Татьяна Орлонская

Объединение служб «повышенной секретности» вызвало в обществе много слухов и опасений. Между тем, реформирование и упразднение разных ведомств идет уже несколько лет. Причиной создания нового ведомства стало желание оптимизировать и синхронизировать работу ранее отдельных структур. Все входящие в новое министерство органы, ранее имели схожие задачи и систему действий.

ФСИН – это особая служба, которая обязана следить за выполнением воли государства и наказанием виновных, злоумышленников и преступников. Федеральная служба исполнения наказаний подвергается изменениям и реформированию: стало известно, что ФСИН может войти в состав МВД. Также в этом году сотрудникам структуры будет увеличена заработная плата, возможно сокращение штата.

Объединение ФСИН и МВД в 2018 году последние новости: О том, что полицию ждёт волна сокращений поговаривали уже на протяжении всего 2017 года

В Следственном комитете накопилось множество проблем, как аппаратных, так и иного плана, говорит собеседник Znak.com. Главным поводом для слияния МВД и СК может стать дело «вора в законе» Шакро Молодого. После его задержания выяснилось, что часть руководства CК активно сотрудничала с руководителями криминальных кругов.

Есть и проблема организационного характера. У Следственного комитета нет статуса военизированной структуры и своего оперативного сопровождения, поэтому на любом обыске их сопровождают МВД, ФСБ или спецназ ФСИН. Слияние с МВД решит эту трудность.

Третья проблема - ослабление МВД после создания Росгвардии. Присоединение СК к МВД могло бы восстановить баланс ведомств.

Политики считают правильным увеличение окладов для сотрудников Федеральной службы исполнения наказаний, так как это особая структура, которая отвечает за порядок в стране. Власти России решили выделить организацию из подчинения Министерства юстиции и дать ей особый статус.

В соответствии с Бюджетом-2018 долгожданная индексация заработных плат сотрудникам ФСИН произойдёт в том же порядке, что и военнослужащим, а также сотрудникам Росгвардии, МВД и других силовых ведомств Российской Федерации.

Размер повышения оклада денежного содержания сотрудников ФСИН с 1 января 2018 года составит 4%. Текущее увеличение зарплаты не единственное – в соответствии с плановым Бюджетом на 2019 и 2020 годы произойдут еще 2 индексации. Всего на эти цели для ФСИН в Федеральном Бюджете запланировано:

2018 год - 4,4 млрд руб.

2019 год - 5,6 млрд руб.

2020 год - 10,4 млрд руб.

Объединение ФСИН и МВД в 2018 году последние новости: ФСБ в составе нового ведомства, будет осуществлять контроль за ведением наиболее резонансных уголовных дел

Россия занимает первое место в мире по количеству полицейских на душу населения, каждые 100 000 россиян защищает 564 человека в погонах. Этот показатель помог преодолеть последствия лихих 90-х. Вполне возможно, что правительство решило потихоньку сокращать бюджеты силовых ведомств, так как поддерживать порядок гораздо проще, чем разгребать проблемы прошлых десятилетий.

Планируется, что находясь в одном ведомстве, работа важнейших для страны служб, станет быстрее и эффективнее. ФСБ, СВР и ФСО не единственные из ведомств, которые подверглись реформации, ранее вошли в состав «Полиции» ФМС и ФСКН. В правительстве планируется проведение следующих реформ: воссоединение органов прокуратуры и следственного комитета; функции МЧС, скорее всего, разделят между собой армия (Министерство обороны) и МВД. Если укрупнение «Полиции», не вызывало в обществе такой ажиотаж, то соединение самых «секретных» ведомств, привело к появлению новостей о воссоздании КГБ.

Реформа ФСИН 2018 года. Касательно данного органа планируются положительные изменения.Федеральная служба исполнения наказаний является особым органом, которому необходимо уделить особое внимание. Именно на данную структуру возлагаются обязанности по выполнению воли государства и наказания виновных в совершении деяний, предусмотренных УК России и не только.

Поэтому уже ни для кого не секрет и многие знают о том, что в ФСИН планируется увеличение заработных плат. Это произойдет вследствие того, что не так давно государственным правительством было осуществлено урезание государственных выплат из казны.

Суть нового законопроекта состоит в повышении ставки представителям данной сферы.

Благодаря данной корректировке возможно будет преодолеть огромную пропасть, которая находится между заработными платами начальников и обычных государственных служащих. Данная пропасть не способствует взаимопониманию сотрудников и усложняет условия работы, а следовательно влияет на эффективность условий труда. Полностью предотвратить разрыв не удастся, но хотя бы будет возможность его минимизации.

Реформа ФСИН 2018 года также говорит о том, что кроме оптимизации заработных плат, возможно проведение сокращений. Эта реформа не является новой и на данный момент проходит ее действие по всем структурам с целью оптимизации и улучшения работы всех государственных систем и органов.

Лишение рабочих мест является не лучшей практикой, но без нее не обойтись. Кроме того 5 лет назад уже проходили массовые изменения в кадровом составе. Но как объяснили чиновники без этого не обойтись, так как без увольнений крайне сложно сделать повышение окладов заработных плат.

Реформа ФСИН 2018 года рассказала, что рабочие места потеряют в большинстве случае работники управленческого звена, которые имеют высокие оклады. Обычных государственных служащих увольнения не коснуться и они останутся на месте выполнять свои обязанности. Кроме того чиновники заявили, что увольнение будет в первую очередь касаться тех специалистов, которые напрямую не задействованы с функционированием ведомства.

Примером являются психологи. Как показывает статистика охранники являются более востребованными, чем психологи. Поэтому планируется сокращать именно эту отрасль сотрудников. Кроме того планируется увеличить полномочия и обязанности сотрудников. Поэтому увеличение заработной платы произойдет непременно. Кроме того для проведения всех этих мероприятий необходимо использование большого количества дополнительных денежных средств, с которыми проблема. Поэтому придется пожертвовать некоторыми колониями. Гражданам не стоит волноваться, реорганизация колоний будет производится исходя из статистических данных и общей нагрузке. Поэтому правительство будет стараться выполнить мероприятия менее безболезненно для кадрового состава.

Политические деятели согласны с увеличением заработных плат, в связи с тем, что данная организация является особым органом, который отвечает за правопорядок и на нем находится достаточно внушительная нагрузка. Следовательно, заработная плата должна соответствовать возложенным требованиям на орган.

Кроме того чиновники задумались над тем, чтобы выделить ФСИН из общей структуры правоохранительных органов, согласно Реформы ФСИН 2018 года и предоставить им особый статус. Это обусловлено тем, что деятельность данной организации ничем не связана и не похожа на деятельность, которая проводится в правоохранительных органах.

Чиновники рассматривают несколько вариантов развития событий, для того чтобы потери в составе были минимальными. Часть чиновников предложила уменьшить оклады правительственной верхушки и переправить часть этих средств на повышение жалования служащему и рядовому составу. Но даже если прибегнуть к такому изменению, все равно изменить что-то кардинально не удастся. Увольнения все равно не избежать и без «мертвых» душ не обойдется.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Одним из условий успешного построения бизнеса является грамотный подход к построению системы управления организацией, т.е. менеджменту.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Адепт».

Концепция управления персоналом

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

ООО «Адепт» по способу образования относится к искусственно созданной, так как программы и сама организация являются продуктом интеллектуального труда, созданы непосредственно человеком, а именно программистами, которые создают программные продукты. Из чего следует, что в структуре организации отсутствует производственный персонал, который осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, а существует служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

В основе управления ООО «Адепт» лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На сегодняшний день в управлении ООО «Адепт» важное место отводится взаимодействию с внешней средой (уже с имеющимися клиентами и потенциальными, с органами власти и т.д.), учету ее изменений, ориентации всей деятельности организации, исходя из сложившихся кризисных условий.

Система работы с персоналом в ООО «Адепт» отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест и др.

А.П. Егоршин

Управление персоналом

Конспект лекций для преподавателя

Нижний Новгород

Егоршин А.П.

Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 136 с.

Содержит основные термины и определения, концептуальные схемы и таблицы, методические положения, формулы и принципы, методы работы с персоналом, краткий отечественный и зарубежный опыт, резюме и контрольные вопросы по дисциплине «Управление персоналом».

В главе 1 «Система работы с персоналом» рассмотрены вопросы: концепции управления персоналом; кадровая политика; подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.

В главе 2 «Организация работы с персоналом» изложены философия организации, структура персонала, регламентация управления, научная организация труда, основы лидерства и формирование коллектива.

В главе 3 «Мотивация, оплата и эффективность» рассмотрены вопросы мотивации и потребностей, оплаты труда персонала, методы управления, коммуникации и этикет, эффективность работы персонала.

Конспект лекций предназначен для преподавателей, читающих дисциплины «Основы управления персоналом», «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами».

Глава 1. Система работы с персоналом……………….…….………….. 5

1.1. Персонал как система……………………………………...…………... 5

1.2. Кадровая политика …………………………………………………….. 10

1.3. Подбор персонала ………………………………….………………….. 16

1.4. Оценка персонала ……………………………………………………… 22

1.5. Расстановка персонала ………………………………………………... 26

1.6. Адаптация персонала …………………………………………………. 32

1.7. Обучение персонала …………………………………………………… 36

Глава 2. Организация работы с персоналом ………………………….. 41

2.1. Философия организации …………………………….………………... 41

2.2. Структура персонала ……………………………………….…………. 44

2.3. Регламентация управления ………………………….………………... 52

2.4. Научная организация труда …………………………………………… 64

2.5. Основы лидерства ……………………………………………………... 72

2.6. Формирование коллектива ……………………………………………. 82

Глава 3. Мотивация, оплата и эффективность ……………………….. 89

3.1. Мотивации и потребности …………………………….……………… 89

3.2. Оплата труда …………..…………………………………….…………. 100

3.3. Методы управления …………………………………………………… 107

3.4. Коммуникации и этикет ………………………………………………. 116

3.5. Эффективность работы персонала ………………….………………... 124

Литература ………………………………………..…………….…………. 131

Правильный путь таков: усвой то, что сделали твои предшественники, и иди дальше.

Л.Н. Толстой

Концепция управленияперсоналом

	Государственноерегулирова-
Обучение	ниерынка трудовых ресурсов
Обучение	Классификация персонала
персонала		Кадровая политика
персонала	Анализконцепцийуправле-	Кадровая политика
Системароссийского	ния персоналом	Типывластивобществе
образования	Взаимосвязьподсистем	Стильруководства
Виды обучения	работысперсоналом	Концептуальные кадровыедо-
Профессиональнаяподготовка
Высшее образование		Современная кадроваяполитика
Повышениеквалификации		Качества российскогоработника
Переподготовка кадров		Принципыработы
Каквыбратьобразовательное		с персоналом
учреждение?

Адаптация		Подборперсонала
Адаптация		Подборперсонала
персонала		Расчетпотребности вперсонале
	с персоналом	Модели рабочих мест
Критерии адаптации персонала		Профессиональныйотборперсонала
Адаптация молодых специалистов		Собеседование
Наставничество и		Формированиерезервакадров
консультирование		Конкретная ситуация
Развитиечеловеческих ресурсов		«Доверяй, нопроверяй»
		Деловаяигра«Подбор

	Расстановка	персонала»
	Расстановка
	персонала	Оценка персонала
	Принципыиметоды	Оценка персонала
	Принципыиметоды
	расстановки персонала
	Типовые моделикарьеры	Методы оценки персонала
	Планированиекарьеры	Методы оценки персонала
	Планированиекарьеры	Аттестациякадров
	Условияиоплата труда	Аттестациякадров
	Условияиоплата труда	Деловаяигра«Аттестация»
	Движениеперсонала	Деловаяигра«Аттестация»
	Движениеперсонала
	Порядокувольненияперсонала
	Конкретная ситуация
	«Конфликт»

ГЛАВА 1. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Персонал как система

Кадры решают все...

И.В. Сталин

Рынок трудовых ресурсов

Рынок труда − совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабо-

чей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок рабочей силы − включает социально-экономические отношения за-

нятых и незанятых работников, т.е. все экономически активное население страны. Таким образом, в этот рынок включаются безработные.

Рынок трудовых ресурсов − совокупность социально-экономических отно-

шений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (заня-

тых, незанятых и учащихся).

Трудовые ресурсы – «население обоих полов в трудоспособном возрасте

(для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин – от 16 до 54 лет вклю-

чительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II

групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспо-

собного возраста), занятые в экономике».

Совокупность понятий, регламентирующих рынок трудовых ресурсов, пока-

зана на рис. 1.1.1 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 10).

Простая модель рыночной экономики, показывающая взаимодействие рынка трудовых ресурсов, предприятий и организаций, рынка товаров и услуг, насе-

ления и государственных органов, показана на рис. 1.1.2 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 12) .

«кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel), используемым в государственном образовательном стандарте (ГОС) и наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал

Управленческий персонал

(рабочие)

(служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Рис. 1.1.1. Классификация персонала

Рабочие , или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой дея-

тельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Анализ концепций управления персоналом

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, управление персоналом, управление кадрами, кадровая политика, социальный менеджмент, человеческие отношения и др.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.1.4 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом», стр. 19 ).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1.1.5 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом», стр. 21).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документа-

ми предприятия показана на рис. 1.1.6 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 23).

1. Рынок трудовых ресурсов – совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

2. Персонал объединяет все составные части трудового коллектива организации, выполняющие производственные или управленческие функции и занятых переработкой предметов труда с помощью средств труда.

3. Существуют 4 концепции управления персоналом: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, управление персоналом, социальный менеджмент.

4. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации, включающая 6 подсистем.

Контрольные вопросы

1. Какие понятия характеризуют рынок трудовых ресурсов?

2. Назовите основные компоненты простой модели рыночных отношений?

3. На какие основные группы разделяется персонал?

4. Назовите основные подсистемы работы с персоналом?

5. Назовите главные нормативные документы предприятия.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

Продажи.
Маркетинг.

"Стена" C:

Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
Пресейл .

"Стена" D:

Производство (реализация проектов).
HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
- Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
- Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
- Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента "НО".
Разработать профиль директора "НО".
Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
И т.д.