Из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● часть рутинных задач работника, а также используйте .
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь - пусть «втягивается».

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований - быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников . Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует , что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

• Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
• После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
• Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
• Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
• Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
• Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
• И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг

Высокая текучесть кадров это одна из наиболее распространенных проблем работодателей и головная боль многих директоров по персоналу. Привлечение любого работника компании стоит денег, ещё больше стоит обучение данного сотрудника и само собой при увольнении компания сталкивается с серьезными затратами т.к. не только теряет специалиста в которого вложила деньги, но и вынуждена тратить время и деньги на поиск замены. Как же снизить текучку персонала?

Что такое Текучесть кадров.

Текучесть кадров – это процентное соотношение уволенных сотрудников ко всему штату за определенный период. Данная величина выражается в процентах, например в компании 100 сотрудников, за месяц уволилось 3 человека, а за год 18. Получается текучка за месяц 3%, а за год 18%, а средняя месячная текучка 1,8%. Чем процент ниже, тем лучше. Текучесть персонала принято считать по месяцам т.к. ей свойственна сезонность и правильнее сравнивать, текучку к прошлому году.

Я думаю, что не раскрою секрета сказав, что сотрудник на рынке труда стоит реальных денег. Компания может сама организовать отдел персонала и искать персонал своими силами либо может обратиться в кадровое агентство. Первый вариант не применим для небольших компаний т.к. искать самостоятельно нужно уметь, а специалист стоит денег и окупиться отдел персонала, только если нанимать нужно много сотрудников.

Издержки работодателя на найм, можно оценить в среднем в 3-4 оклада сотрудника. Для сотрудников с небольшими окладами, такие как продавцы-консультанты около 20т.р. Но кадровые агентства не любят искать продавцов, поскольку на них нужно давать гарантию. Гарантия на сотрудника – означает, что если сотрудник уволится или будет уволен, кадровое агентство бесплатно подберет нового кандидата. Гарантия на сотрудника обычно составляет 3 месяца с момента трудоустройства.

От чего зависит текучка персонала.

Текучка персона зависит от множества факторов. Но самым основным фактором текучки является сама вакансия т.е. условия работы, на какую возрастную группу она рассчитана и какой персонал на неё устраивается. Так традиционно высокая текучка на вакансиях, куда трудоустраивается молодежь студенческого возраста и наоборот взрослые кандидаты более консервативны и текучка ниже. Есть даже такое понятие как массовый найм, то есть найм на те вакансии, где сотрудники нужны постоянно. Так же текучка персонала выше на вакансиях где нет оклада т.к. нет стабильности, которая так важна для многих людей. Наиболее низкие оттоки наблюдаются среди менеджеров среднего и высшего звена, а также среди узкопрофильных специалистов. Хотя на последних, спрос порой превышает предложения в разы.

Текучка персонала в продажах.

Стоит отметить, что продажи одна из отраслей, которой свойственна высокая текучка сотрудников. Нормальным средним процентом текучести можно считать 10% в месяц, если у вас цифра ниже, то это хорошо, если выше, то стоит подумать, как снизить текучку персонала. В некоторых видах активных продаж, норматив по текучки достигает 30% в месяц (особенно у промо и поквартирном обходе).

Причины высокой текучки в продажах.

Высокая текучка среди продавцов связана с так называемым . Есть даже мнение что средний срок жизни продавца 6 месяцев. Это связано с тем, что за пол года, продавцу работа начинает казаться не интересной и однообразной, покупатели все одинаковые, начальство требует продавать всё больше и больше и т.п. Продавец либо перерастает эту должность и идет , либо увольняется. Но этот процесс можно затормозить и существенно продлить средний срок работы продавцов в основном используя .

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
• Как провести анализ текучески кадров
• Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
• Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести
  

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

1. Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
2. Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
3. Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
4. Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

• Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

• возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
• освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
• перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
• смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.

Впрочем, даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров, ставшую одной из причин очередной волны трудовой эмиграции, накрывшей нашу страну. Каждый решает проблему удержания специалистов в компании своими способами, наиболее действенные из подходов ритейлеров мы рассмотрим в материале.

Тотальная текучка кадров породила новую должность — специалиста по массовому набору персонала. Его задача непрерывно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустроить только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке, в штате должны быть постоянные и опытные сотрудники.

Из-за высокой текучки постоянно растут следующие статьи расходов:

• поиск и подбор персонала — десятки тысяч рублей, вкладываемых в размещение объявлений, изготовление рекламных материалов, обзвон кандидатов, проверку резюме, проведение собеседований;
• обучение и стажировка — сотни тысяч рублей уходят на оплату обучения молодых кадров, на компенсацию ошибок и возмещение потерь покупателей;
• адаптация сотрудников — миллионные потери для крупных торговых сетей, тренинги по сближению людей в коллективе стоят недешево, а их эффективность сомнительна.

Учтите, что помимо трат на поиск, обучение и адаптацию новых специалистов, нужно постоянно поддерживать интерес к работе группы наставников, готовых приходить на помощь новичкам. Выходит, что в крупном и среднем ритейле сотрудник окупает себя только через много лет.

Что нужно кадрам в ритейле

Учебники для HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:

• заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
• удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
• четкие инструкции — скорее отталкивают, а вместе с ними и строгий контроль.

На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца, составленный на основе опроса:

• Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
• Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
• Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
• Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
• Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.

Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.

Реалии отечественного ритейла

Многие владельцы предприятий розничной торговли ситуацию понимают, но не торопятся отходить от общепринятых стандартов решения кадрового вопроса. Потому и ситуация в отечественном ритейле сегодня складывается не радужная.

В средних и крупных компаниях работают тысячи людей, которые недополучают денег, признания, возможностей. И потому число увольений из розницы по собственному желанию колоссальное.

В большом коллективе невероятно сложно оставаться личностью, а с подавлением этого аспекта пропадает и желание проявлять инициативу. Шансов вырасти в карьерном плане у каждого из сотен продавцов ничтожно мало, а если учесть негласную традицию продвигать «любимчиков», то шанс на повышение и вовсе нулевой.

Любые оплошности порицаются, вводятся системы штрафов, но даже стоящие идеи нечасто оплачиваются премиями и подарками.

Об уважении и дружбе в коллективе говорить часто не приходится. На тренинги по сплочению команды тратятся большие деньги, эффект же, как правило, видно лишь в отчетах тренеров.

Результатом всего, что перечислено выше, становится апатия и нежелание качественно выполнять свои обязанности. Сотрудники перегорают и увольняются либо остаются, но начинают планомерно ухудшать качество сервиса своим нейтральным отношением к качеству работы. Оба варианта одинаково невыгодные для владельца торгового предприятия.

Как изменить ситуацию

С минимальными затратами повысить привлекательность компании как работодателя реально. Менять привычный порядок дел нужно постепенно, начиная с осознания проблемных моментов и поиска подходящего рецепта, который бы мог все поменять в нужную сторону.

Учтите, что решать вопрос текучки кадров надо на всех уровнях. Только слаженная работа руководства и подчиненных позволит добиться ощутимых результатов.

Универсального рецепта, подходящего для ритейла любого масштаба, не существует. А вот отдельных советов-пазлов, из которых удастся собрать целостную стратегию — сколько угодно. И наиболее эффективные из них мы сейчас рассмотрим. Как и в каком порядке применять каждый из них, решать вам.

- Тщательно подходите к выбору персонала. Внимательнее всего нужно относиться к желанию человека работать именно в вашей компании. Опыт, невысокие материальные ожидания и прочее выглядят привлекательно для HR, но приводят к частым увольнениям. Не экономьте времени на собеседования, а также подробнее описывайте свои ожидания в описании вакансий.

- Ищите способы правильно мотивировать персонал деньгами. Для этого стоит привлечь к работе специалиста HRD, если до сегодняшнего дня у вас в штате такового не было. Заработная плата — это не мотивация, другое дело премии и бонусы, за которыми активно охотятся настоящие асы розничных продаж.

Особенно высоко ценятся бонусы, получаемые за дело, а не в честь праздника или миллионного покупателя.

- Мотивируйте нефинансовыми способами. Самая простая практика, применяемая многими международными ритейлерами, поздравления сотрудников, упоминание их заслуг на общих собраниях, доски почета. Все это может не казаться значимым умудренным опытом бизнесменам, другое дело — амбициозный персонал.

В международной практике известна система внутренних наград, отметок о заслугах, наградных листов и пр.

- Рискуйте и тасуйте колоду карт. Обратите внимание на то, из какого района ваши сотрудники ездят на работу. Крупные торговые сети не потеряют от того, если найдут продавцу место ближе к дому, а он в благодарность не поленится приехать раньше и сделать больше.

Небольшие торговые предприятия для решения проблемы долгой дороги привлекают службы такси, нанимают служебные автомобили и пр. Да и смены переставить иногда можно, если это положительно скажется на эффективности работы сотрудника.

- Практикуйте индивидуальный подход к каждому. Да, тяжело, особенно при штате в несколько тысяч человек. В понятие индивидуального подхода входит большинство пунктов, описанных ранее. Задача же любых персонализированных моментов в том, чтобы удержать персонал и мотивировать его на развитие в рамках этого рабочего места.

- Секрет индивидуального подхода в вовлеченности. От типичного варианта вовлеченности через отчисление процента прибыли и до системы «открытых дверей» между руководством и персоналом, все это одинаково хорошо работает на результат.

Небесполезен, кстати, и метод коллективной ответственности, но уравновешенный и массовым премированием, раз за недостачу штрафуют всю смену, то за выполнение плана продаж поощрять нужно всех.

- В некоторых компаниях практикуют листы эффективности, которые ведутся в открытом доступе. Благодаря листам, любители соревнований могут видеть все место в гонке за лидером, а интроверты — собственные результаты и эффективность.

- Внимательнее следите за репутацией компании. Как вы себя представите, такие потенциальные сотрудники к вам и пойдут. Потому важно отслеживать все, что говорят о вас в СМИ, и корректировать ситуацию собственными силами. Особенно часто сейчас отзывы о работодателях ищут в социальных сетях, мониторинг которых особенно много инвестиций не требует.

Желательно постоянно поддерживать обратную связь с потенциальными соискателями, подробно отвечать на задаваемые вопросы и всегда перезванивать, даже тем, кто не подошел для занятия вакантного места.

Многое в деле оптимизации работы розничного торгового предприятия сводится к устранению текучки кадров. Процесс этот в реалиях отечественного ритейла небыстрый и нелегкий.

Но привлечение к делу всех отделов и правильная мотивация сотрудников может сыграть на руку и помочь сформировать сплоченный коллектив, уход из которого никому не будет напоминать освобождения от рабских оков работодателя-узурпатора.