровень расходов был приближен к минимуму;
2. Разработка плана действий, который приведет к минимальным рискам;
3. Дать реальную оценку финансовым возможностям предприятия и анализировать перспективы развития;
4. Вне зависимости от состояния рыночной экономики, специалист обязан осуществлять антикризисную политику. Финансовый директор отвечает за то, чтобы предприятие приносило стабильный доход при минимальных затратах, и не возникло угрозы .

Инвестиционный менеджмент. Этот вид управления компанией подразумевает деятельность в области . Причем речь идет не только о привлечении новых инвесторов, но и выгодное вложение собственного капитала компании. Ответственный специалист составляет долгосрочный , ищет спонсоров и гранты.

Информационный менеджмент. Длянормального функционирования предприятия необходимо современное программное обеспечение, которое позволит анализировать, получать и распределять необходимую информацию. Специалист в этой области предоставляет фирме актуальные сведения, которые играют важную роль в развитии бизнеса.

К его функциям также относится:

1. Налаживание процесса документооборота и делопроизводства предприятия;
2. Аналитика ожидания потребителя и сбор сведений о состоянии рынка;
3. Представление фирмы на мировой арене;
4. Работа со сведениями работников, финансами и прочее.

Риск-менеджмент. Управленческая деятельность в этой области необходима на каждом предприятии. Связано это с тем, что деятельность коммерческой организации, так или иначе, связана с рисками.

Задачами риск-менеджера являются составление прогнозов и принятие мер, позволяющих избежать возможные потери. Если же на предприятии неприятности уже возникли, то на плечи риск-менеджера накладывается обязанность по минимизации потерь и ускорение процесса стабилизации.

Работа риск-менеджера выглядит следующим образом:

1. Определяется факт риска, анализируется какую степень опасности и какие последствия он несет для организации;
2. Подбираются методы и способы устранения возникших неприятностей;
3. Разрабатывается план по уменьшению убытков;
4. Осуществляется постоянный анализ проведенной работы и при необходимости проводится доработка стратегии. Специалист в данной области должен обладать высоким уровнем знаний и опыта. Его деятельность очень важна для компании. Умение рассчитывать риски снижает вероятность и укрепляет ее позиции на рынке.

Экологический менеджмент . Управленческая деятельность предприятия в области экологии призвана наладить работу организации таким образом, чтобы ее деятельность не наносила урона окружающей среде. Целью работы в данном направлении является рациональное использование природных богатств, переработка отходов, недопущение выбросов вредных веществ в атмосферу.

Кадровый менеджмент. Быть профессиональным менеджером – значит постоянно работать с людьми. Любые цели предприятия достигаются с помощью человеческих ресурсов. Поэтому очень важно, чтобы в организации были компетентные работники. Менеджмент в области кадров призван решить все вопросы с кадровым пополнением, а также его обучением.

Международный менеджмент. Специалист такой направленности призван регулировать отношение к предприятию на мировом рынке. Он анализирует внешнеэкономические показатели организации, отвечает за импорт и экспорт продукции и контролирует сотрудничество с партнерами. Направление его деятельности – это расширение бизнеса на территории других стран.

Рекламный менеджмент. Не секрет, что чтобы производимые товары и услуги были востребованными на рынке, нужно вести постоянную работу по их продвижению. Сделать это можно с помощью рекламы. Исходя из этого, задачами рекламного менеджера являются планирование и постановка целей для достижения необходимого результата, организация рекламной деятельности, контроль и оценка достигнутого.
Что такое менеджмент организации, какие имеет виды, и какова их роль в разных сферах предприятия, видно в таблице:

Виды менеджмента	Функции	Роль	Степень значимости
Производственный менеджмент	1. Контроль производства 2. Налаживание производства 3. Увеличение объема выпуска продукции 4. Координация работы сотрудников 5. Контроль над состоянием оборудования	Повышает конкурентоспособность организации	Высокая
Стратегический менеджмент	Разработка стратегической тактики развития, составление плана действий	Разрабатывает мероприятия, направленные на развитие предприятия	Высокая
Финансовый менеджмент	1. Снижение расходов 2. Минимизация рисков 3. Финансовый анализ развития 4. Осуществление антикризисной политики	Распределение материальных ресурсов предприятия	Высокая
Инвестиционный менеджмент	Привлечение новых инвесторов, и вложение собственных средств компании	Деятельность в области	Высокая
Рекламный менеджмент	1. Организация рекламной деятельности предприятия 2. Контроль над такой деятельностью	Продвижение товаров и услуг, производимых предприятием	Высокая
Информационный менеджмент	1. Налаживание процесса документооборота 2. Аналитическая деятельность 3. Представление фирмы 4. Работа со сведениями внутри предприятия	Постоянное обновление и совершенствование программного обеспечения предприятия, а также обеспечение его бесперебойной работы	Высокая
Риск-менеджмент.	1. Определение факта риска и его анализ 2. Принятие мер по устранению рисков 3. Разработка плана по уменьшению убытков 4. Постоянный анализ проделанной работы 5. Проведение необходимых доработок	Составление задач, позволяющих избежать риски	Высокая
Экологический менеджмент	1. Рациональное использование природных ресурсов 2. Переработка отходов 3. Недопущение утечки вредных веществ	Организация работы предприятия по недопущению вредного воздействия на окружающую среду	Высокая
Кадровый менеджмент	1. Пополнение кадров предприятия 2. Обучение сотрудников 3. Уменьшение текучести кадров	Работа с кадровыми ресурсами предприятия: увольнение, прием на работу, мотивация, применение штрафных санкций и т.д.	Высокая
Международный менеджмент.	1. Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия 2. Импорт и экспорт продукции 3. Сотрудничество с иностранными партнерами	Регулировка взаимоотношений предприятия на международной арене	Высокая

Как видно из таблицы система менеджмента на предприятии имеет различную направленность. При этом ее функции, роль и степень значимости высоки.

Менеджмент в малом бизнесе

Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, которая нуждается в эффективном управлении.

Руководитель малого предприятия знает, что относится к менеджменту и применяет его методы для успешной деятельности своей организации. Он прибегает чаще к психологическим методам, делая упор на коллективные взаимоотношения и на кадровую политику.

Особенностью менеджмента малого предприятия является и то, что управлять такой организацией не только легче, но и охватывается широкий круг факторов внешней среды.

Для того чтобы предпринимательская деятельность приносила стабильный доход, нужно знать что такое система менеджмента малого бизнеса. Очевидно, что умение адекватно и своевременно реагировать на нововведения рынка более важный момент, нежели экономия на управленческих кадрах, поэтому менеджер – всегда востребованная профессия.

Для эффективной работы предприятия, менеджеры ставят перед коллективом конкретные задачи краткосрочного характера. Обычно они не превышают периода двух лет. Такое поведение позволяет им устанавливать четкие ориентиры на пути достижения поставленных целей, а деятельность рабочих приобретает характер целеустремленности и становится наиболее продуктивной.
К задачам менеджмента малого предприятия относятся:

1. Изучение и анализирование фактов, влияющих на работу предприятия, изучение потребителя, диагностика внутренних проблем коллектива.
2. Определять цели, устанавливать им степень важности и вести постоянный контроль над ними, разрабатывать стратегию конкурентоспособности фирмы.
3. Организация работы фирмы, в том числе обеспечение всем необходимым. Например, машины, материалы, финансы и прочее. Соблюдение постоянного контроля над работой оборудования.
4. По мере необходимости наделять ответственных работников определенными полномочиями, необходимыми для достижения целей.
5. Работа с коллективом. Важно уметь выбрать ответственных работников, развивать их способности, обучать, и избавляться от бесперспективных работников.
6. Обеспечивать координацию всех специалистов на предприятии.

Исходя из вышеизложенного, напрашивается вывод, что вне зависимости от объемов производства, умение правильно управлять рабочими процессами остается главной и первостепенной задачей. Менеджмент малого бизнеса имеет отличия, которые продиктованы спецификой производства, малым размером предприятия.

Проблемы менеджмента на предприятии

Наличие качественного управленческого аппарата на предприятии – это залог его эффективной работы. Успешное ведение бизнеса зависит от руководителя, который обязательно должен обладать не только определенными навыками, но и быть осведомленным как в экономической, так и технической области.
В зависимости от того, к какой форме собственности относится предприятие, его руководитель наделяется характерными властными полномочиями.
Если речь идет о малом бизнесе, то руководитель сам выбирает методы управления.
Если предприятие является государственным, то управление осуществляет государство через уполномоченных сотрудников. При этом они решают наделить ли коллектив какими-либо правами или нет.
Что касается акционерных обществ, кооперативов, где властный орган – это трудовой коллектив, то руководитель в таком обществе выбирается путем голосования, однако, высшим органом управления все равно останется совет участников.
Исходя из этого очевидным становится тот факт, что руководителем предприятия должен быть такой человек, который имеет определенные навыки менеджера.

К навыкам и качествам успешного руководителя относятся:

• Высокий уровень организованности . Причем эта черта характера не только к рабочему процессу, но и к его личности. Собранный человек, сможет всегда легко решить любую проблему на предприятии. Будь то поставка сырья, выпуск рекламы или текучесть кадров и прочее. От организаторских способностей руководителя зависит стабильность предприятия;
• Быть психологом . Отношения внутри предприятия между сотрудниками – это не менее важный фактор на пути к цели. Руководитель должен хорошо знать каждого сотрудника, для того чтобы решить возникшие конфликты, стимулировать их труд. С каждым работником необходимо установить контакт, чтобы обеспечить благоприятные отношения между начальством и подчиненным. Знание определенных психологических уловок позволит без труда решить возникшие вопросы. Например, знание языка телодвижения позволит руководителю понять настрой работников и принять правильное решение;
• Необходимо быть специалистом в производственной области . Причем подразумевается не только наличие диплома, а также опыт и знания, полученные во время работы обычным сотрудником. Только постепенное перемещение по карьерной лестнице позволит изучить все тонкости производства, и поможет стать настоящим специалистом. Полученные знания помогут руководителю наладить рабочий процесс;
• Наличие лидерских качеств . Быть лидером означает уметь сплотить коллектив, быстро принимать решения в том числе и в нестандартных ситуациях, обладать влиянием и способностью убеждать. Кроме того, быть лидером означает не только быть впереди, такой руководитель должен быть готовым взять на себя ответственность за каждого подчиненного;
• Навыки управления временем . Другими словами, он должен уметь правильно составить не только режим своего рабочего дня, но и график работы всего коллектива. позволит эффективно планировать рабочий день, проводить и заранее утверждать планы работ, а также контролировать выполнение графика его коллективом;
• Быть оратором . Как может показаться, деятельность руководителя связана только с тем, что он проводит встречи с партнерами, и выступает перед коллективом. Это не совсем так, хотя умение говорить – это путь к успеху. От того насколько эффективно сумеет руководитель донести свою мысль до каждого работника, зависит выполнение поставленных задач.
• Стрессоустойчивость . Так как управленческий аппарат несет огромную ответственность за каждую сферу деятельности на предприятии, то ему приходится в течение дня сталкиваться с массами вопросов различного характера. Это могут быть как конфликтные ситуации, так и переговоры с партнерами. Причем разница во времени между этими событиями может быть несущественной. Компетентный руководитель сможет взять себя в руки и отлично справиться с любой ситуацией.
• Быть инициативным . Успех приходит только к активным людям, которые заинтересованы в результатах своей работы и дорожат своей репутацией.

Уметь обучать и постоянно обучаться самостоятельно. Быть в курсе последних событий – это качество успешного менеджера.

Рабочие моменты на предприятии сопровождаются и тем, что одни работники увольняются другие приходят на их места. Для того чтобы вновь принятые сотрудники быстрее включились в рабочий процесс и смогли принести пользу предприятию, они должны обучиться. Умение руководителя обучать ежедневно полагаясь на собственный опыт – это первостепенная задача, требующая огромного терпения.

Самая главная проблема менеджмента на производстве – это отсутствие компетентного человека, который сможет занять столь важный пост, и соответствовать ему. К сожалению, в настоящее время наблюдается дефицит кадров такой направленности.

Приступая к рассмотрению сути управленческой деятель­ности и определению общих факторов в работе менеджеров, следует, прежде всего, еще раз определить, кого называют менеджером.

Менеджер - это член организации, который объединяет и ко­ординирует работу других ее членов для достижения желае­мого результата.

Такое определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. Оно может быть отнесено к управлению организацией в целом, управлению конкретным подразделением или отдельным сотрудником в организации, главным в этом определении является ответственность менед­жера за координацию деятельности коллектива или отдельного работника при решении конкретных задач для достижения це­лей организации. При этом следует иметь в виду, что менедже­ры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям.

Так же как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Однако общие характеристики руководителей всех организаций менее очевидны, чем различия в их работе. В то же время существуют, по крайней мере, несколько спе­цифических характеристик управленческой деятельности, общих для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности независимо от вида организа­ции. Такими характеристиками являются: суть управленческой деятельности; роли руководителя; управленческие функции и уров­ни управления.

Суть управленческой деятельности. Управленческую дея­тельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей для обеспечения эффективности деятельности организации. Вопро­сы эффективности и результативности деятельности организа­ции и управления ею рассматриваются в других главах книги. Целью настоящей главы является описание содержания и общих (отличительных) характеристик управленческой деятельности.

Раскрытие содержания управленческой деятельности в це­лом представляет сложную задачу из-за ее большого разнооб­разия. Для обеспечения этой задачи можно воспользоваться выполненными исследованиями ряда авторов и специальными классификационными схемами для описания работы менедже­ров. Для описания сути управленческой работы полезно также использовать известные подходы к этой деятельности с пози­ций определения функций и процессов управления, систем и способов управления в различных ситуациях, а также опре­деления необходимых навыков управленческой деятельности. Исследования управленческой деятельности показали, что она по своей сути очень сильно отличается от неуправлен­ческой работы. Американский исследователь Минцберг, вы­полнивший исследования по изучению труда руководителей высшего звена и обобщивший свои более ранние исследова­ния, в качестве отличительной особенности труда руководите­лей отметил большое разнообразие конкретно выполняемой ими работы, на которую во многих случаях они затрачивали мало времени, а также необходимость и умение принимать решения по фрагментам проблем. Выводы американского уче­ного подтверждает практика менеджмента.

Суть управленческой деятельности определяют большое раз­нообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность.

Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности. Минцберг также выделил роли руководителей, которые определяют их поведение в организации.

Роли руководителя являются набором определенных пове­денческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен «играть» руководи­тель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание. Минцберг выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в раз­ной степени применительно к специфике и масштабам органи­зации, а также занимаемой ими должности. Эти роли объеди­нены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого пред­ставления о его поведении в организации.

Межличностные роли, называемые также ролевыми установ­ками , определяют поведение менеджера как главы (главно­го руководителя) и связующего звена при выполнении работы с людьми в организации и вне ее.

Информационные роли (роле­вые установки) всех менеджеров включают функции прини­мающего и распределяющего информацию (приемника и распределителя), связанные с получением, сбором и распро­странением информации, а также представителя при представ­лении своей организации во внешней среде.

Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют пове­дение менеджеров как предпринимателей, устраняющих нару­шения в работе организации, распределителя ресурсов в орга­низации для достижения ее целей и ведущего переговоры для получения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации. Примерное содержание ролей, выделен­ных Минцбергом, приведено в табл. 1.

Таблица 2.1. Роли руководителя (по определению Минцберга)

	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
руко­водитель	Символический глава, в обя­занности которого входит вы­полнение обычных обязанно­стей правового или социаль­ного характера	Представительские функции, действия, обусловленные положением руководителя, ходатай­ства
	Ответственный за мотивацию и активизацию деятельности подчиненных, за набор персо­нала, подготовку и связанные с этим обязанности	Фактически все управленчес­кие действия с участием под­чиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников, ко­торые представляют информа­цию и оказывают услуги	Переписка, участие в совеща­ниях на стороне (вне органи­зации), другая работа с внеш­ними организациями и лица­ми
Информационные роли
Приемник ин­формации	Разыскивает и получает раз­личную информацию специ­ального характера, которую (понимая организацию и внешние условия) успешно использует в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней информации	Обработка всей почты, осуществление контактов, связан­ных с получением необходимой информации (периодика, специальные издания, командировки)
Распределитель информации	Передает полученную извне или внутри (от подчиненных) информацию членам организации, в том числе чисто по факту получения или после интерпретации
Представитель	Передает информацию для осуществления внешних кон­тактов организации (относи­тельно планов, политики дей­ствий и результатов работы), действует как эксперт по во­просам данной отрасли	Участие в заседаниях. Обра­щение через почту. Устные выступления, передача ин формации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами (проекты по совершенствованию, контролирует раз­работку определенных проектов)	Участие в заседаниях и обсуж­дениях стратегии, обзоры ситуации, инициирование разработок проектов совершенство­вания организации
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходи­мостью устранения неожидан­ных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, в том чис­ле проблем и кризисов
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределе­ние ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех зна­чительных решений в организации	Составление графиков, запро­сы полномочий, действия, связанные с выполнением бюдже­тов. Планирование работы под­чиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных пере­говорах	Ведение переговоров

Менеджер - организатор эффективного управления

Работа каждого менеджера строится на пяти базовых операциях. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения по­ставленных целей.

Во-первых, менеджер устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

Во-вторых, менеджер организует и анализирует виды деятельно­сти, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последние - на управляемые трудовые задачи. Затем группирует совокупности и задачи в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности с помощью специфических приемов: кадровых приказов по оплате, назначений, повышений и множества разнообраз­ных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни и отнюдь не ограничивающихся только заработной платой или услови­ям труда в нашем обычном понимании. И делает это он, поддерживая постоянную связь с подчиненными, со всеми членами коллектива.

В-четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на всей организации, так и на работе данного сотрудника. Он анализирует, оценивает, интерпретирует достигнутые результаты и сообщает их подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует профессиональному росту работ­ников, их развитию и совершенствованию.

В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить и те ошибки в работе менеджеров, которые порой встречаются в практике управления и мешают им успешно справ­ляться со своими обязанностями.

Тринадцать «смертных грехов менеджера:

1) отказаться от личной ответственности;

2) сдерживать рост квалификации сотрудников;

3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать действия;

4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников;

5) забыть о важности прибыли;

6) руководить всеми сотрудниками одинаково;

7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;

8) быть начальником, а не товарищем;

9) пользоваться привилегиями;

10) душить критику;

11) наказывать за инициативу;

12) опаздывать к назначенному сроку;

13) не выполнять обещанное.

Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смерт­ных грехов». Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и не­рентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера.

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»