В статье объясняются причины роста интереса к проблеме лидерства в мире. Системно представлены основные проблемные области, связанные с изучением этого феномена. Обсуждаются методологические проблемы исследований в этой области, а также перспективные направления этих исследований. Показано, что проблема лидерства может рассматриваться как интегральная проблема наук о поведении.
Рождение менеджмента давно признано эпохальным событием цивилизационного значения. Менеджмент изменил жизнь человека практически во всех ее аспектах. Исследования в области менеджмента, в начале ХХ в. медленно и с трудом институциализировавшиеся как сфера научно-интеллектуальной деятельности, постепенно превратились в хорошо развитую область со своими структурой, традициями и системой понятий. За последнее столетие в менеджменте было сделано немало открытий, часть из которых имеет фундаментальное значение. Представляется, однако, что в будущем нас ждут не менее интересные события, связанные с развитием менеджмента, который, как и любая другая область человеческой деятельности, представляет собой неисчерпаемый объект исследований.
Главная причина такой неисчерпаемости состоит в постоянном развитии объекта исследования, которое, в свою очередь, теснейшим образом связано с изменениями в социуме. В эпоху рождения менеджмента бизнес был уделом относительно небольшой части населения Земли, подавляющая часть которого была занята простым исполнительским трудом. В наши дни в сферу бизнеса вовлечена значительная часть жителей экономически развитых и развивающихся стран. Расширение сферы бизнес-культуры привело к диверсификации различных форм деятельности и их аспектов, связанных с менеджментом, а отдельные феномены в этой сфере резко усложнились.
Одним из таких феноменов менеджмента выступает лидерство. Очевидным свидетельством интереса к данной теме является число книг и статей о лидерстве, публикуемых ежегодно. Только в России за последние пять лет издано более двух десятков книг подобного рода. Тема лидерства затрагивается в исследованиях и публикациях, посвященных многим другим областям и проблемам менеджмента.
Почему лидерство?
На наш взгляд, важнейшей причиной роста интереса к проблеме лидерства является изменение среды бизнеса. Еще относительно недавно эта среда формировалась компаниями с преимущественно высокими организационными структурами, в которых лидеры были необходимы лишь на верхнем уровне управления. Вследствие этого потребность в лидерах была ограничена и можно было рассчитывать на людей, имеющих естественную склонность к лидерству, или, иначе говоря, опираться на лидерские таланты. В то время и родилась знаменитая максима «Managers do things right and leaders do right things». Иными словами, лидеры принимают решения, определяют, что делать. Следует обратить внимание на то, что эта максима воспринимается как альтернатива: ты либо менеджер, либо лидер.
В настоящее время из-за беспрецедентного роста скорости изменений все организационные решения не могут приниматься только на верхних уровнях управления. Еще несколько десятилетий назад, когда среда бизнеса была относительно стабильной, доминировали «высокие» организационные структуры, характеризовавшиеся большим числом уровней управления. В таких структурах можно было обходиться малым числом лидеров или даже одним-единственным лидером, если он располагался на вершине иерархической пирамиды. Лидер при этом принимал все ключевые решения, необходимые для функционирования организации. Однако уже тогда проявлялись трудности, связанные с качеством этих решений. Действительно, для принятия решения квалифицированный лидер должен располагать информацией, значительная часть которой поступает к нему с низшего уровня управленческой пирамиды — от людей, непосредственно соприкасающихся с внешней средой. В соответствии с известной «линейной цепочкой команд» А. Файоля, необходимая информация не может попасть непосредственно с нижнего уровня менеджмента на самый верх, а должна пройти через все промежуточные уровни. Очевидно, что по мере движения информации она: а) искажается шумами; б) устаревает. То же самое происходит и с нисходящим потоком информации, когда принятое решение доводится до сведения исполнителей. В итоге квалифицированный лидер принимает решения на основе искаженной и устаревшей информации, а исполнитель получает информацию о его решениях с опозданием и, строго говоря, также в несколько искаженном виде. Естественно, что степень указанных искажений зависит от множества факторов, однако несомненно одно: в современных условиях турбулентной и слабо предсказуемой среды использование старой схемы «монолидерства» может привести к самым печальным последствиям с точки зрения эффективности деятельности организации.
Выходом из описанной ситуации является делегирование властных полномочий, которое стало, по существу, велением времени: решения должны приниматься на уровнях управления, которые предельно приближены к источникам информации, на основе которой эти решения принимаются. Но это означает, что в организации должно произойти «умножение» лидеров, поскольку значительное число людей должно уметь определять, что делать. Таким образом, возникает потребность в лидерах практически на всех уровнях управления. Можно сказать, что приведенная выше максима перестала описывать альтернативу: теперь нужно быть и менеджером, и лидером. Естественно, речь идет о лидерстве разного масштаба, но суть проблемы от этого не меняется. Сейчас требуется много лидеров, и рассчитывать только на природные таланты нельзя. Указанная потребность приводит к необходимости подготовки лидеров, целенаправленного развития лидерского потенциала личности, освоения менеджерами-практиками различных стилей лидерства и т.д. Ни одна из этих проблем не может быть решена без масштабного изучения феномена лидерства и его различных аспектов.
Другая важная причина обострения внимания к лидерству — изменение характера управления человеческими ресурсами при переходе к обществу знания и формировании «креативного класса».
Согласно исследованиям, проведенным американским ученым Р. Флоридой, численность креативного класса в США в настоящее время превысила численность рабочего класса (30% трудоспособного населения против 25%, данные 2000 г.) [Флорида, 2005]. При этом к креативному классу Р. Флорида относит всех, кто участвует в процессе создания любых новых форм в любой сфере деятельности.
Давно известно, что традиционные формы менеджмента плохо работают, когда их объектами являются творческие люди. Поэтому наряду с должностью директора в театрах, например, долгое время существует позиция художественного руководителя — по существу, лидера театрального коллектива. Проблемы, которые здесь возникают, отчетливо иллюстрируются динамикой развития двух ведущих музыкальных театров России: Большого театра в Москве и Мариинского театра в Санкт-Петербурге. Кризис, в котором длительное время пребывает Большой театр, во многом связан с отсутствием яркого художественного руководителя, который сумел бы объединить творческий коллектив театра единой программой, став, по существу, его лидером. Блестящие успехи Мариинского театра связаны с приходом в него в качестве художественного руководителя В. Гергиева, музыканта с мировым именем, который сумел поставить перед коллективом принципиально новые задачи и вывести его на лидирующие позиции не только в России, но и в мире.
Исследования Р. Флориды продемонстрировали специфику системы ценностей представителей креативного класса. К этой системе относятся индивидуальность, самовыражение, меритократия, разнообразие и открытость. Данный набор определяет восприятие лидерства сквозь призму личных достижений лидера (меритократия) и на основе демократических принципов (лидер допускает индивидуальность, разнообразие и открытость).
В управлении образовательными учреждениями, будь то средняя школа или университет, тоже чаще используется слово «лидерство», а не «менеджмент». Однако если раньше такие ситуации были скорее исключением, чем нормой, то теперь, когда «работники знания» и представители креативного класса играют в жизни общества все более значимую роль, необходимость перехода от менеджмента, понимаемого в смысле администрирования , к менеджменту с доминантой лидерства, т.е. от превалирования позиционной власти — к акценту на власти экспертной и референтной, становится все более очевидной. Это означает, что необходимы новые исследования указанных форм власти и влияния как одного из важнейших средств воздействия лидеров на своих последователей.
Особый интерес представляет вопрос о том, кто и насколько успешно может руководить бизнес-школой. Дело в том, что, с одной стороны, независимо от того, идет ли речь об университетской школе бизнеса или о независимой школе типа лозаннской IMD, эти школы являются академическими учреждениями, где осуществляются образовательные проекты и ведутся исследования. В связи с этим они должны характеризоваться определенной корпоративной культурой, без которой выполнение этих функций практически невозможно. С другой стороны, по своей природе школы бизнеса сами являются участниками бизнеса, стремясь к высокой финансовой и операционной эффективности. Следовательно, в них должен быть налажен менеджмент, не уступающий по своему качеству менеджменту деловых организаций. Всякий, кто хотя бы отчасти знаком с академической культурой и бизнес-культурой, понимает, что их очень непросто совместить в одной организации. Это, естественно, касается и стиля лидерства.
В частности, возникает вопрос: у кого больше шансов создать «с нуля» успешную школу бизнеса — у талантливого менеджера или у яркого преподавателя бизнес-дисциплин? Один из возможных ответов на этот вопрос состоит в том, что на стадии зарождения школы более успешным может быть человек из академической среды. В основе такого предположения лежит мысль о том, что для успеха молодой бизнес-школы необходимо собрать коллектив интересных преподавателей, объединив их какой-то значимой идеей. Опыт подсказывает, что личность лидера в процессе консолидации преподавателей имеет решающее значение, в то время как финансовые условия работы в школе являются гигиеническим фактором мотивации. Однако это вовсе не означает, что на определенном этапе жизненного цикла школы бизнеса ее не может возглавить профессиональный менеджер, не имеющий опыта преподавательской деятельности. При переходе от юности к расцвету, когда коллектив уже сложился и основные академические программы успешно реализуются, приход к руководству школой менеджера-профессионала вполне осмыслен. Он должен превратить деятельность школы в хорошо налаженный бизнес. Однако не исключено, что через некоторое время в руководстве школы вновь должны будут произойти изменения: новый этап ее развития может потребовать креативного руководства со стороны представителя академической культуры. Таким образом, возникает мысль о циклической смене лидеров с различным «происхождением». В качестве примера школы, в которой происходила подобная смена лидеров, можно назвать Крэнфилдскую школу менеджмента. Она была создана представителями академической среды, затем более десяти лет ее возглавлял профессиональный менеджер , на смену которому теперь пришел «академик». Интересно было бы проверить сформулированную выше гипотезу на примере выборки бизнес-школ, функционирующих в различных странах.
Проблемное поле лидерства
Понимание причин усиления интереса к лидерству как социальному феномену помогает описать проблемное поле, характеризующее это явление. Схематично оно представлено в табл. 1.
Первая область проблемного поля — это мотивация. Данная проблема имеет несколько аспектов, каждый из которых исследовался ранее, однако, на наш взгляд, нуждается в дальнейшем изучении. Прежде всего необходимо понять основные механизмы формирования мотивации к лидерству. При этом следует иметь в виду две важнейшие стороны лидерства: позиционную и динамическую. Позиционное лидерство связано с выделенным положением личности или группы, обусловленным более эффективными результатами деятельности лидера. Естественно, что важной компонентой здесь является так называемая мотивация к достижениям. Однако существует вторая — динамическая — сторона лидерства, которая характеризует способность человека вовлекать последователей в деятельность по достижению задач, поставленных лидером или рассматриваемых им как значимые. Стремление к динамическому лидерству может быть обусловлено невозможностью достичь поставленной цели в одиночку, а также убеждением, что совместная деятельность осмысленна и принесет пользу последователям и более широкому социуму. Однако динамическое лидерство связано и с определенными негативными эффектами: например, формирование устойчивой, сплоченной группы последователей может породить зависимость лидера от этой группы в отношении выбора целей и принятия решений, что, в свою очередь, понизит его эффективность.
|
Мотивация |
Динамический аспект лидерства |
Развитие лидера |
Воздействие лидерства |
|
Мотивация к лидерству |
Экспертная власть |
Самосознание |
Восприятие лидерства |
|
Внутренняя мотивация лидера |
Референтная власть |
Саморегуляция |
Эффекты лидерства |
|
Мотивация последователей |
Взаимодействие лидеров |
||
|
Мотивация к воспитанию лидеров |
Стили лидерства |
Социальные навыки |
Эффект выгорания |
Слабо исследованной областью остается сфера внутренней мотивации лидера, хотя практически общепризнано, что долгосрочное лидерство, основанное лишь на внешней мотивации, практически невозможно. Для пояснения этой проблемы обратим внимание на то, что позиционное лидерство, как правило, связано с внешней мотивацией, а динамическое (способность вовлекать других в совместную деятельность) — с внутренней. Заметим, что динамическое лидерство обычно приводит к возникновению специфических отношений между лидером и ведомыми (вспомним знаменитое высказывание А. Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили»), которые накладывают на него обязательства, выходящие за рамки простого достижения поставленной цели. Причины, по которым люди с готовностью берут на себя подобные обязательства, пока недостаточно ясны.
С точки зрения формирования команд несомненный интерес представляет исследование мотивации последователей идти за лидером. Эта проблема связана с важным вопросом: чем мотивируется человек, обладающий высоким лидерским потенциалом, когда входит в группу последователей другого лидера? Данный вопрос иллюстрирует важную закономерность описываемого проблемного поля, состоящую во взаимосвязи ячеек рассматриваемой таблицы, — в группе проблем, относящихся к воздействию лидерства, есть вопрос о взаимодействии лидеров между собой.
Относительно новой темой в группе мотивационных проблем лидерства является мотивация к воспитанию новых лидеров. Наиболее отчетливо она была поднята в известной книге Н. Тичи «Двигатель лидерства» , в которой автор на основе собственных исследований сформулировал вывод о том, что в компаниях-победителях (так Тичи назвал компании, характеризующиеся долгосрочным успехом) лидеры имеются на всех уровнях управления, причем лидеры более высокого уровня целенаправленно занимаются формированием новых лидеров из числа своих подчиненных. Несомненной заслугой Н. Тичи является прояснение того, в чем состоит главное условие, определяющее способность лидера заниматься воспитанием новых лидеров. По его мнению, главное здесь — наличие так называемой передаваемой точки зрения (teachable point of view), которая состоит из системы бизнес-идей, связанной с ними системы ценностей, а также эмоциональной энергии и решительности. Тичи поясняет, как следует обращаться с бизнес-идеями и ценностями, чтобы они сработали на развитие лидерского потенциала последователей. При этом следует отметить, что мотивация к этой работе в книге Тичи рассмотрена не слишком подробно.
Выше уже отмечалась необходимость углубленного изучения эффектов власти и влияния при работе с талантами и людьми креативных профессий. Продолжают привлекать внимание исследователей изучение различных стилей лидерства и их классификация. Хотя часть публикаций на эту тему носит очевидно конъюнктурный характер, работа в этом направлении вполне осмыслена, поскольку позволяет расширить спектр форм поведения, которые могут привести лидера к успеху и которыми должны овладевать люди, стремящиеся к лидерству.
Следующая зона проблемного поля лидерства — это эмоциональный интеллект лидера, или, если воспользоваться названием книги Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки, «эмоциональное лидерство» [Гоулман, Бояцис, Макки, 2005]. Ключевой проблемой этой зоны является самопознание человека, без которого невозможны ни саморегуляция, ни формирование остальных навыков, образующих эмоциональный интеллект (мотивации, эмпатии и социальных навыков). Данная область в наши дни интенсивно изучается, разрабатываются различные инструменты диагностики эмоционального интеллекта и его развития. При этом следует подчеркнуть, что самопознание человека — одна из труднейших задач познания в целом, поскольку субъект и объект познания здесь совпадают. Следствием этого оказываются трудности с описанием чувств, переживаемых человеком, проблема самонаблюдения, требующая перехода в состояние «наблюдающего я», неизбежное изменение состояния личности вследствие саморефлексии и пр. Масштаб возникающих проблем, связанных с самосознанием, оказывается столь значительным, что для их решения приходится формировать новые направления в психологии («глубинная» психология личности, «квантовая» психология), которые по постановке задач в определенной степени соприкасаются, например, с мистицизмом — направлением эмоционально-интеллектуальной деятельности человека, которое ранее противопоставлялось научной психологии, хотя, по существу, мистицизм изначально ставил в качестве главной цели проникновение во внутренний мир человека.
Последняя зона табл. 1 — «Воздействие лидерства», — на наш взгляд, исследована в наименьшей степени. Основная проблема здесь — анализ восприятия различных стилей лидерства. Значимость понимания этой проблемы определяется тем, что знания в этой области позволяют более эффективно выбирать стиль лидерства, что чрезвычайно важно, например, в межкультурной среде, отчетливо формирующейся в процессе глобализации.
Под эффектами лидерства мы понимаем любые результаты действий лидера. Сюда относятся, в частности, вопросы краткосрочной и долгосрочной эффективности лидерства, формирование зависимости последователей от лидера, «каскадирование» стиля лидерства (постепенное копирование стиля с верхних уровней управления на нижние) и др. На первый взгляд воспроизводство стиля лидерства может показаться относительно второстепенной проблемой. Однако, например, для России, где на протяжении веков культивировалось персонифицированное, харизматическое лидерство, по нашему мнению, этот эффект оказывается весьма серьезным. Изменение стиля формального лидера, стоящего во главе государства, приводит к изменению стиля лидеров на всех уровнях управления. Впрочем, это характерно не только для нашей страны. В Германии, в частности, можно проследить тот же эффект. Известный советский кинорежиссер М. Ромм в фильме «Обыкновенный фашизм», в свое время потрясшем не только советских, но и немецких зрителей, дал образную иллюстрацию этого явления. Были показаны три групповые фотографии А. Гитлера: одна относилась ко времени Мюнхенского путча, другая — была сделана сразу после его прихода к власти и третья — в самом начале Второй мировой войны. На первой фотографии Гитлер стоит в центре в своей излюбленной позе, опустив руки перед собой и сжав их в «замок»; при этом его соратники пребывают в произвольных позах. На втором снимке лица, стоящие в непосредственной близости к фюреру, копируют его позу; чем дальше на фотографии от центра расположен человек, тем свободнее его поза. Наконец, на третьей фотографии практически все стоят в одной позе, заданной лидером. Такой внешний эффект выступает отражением внутренних процессов, происходящих в социуме: стандартизация поведения, по существу, является проявлением формирования группового единомыслия (groupthink), как известно, дорого обходящегося любой социальной группе, в которой оно возникает. Поэтому изучение механизмов, приводящих к «каскадированию» стилей лидерства, является актуальной и значимой задачей.
Интереснейшая и крайне слабо изученная проблема — взаимодействие лидеров. В России, например, распространено устойчивое убеждение в том, что лидер в организации может быть только один, что менталитет россиян якобы не воспринимает идею множественного лидерства. В рамках этого вопроса находится и теория распределенного лидерства, предполагающая, что при реализации проекта вовсе не обязательно иметь одного и того же лидера на всех его этапах. Лидером на каждом этапе может быть тот член команды, чьи компетенции являются наиболее значимыми для этого этапа; после завершения этапа лидерство передается другому члену команды, а прежний лидер становится ведомым. На первый взгляд такая система выглядит экзотической, однако практика показывает, что именно распределенное лидерство позволяет получать уникальные результаты. Следствием распределенного лидерства является, в частности, специфическое ощущение, возникающее у большинства членов команды: с одной стороны, без усилий каждого ее участника получение результата было бы невозможным, а с другой — никто не может сказать, что именно его усилия оказались решающими для достижения цели.
Важно понимать, каковы условия формирования команды, в которой может реализоваться эта форма лидерства. Одним из них является психологическое равенство членов команды, которые, если воспользоваться редко применяемым в наши дни русским словом, являются ровнями, т.е. обладают примерно равными по значимости достижениями, характеризуются сходным уровнем самооценки и т.д. Это психологическое равенство помогает избежать деструктивной конкуренции внутри команды, усиливает возникающий в ней синергетический эффект.
Второе важнейшее условие реализации модели распределенного лидерства — доверие между членами команды, которое должно быть устойчивым (т.е. непреходящим) и системным (а не диадным, существующим между отдельными членами команды). Естественно, что исключительно актуальным является вопрос о методах формирования подобного доверия между людьми. Вероятно, существуют и другие условия, способствующие реализации распределенного лидерства, которые могут быть выявлены при проведении соответствующих исследований.
Крайне актуальной в современных условиях выступает проблема «выгорания» лидера. С чем связана амортизация лидерских качеств? Почему снижается мотивация лидеров? Почему эффективность ранее успешных лидеров зачастую резко падает? Почему, достигнув успеха, многие лидеры не могут этот успех закрепить? В качестве гипотезы, требующей проверки, можно сформулировать мысль о том, что «выгорание» чаще происходит у людей, делающих акцент на позиционном лидерстве в ущерб лидерству динамическому. В обоснование этой гипотезы можно привести соображение о том, что эффективное взаимодействие с последователями компенсирует, по крайней мере частично, энергию, затрачиваемую лидером при стремлении к реализации поставленной цели, что снижает риск «выгорания». Стремление к чисто позиционному лидерству приводит к расходованию энергии, которая компенсируется лишь «изнутри», за счет ощущения удовлетворенности, возникающего у лидера. Этот внутренний источник энергии, по-видимому, небезграничен. Вряд ли можно с уверенностью утверждать, что приведенная выше причина — единственная в эффекте «выгорания», и здесь необходимы глубинные исследования.
Важной, но несколько обособленной проблемой лидерства, не укладывающейся в двухмерную матрицу табл. 1, является одиночество лидера, а также способы его преодоления. Лидеру часто не с кем обсудить возникающие проблемы: родные и близкие зачастую не понимают сути его деятельности, соратники отделены от него властными барьерами, а другие лидеры, способные понять суть затруднений, являются конкурентами, обсуждение серьезных проблем с которыми небезопасно. Проявления этого эффекта известны давно — отчасти отсюда проистекает выражение «бремя лидерства», — однако серьезное внимание исследователей он привлек сравнительно недавно. Тем не менее масштабы его решения весьма значительны, поскольку именно стремление к преодолению одиночества лидера привело к появлению специальной формы консалтинга — executive coaching.
Серьезной проблемой современности, имеющей непосредственное отношение к лидерству, выступает дивергенция (расхождение) культур. Еще в конце 1950-х — начале 1960-х гг., после публикации ставшей знаменитой лекции Ч.П. Сноу «Две культуры» , в мире развернулась дискуссия о взаимном непонимании, существующем между представителями гуманитарной и носителями естественно- научной культуры. Споры между «физиками» и «лириками» не привели к какому-то значимому результату. На практике отмеченное Сноу расхождение лишь продолжало усиливаться. Между тем за прошедшие полвека отчетливо оформилась еще одна культура — деловая, или бизнес-культура. В наши дни в мир бизнеса погружено гораздо больше людей, чем в начале 60-х гг. прошлого века. Бизнес в значительной степени определяет условия нашего существования, причем не только материального, но и интеллектуального и духовного.
С сожалением приходится констатировать, что дивергенция теперь уже трех культур только усилилась. Представители гуманитарной культуры все с тем же непониманием смотрят на ученых-естественников и часто с презрением — на людей из мира бизнеса. Ученые-естественники не понимают природу гуманитарного творчества и часто недооценивают потенциал взаимодействия науки и бизнеса. Носители бизнес-культуры занимаются меценатством, поддерживая гуманитариев, однако с недоверием относятся к ученым, подсознательно отталкиваясь от определения науки, в шутливой форме сформулированного в свое время Л.Д. Ландау: «Наука — это удовлетворение собственного любопытства за счет государства». Такое положение, возможно описанное несколько утрированно, печально вовсе не только потому, что люди — носители разных культур — не понимают друг друга. Гораздо важнее, что из-за этого непонимания цивилизация не использует возможности, которые создает взаимодействие культур. Самый очевидный пример — взаимодействие гуманитарной и деловой культур. Принято считать, что основные конкурентные преимущества в бизнесе порождаются на основе изучения рынка с использованием мощных аналитических методов. Между тем любая бизнес-идея, построенная на логике, принципиально воспроизводима, поскольку логика доступна многим, и, следовательно, такая идея не способна обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Если же идея основана не только на логике, но и на интуиции и эмоциях, воспроизвести ее гораздо сложнее. Но интуиция и эмоции — это сфера гуманитарной культуры. Заметим, что выдающийся российский физик, академик Е. Л. Фейнберг в книге «Кибернетика, логика, искусство» еще в 80-х гг. XX в. представил интереснейшую концепцию, объясняющую функцию искусства, главная задача которого состоит в обосновании легитимности интуитивного познания окружающего мира [Фейнберг, 1981]. Таким образом, художественная культура фактически расширяет наш арсенал познания и может способствовать генерации принципиально новых идей — основы относительно долгосрочных конкурентных преимуществ в бизнесе. Проблема состоит в том, что бизнес и его важная часть — бизнес-образование — крайне слабо используют эти возможности. В этом отношении можно говорить о необходимости развивать лидерство по трем основным направлениям — интеллектуальному, эмоциональному и культурному, — тщательно обеспечивая их взаимодействие.
Важным направлением современных исследований является анализ национальных стилей лидерства и их происхождения. Непонимание предпочтительных стилей лидерства в определенной культуре может привести к неудаче при реализации бизнес-проекта в новой для компании стране или к конфликтам внутри транснациональной корпорации.
С изучением всех перечисленных выше проблем лидерства связан ряд серьезных методологических проблем. К ним в первую очередь относится известный эффект воздействия исследователя на объект исследования, поскольку в данном случае, как и в целом при генерации социального знания, природа исследователя и объекта исследования одинакова.
Другая сложная проблема заключается в следующем: в какой мере допустима генерализация полученных в рамках исследований лидерства результатов? Лидерство часто ассоциируется с уникальными личностями, и вопрос о том, в какой степени выводы о деятельности, например, Джека Уэлча можно распространить на других руководителей, оказывается далеко не праздным.
Представляется, что формирование методологической основы подготовки будущих лидеров далеко от завершения. Выше шла речь об исследованиях Н. Тичи, приведших к идее «двигателя лидерства». Однако в его книге не обсуждаются проблемы тренингов лидерства, хотя на практике на основе идей Тичи реализуются соответствующие открытые программы. В связи этим возникает множество вопросов. Прежде всего, необходим ли какой-либо предварительный отбор участников? Насколько важна однородность группы? В какой мере здесь могут сказаться особенности национального характера? Не создаются ли при проведении подобных тренингов условия, чрезмерно отличающиеся от реальной жизни? Все они могут стать предметом углубленных исследований.
Важной и трудно разрешимой задачей выступает гармоничное сочетание психологических и социологических методов исследования, поскольку лидерство — это одновременно и психологическое, и социальное явление.
Таким образом, обзор лидерства как феномена и области управленческой практики демонстрирует многообразие существующих проблем и их тесную взаимосвязь. Эти проблемы касаются различных областей психологии и социологии, а также методологии исследования. Именно поэтому проблему лидерства можно считать интегральной проблемой наук о поведении.
Литература
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. 2005. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс.
Сноу Ч. П. 1985. Две культуры и научная революция. В кн.: Сноу Ч. П. Портреты и размышления. М.: Прогресс.
Фейнберг Е. Л. 1981. Кибернетика, логика, искусство. М.: Радио и связь. (Последнее, переработанное издание этой книги: Фейнберг Е. Л. 2004. Две культуры. Интуиция и логика в искусстве и науке. Фрязино: Век 2.)
Флорида Р. 2005. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее. М.: Классика.
Snow C. H. 1993. The Two Cultures. Cambridge University Press: Cambridge, UK.
Tichy N. 1997. The Leadership Engine. HarperBusiness: N. Y.
Заметим, что В. Гергиев обладает как позиционным лидерством, так и динамическим, т.е. сам является крупным авторитетом в музыкальном мире и способен подвигнуть последователей на реализацию масштабных задач.
До сих пор слово leadership часто переводится на русский язык как руководство, что подчеркивает директивный аспект лидерства в ущерб другим, отражающим способность лидера вовлекать последователей в процесс достижения значимых целей.
Заметим, что в этот период традиционное название руководителя школы бизнеса «декан» было заменено словом «директор».
Хотя стремление к самопознанию прослеживается в деятельности человека с древнейших времен, западная цивилизация начиная с XVI в. пошла по пути «наименьшего сопротивления». Сперва развитие получило естествознание как область, в которой субъект и объект исследования имеют разную природу. Затем, когда естествознание продемонстрировало феноменальные успехи и обеспечило мощный прогресс материального бытия человечества, ускорилось развитие социальных наук. Поначалу основой этого развития была позитивистская программа, согласно которой социальные науки должны были строиться по образу и подобию естествознания. Однако эту программу реализовать не удалось, поскольку было осознано, что единство природы субъекта и объекта, характерное для социальных исследований, накладывает на них специфические ограничения. Переход человека к самопознанию приводит к новым трудностям в силу отмеченного совпадения субъекта и объекта познания.
Текст лекции (1959 г.) на языке оригинала можно найти в книге . Существует ее русский перевод: [Сноу, 1985, с. 195-226].
В этой связи следует упомянуть и о тренингах, построенных на основе модели ситуационного лидерства Херси-Бланшара, которые проводятся в том числе и в России.
Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.
Лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.
Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.
Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.
Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием» «цель».
С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);
2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);
3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).
Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со
свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них.
Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.
Почему человек становится лидером? Теории лидерства многообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера - поведенческий и ситуационный подходы.
Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.
Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод:наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:
Интеллигентность в вербальном и символическом плане;
Инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;
Уверенность в себе - благоприятная самооценка;
Привязанность к сотрудникам;
Решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);
Зрелость;
Мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.
Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:
1) обаятельный - авторитетный. Обаятельный лидер пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
2) лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас», способного быть экспертом в решении групповых задач;
Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:
1) подбор и расстановку исполнителей;
2) доведение до них решений;
3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
4) создание внешних и внутренних условий исполнения;
5) координацию деятельности исполнителей;
6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.
На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?
В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:
1. Лидер-организатор . Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек.
Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.
4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
5. Лидер-утешитель . К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.
Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства.
3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.
1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самим сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.
4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
5. «Соблазнитель ». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.
6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуциях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает людей за собой.
7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят, идеализируют.
9. «Изгой».
10. «Козел отпущения».
Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.
Чем отличается лидер от руководителя?
Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.
Менеджер - профессионально подготовленный руководитель.
Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.
Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить за целым - составляет суть работы руководителя.
Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.
Руководство - это управление процессами:
1. согласованием различных видов деятельности группы;
2. видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.
Сфера руководства включает три блока:
1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур;
2) работа с отдельными людьми и группами;
3) использование власти и принятие решений. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных.
Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.
Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Американские ученые Фред Рейвен выделяют:
1) власть, основанную на принуждении;
2) власть, основанную на вознаграждении;
3) экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие);
4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);
5) законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации.
Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.
Некомпетентный руководитель, как отмечает Диксон:
1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;
2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;
3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;
4) проявляет тенденцию недооценивать противников;
5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;
6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;
7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;
8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;
9) неспособен использовать неожиданности;
10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;
11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;
12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.
Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация.
2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авралыпика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.
5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».
6. Компромиссный . В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую) нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»),
вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.
Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный,
Направленность на понимание, принятие позиции другого
уступчивость сотрудничество
о (соглашатель) о
на отстаивание своей позиции Типы поведения в конфликтных ситуациях
должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
Питер Друкер
Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти.
Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют - и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" - шутят в народе.
Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей - словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.
Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").
Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.
В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:
Не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы - пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей;
Не считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля;
Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;
Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах управления);
В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.
Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно - ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований , если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20-30%.
Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения - легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.
Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководитель стремится быть лидером, истинным и признанным авторитетом в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результаты многочисленных исследований дают противоречивые оценки.
Несомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, например студента, ученого, людей творческих профессий, не всегда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.
Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma - милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего - ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово - серебро, молчание - золото". Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 7.
Таблица 7
Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров
Группа качеств Характеристика качеств Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность Психологические качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность
Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.
Креативное мышление и владение искусством управления, полученные как дар природы и развитые в последующем, формируются и совершенствуются в принципе известными и понятными в методическом отношении приемами, упорным трудом и самосовершенствованием. Иное дело - харизма. Рассматривая харизму в широком плане, от межличностных отношений до проповедничества и "вождизма", очень многое в появлении этого феномена и его развитии остается загадочным. Почему эта невзрачная, строго говоря, женщина или худосочный с весьма средними умственными способностями мужчина так неотразимо обаятельны? В чем особая сила замечательной, неповторимой улыбки Вана Клиберна и Юрия Гагарина, которых так любила страна? Отталкивающая внешность, весьма скромное общее образование, высокомерие, жестокость не помешали Гитлеру, Муссолини, Сталину стать кумирами в своих странах. Феномен харизмы ставит много вопросов и не спешит давать на них ответы. Несомненен тот факт, что подавляющее большинство лидеров обладают харизмой, этим бесценным даром. Именно харизма дает им власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за ними. Но харизматический лидер может быть и источником опасных тенденций в коллективе, если его власть используется лишь в личных целях, а поступки не соответствуют нормам этики и высокой нравственности. Высшей харизмой обладал, несомненно, Иисус Христос, призывая людей к любви и терпимости, но ведь харизмой обладает и "вор в законе", "пахан", строящий свое благополучие на слезах и крови. В талантливой книге А. П. Егоршина приведена любопытная таблица, демонстрирующая разницу между этическим и неэтическим харизматическим лидером.
Таблица 8
Этика и харизма
Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только в личных целях Использует власть в интересах других
Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход Поддерживает связи только в одном направлении: от себя вниз Поощряет открытые и двусторонние контакты Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Учит, развивает и поддерживает последователей Полагается на удобные моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Полагается на моральные стандарты, удовлетворяющие общественные интересы
Любопытный метод подбора команды, в которой высока вероятность появления инициативных работников, в будущем возможных лидеров, применял известный американский менеджер Стэк Джек ("Мифы о менеджменте"); "...я искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать". Искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.
Важный вклад в теорию лидерства как высшего проявления искусства управления внес Ли Ч. Бернард (президент компании "Белл") и Герберт Саймон, получивший за свои разработки Нобелевскую премию, что, однако, не помешало забыть об их работах и вернуться к ним только через 30 лет! Они убедительно доказали, что роль лидера заключается прежде всего в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Эти идеи противопоставлялись концепциям краткосрочной эффективности, когда для достижения сиюминутных результатов щедро раздаются вознаграждения и наказания и менеджеры не задумываются о пагубных последствиях этих методов. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность - потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, "между собой", именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.
Следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства - адаптивным, т.е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.
Как мы могли убедиться, вопрос о стилевой определенности лидерского поведения но сей день ставился почти исключительно в плоскости качественного анализа. Идет ли речь о различиях демократичного и авторитарного лидерства или о доминантной ориентации поведения руководителя на задачу либо на человеческие отношения,- всюду мы имеем дело с типологизациями, построенными на некоторых констатациях качественного плана. Положение вещей остается, в общем, тем же и при более нюансированной трактовке стилевого своеобразия, когда, например, говорят о «благосклонно-авторитарном» руководстве.
Как некоторый намек на преодоление этой познавательной ситуации можно рассматривать рассмотренные выше двумерные модели лидерства. Они вносят в вопрос об идентификации лидерского стиля идею шкалирования по двум показателям, называемым по-разному, но по существу в содержательном отношении практически совпадающим с той же ориентацией на задачу или на человека. Методология исследования лишь только кажется обновленной, в действительности же осталась в основе своей неизменной, хотя и более сложно выраженной. Характерно в этом отношении то, что, к примеру, Блэйк и Моутои не пытаются детально развернуть идею шкалирования и останавливаются на пяти типах лидерства, которые могли бы быть выявлены и чисто априорным путем с помощью качественной классификации.
Вместе с тем, потребность дополнить качественную типологизацию количественным анализом или даже положить его в основу методики определения стиля, всеми ощутима. То, что эта потребность пока не находила полноценного удовлетворения, связано с дефицитом теоретических и практических средств параметризации межличностного взаимодействия, протекающего в деловом контексте. Как одну из первых попыток преодолеть этот методологический тупик можно рассматривать исследовательский проект по анализу трансакционного взаимодействия с помощью методологии матриц влияния, разработанной рабочей группой под руководством А. Котелкина и М. Мусина.
В рамках этого исследовательского подхода осуществляется параметризация структурных особенностей системы отношений, спроецированной как во внутриорганизацион- ный контекст, так и в план межорганизационного взаимодействия. Важно подчеркнуть, что эти параметры имеют вычислимый характер, хотя процедура вычисления может и опираться в ряде случаев на экспертные оценки. Некоторые из этих показателей напрямую связаны с лидерским стилем. Как, например, коэффициент общительности (менеджера), или коэффициент неформальности (всех видов внутриорганизационных трансакций). Обе эти параметрические величины характеризуют как организационную культуру предприятия в целом, так и стиль управления в частности. Кроме того, в рамках этого проекта была дана такая трактовка самого термина «стиль отношений», которая непосредственно вводит его в контекст измерения .
В результате типологизация режимов межличностного взаимодействия (в частности, руководителя со своими подчиненными) - «доверительно-обстоятельный», «обычный», «лаконично деловой», «сверхлаконичный», «командно-императивный» стиль общения - перестает быть предметом только лишь качественного анализа, основывающегося на каких-либо интуитивных предпосылках. Она переводится в план количественной обработки живой эмпирии деловой жизни. При этом один и гот же менеджер с различными группами из своего окружения использует разные стили общения, а усредненные характеристики стиля по всему кругу общения принимаются за обычный стиль или, другими словами, свойственную только этому менеджеру норму.
Вопросы для самопроверки
- 1. Что понимается под лидерством?
- 2. В чем состоит различие понятий «лидер» и «руководитель»?
- 3. Как формируется имидж менеджера?
- 4. Каковы основные подходы к проблеме лидерства?
- 5. В чем состоит теория личных качеств?
- 6. Каковы концепции поведенческих теорий лидерства?
- 7. В чем состоит авторитарный стиль лидерства?
- 8. В чем сущность демократичного стиля лидерства?
- 9. Каковы особенности либерального стиля лидерства?
- 10. Что представляют собой ситуационные теории лидерства?
- 11. Каково содержание харизматических теорий лидерства?
- 12. В чем состоит проблема параметризации стилевых характеристик лидерства?
13.2. Основные подходы к проблеме лидерства.
Можно назвать достаточно большое количество концептуальных осмыслений проблемы лидерства. К числу наиболее известных из них следует отнести “теорию черт личности” лидера, а также поведенческий и ситуационный подходы. Мы подробно остановимся на трех этих трактовках, а затем кратко остановимся на некоторых других современных концепциях лидерства.
Теория личных качеств.
Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на личных качествах лидера. Этот исследовательский метод исходит из допущения о существовании некоторого набора личностных свойств, обладание которыми является непременным условием успешного лидерства. Напротив, значительный дефицит этих качеств указывает на непреодолимую преграду для становления индивида как лидера. Таким образом, этот подход фактически проводит резкую границу, отделяющую тех, кто способен стать лидером, от тех, для кого возможности лидерской карьеры сведены к минимуму.
Возможна, впрочем, более “мягкая” трактовка личностной теории лидерства, связывающая формирование эффективного лидера с процессом определенным образом направленного воспитания . Необходимые качества могут быть либо привиты внешним образом, либо стать целью сознательного культивирования личности в самом себе. Имеется обширная (но, к сожалению, далеко не всегда качественная) литература, содержащая конкретные рекомендации по выработки в себе черт лидера.
Какими же свойствами должны с этой точки зрения обладать лидеры? Очевидные ответы - высокий интеллектуальный уровень, волевая собранность и целеустремленность, - являются далеко не единственными. Называются также такие личностные особенности, как экстравертированность, способность к эмпатии (от греч. empatheia – сопереживание, способность человека к параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним ) и т.д.
Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые могли бы раскрыть себя как эффективные руководители подразделений.
Вообще говоря, проблема лидерства не является специфичной для теоретического менеджмента. Оно входит в проблемную область многих гуманитарных дисциплин, особенно психологии и социологии. И здесь необходимо отметить, что теория личных качеств обнаруживает себя как теоретический анахронизм. Это во многом относится к самой идее типологизации как инструменту объяснения социальных феноменов. Она давно сменилась куда более тонкими аналитическими приемами. Проблема “психологических типов” была актуальна для психологической науки первой половины ХХ столетия. И, например, Э. Шпрангер , развивая концепцию идеальных типов индивидуальности, в перечне таких типов называет “политического человека”, для которого “могущество само по себе” является ведущей ценностью. Такие люди в силу самой своей “природы” стремятся к личному превосходству над окружающими и, соответственно, к занятию лидерских позиций.
Однако, такое понимание лидерства сменилось в социальной психологии концепциями иного плана. Например, в “теории группового развития”, развитой в 50-х годах У. Беннисом и Г. Шепардом , проблема лидерства рассматривается в контексте групповой динамики. Лидерами оказываются те, кто в силу некоторых личных свойств обеспечивают эффективную групповую коммуникацию на данной фазе группового развития. Впрочем, такое понимание смысла лидерства в группе содержательно близко к ситуационному подходу к проблеме лидерства, который будет изложен ниже.
С другой стороны, эмпирические исследования не подтверждают основное допущения “теории личных качеств” об особой выделенности фигуры лидера по тем или иным критериям (как, например, по интеллектуальному критерию). По данным психолога Е. Дженнингс, почти в каждой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера. Не подлежит сомнению, что лидеры, как правило, наделены некоторыми особыми качествами: развитым интеллектом, стремлением к знаниям, чувством ответственности, социальной мобильностью и т.д. Вместе с тем в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Все эти наблюдения привели к тому, что в настоящее время теория “личных черт лидера” в значительной мере утратила свою научную привлекательность.
Поведенческие теории лидерства .
К этому типу относятся концепции, отказывающиеся объяснять феномен лидерства путем апелляции к каким-то особым свойствам лидера и вместо этого предлагающие модели для описания лидерского поведения. Ключевым термином этих концепций стало понятие стиля руководства . Классификация стилей руководства позволила существенно уточнить картину взаимоотношений лидера с подчиненными и по-новому поставить вопрос об эффективном руководстве.
В основу этой классификации легло представление о доминантном признаке взаимодействия лидера с нижестоящими сотрудниками. В этой доминантной установке сказывается ведущая ориентация лидера: либо он нацелен на пробуждение творческой инициативы своих подчиненных и на создание в коллективе благоприятного психологического климата, либо он строит свои отношения с сотрудниками, исходя, главным образом, из “интересов дела”, и ориентируясь, прежде всего, на решение конкретных практических задач. Разумеется, каждая из этих доминант может быть представлена в поведении конкретного лидера в различной степени. В конце концов, любая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это также уникальная личность со своим психологическим складом. Тем не менее, практика показывает, что большинство руководителей тяготеют к тому или иному стилю руководства.
Исходя из приведенных доминантных характеристик лидерского поведения, обычно выделяют три основных лидерских стиля: авторитарный, демократичный и либеральный.
Авторитарный лидер (которого также иногда называют “автократичным лидером” или просто “автократом”) склонен к единоличному принятию решений. Ему свойственна высокая степень уверенности в себе. Отношения с подчиненными он строит как своего рода “инструменты” для решения практических задач. Автократу свойственно несколько скептическое представление о “человеческой природе”. Известный исследователь проблемы лидерства Дуглас Мак Грегор охарактеризовал позицию авторитарного руководителя по отношению к работникам как теорию “Х”. Основные положения этой теории сводятся к следующим тезисам:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. Большинство людей боится ответственности и предпочитает, чтобы ими руководили.
3. Чувство защищенности является основной человеческой ценностью.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких убеждений, автократ отказывается делегировать свои полномочия подчиненным, стремится жестко контролировать их работу, не просто очерчивая перед каждым сотрудником круг его обязанностей, но и предписывая способы их выполнения. Авторитарный руководитель всегда готов оказать на подчиненного психологическое давление, зачастую не пренебрегая и прямой угрозой (угроза увольнения, понижения в должности и т.д.).
Впрочем, некоторые авторитарные руководители стремятся заменить негативное принуждение вознаграждением. Такого рода лидеры получили наименование “благосклонных автократов”. Благосклонный автократ обычно проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Тем не менее, он не допускает участия подчиненных в принятии решений, сохраняя это право только за собой. Его благосклонность не отменяет авторитарного принципа жесткой регламентации поведения сотрудников.
Стилистика “демократичного ” (или, иначе, “коллегиального”) лидерского поведения являет собой противоположность авторитарному лидерству. В его основе лежат воззрения, названные Мак Грегором теорией “У”:
1. Труд это органичный для человека способ существования. В нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить.
2. Приобщение работников к организационным целям пробуждает самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению.
3. Многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.
Демократичный и авторитарный лидер резко различаются в способах воздействия на мотивационную структуру подчиненных. В соответствии со своими убеждениями, “автократ” обращается, главным образом, к потребностям более низкого уровня, таким как стремление к защищенности и к материальному благополучию. Напротив, целью “демократа” является пробуждение у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело и личной ответственности за него. Это означает, что он строит свои рабочие отношения, учитывая человеческие потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, осознании своей приобщенности к высокой цели, тяге к самовыражению.
Демократичный стиль лидерства существенно трансформирует организационную культуру. Сотрудники таких организаций активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой регламентацией при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демократичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Он озабочен прежде всего общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии организации и сохранению стратегической перспективы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. По существу он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа (в том случае, когда она не сведена к рутине и не делается “из-под палки”) сама является для них вознаграждением. Он также стремится к тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит самим решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время, такой руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненный при необходимости мог бы, не стесняясь, обратиться за помощью или советом.
Иногда наряду с этими двумя лидерскими стилями говорят еще и о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства является доведением “до логического конца” некоторых особенностей демократичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения, изыскивает для него все новые формы, то для либерального руководителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с возникающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже и простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.
Серьезной научной проблемой является вопрос сравнительной эффективности охарактеризованных стилей лидерства. Одно из первых исследований этой темы было проведено в рамках гештальтпсихологии рабочей группой, возглавляемой Куртом Левином . Было установлено, что авторитарное руководство приводит к большей продуктивности, чем демократичное. Однако при этом психологические потери могут быть весьма значительны: внешне лояльное (и даже покорное) поведение сотрудников нередко имеет своим “фоном” скрытую агрессивность, распространяется и нарастает тревожность. При либеральном же руководстве усиливается игровой элемент, объем работы уменьшается, а качество работы снижается. Любопытно при этом то, что опросы показывают предпочтение, оказываемое демократичному руководителю перед либеральным.
Вместе с тем позднейшие исследования не были столь однозначны в признании более высокой продуктивности авторитарного руководства. Кроме того, совершенствовалась сама методика проводимых исследований. Показателен в этом отношения анализ связи между производительностью труда и стилем лидерства, проведенный Рэнсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Лайкерт выделяет два основных лидерских стиля, представленных фигурами “руководителя, сосредоточенного на работе ” и “руководителя, сосредоточенного на человеке ”. Классическим примером первого типа служит Фредерик У. Тейлор, который выстраивал систему управления по техническим принципам эффективности.
Характеристика другого из выделенных Лайкертом типов, в общем, близка к приведенному выше описанию демократичного стиля руководства. Такой руководитель стремится добиться роста производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Результаты исследований привели Лайкерта к выводу, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют примеры смешения этих двух поведенческих лидерских установок в достаточно развитой форме. Было также установлено, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
В своих дальнейших исследованиях Лайкерт предложил более детальную классификацию лидерских стилей. Он разработал концепцию четырех систем руководства: “эксплуататорско-авторитарную”, “благосклонно-авторитарную”, “консультативно-демократическую", а также систему “основанную на участии”. В отличие от первого из этих типов, для которого верны приведенные выше характеристики жесткого автократа, “благосклонно-авторитарный” лидер допускает, хотя и ограниченно, участие подчиненных в принятии решений. Избегая, по возможности, явного психологического давления, такой руководитель предпочитает, чтобы фактором мотивации являлось вознаграждение и лишь в некоторых случаях наказание.
Третья, такназываемая “консультативная” система руководства характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным. Между руководителями и подчиненными нет административной и психологической преграды, препятствующей двустороннему общению. Хотя важнейшие решения принимаются все-таки наверху, но инициатива подчиненных сполна проявляется в конкретных действиях.
Наконец, последняя, “основанная на участии”, система руководства предполагает прямое участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. В организации складывается атмосфера доверия. Такой стиль руководства требует усложнения организационной структуры ввиду децентрализации процесса принятия решений.
Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, проблеме формирования во вверенных им подразделениях благоприятного психологического климата. Сама постановка задач перед подчиненными предполагала актуализацию их творческого потенциала. Вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными использовались разные способы группового руководства.
Дальнейшие исследования стилей лидерства отказались от их однозначной типологизации и тем более от дихотомического деления, такого как “теория Х”/”теория У”. В этом смысле интерес представляют исследования, проводившиеся, начиная с 1945 года, группой ученых, входивших в Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они разработали двумерную модель лидерства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: “структуре” и “вниманию к подчиненным”. Величина первого параметра отражает стремление руководителя планировать деятельность группы, рационально распределять полномочия и т.д. Второй же параметр показывает его озабоченность проблемой гуманизации внутригрупповых отношений. В зависимости от того, каково - высоко или низко - значение каждого из этих параметров, было выделено четыре ведущих поведенческих ориентации руководителя.
Эта концепция была усовершенствована Блэйком и Мутоном , предложившими двумерную модель, где вертикальная ось по шкале от 1 до 9 ранжирует “заботу о человеке”, а горизонтальная ось - по такой же шкале - “заботу о производстве”. Такая модель, в принципе, допускает описание весьма значительного количества стилей, но сами авторы исследования детально охарактеризовали пять из них: четыре, задаваемых экстремальными значениями данных параметров, и стиль, определяемый их средними значениями (“стиль 5-5”, названный ими “организация’). Самым же оптимальным стилем руководства Блэйк и Мутон считали стиль “9-9”, то есть способ поведения руководителя, максимально ориентированный и на структурный элемент, и на человеческие отношения. Этот стиль руководства получил название “команда”. Впрочем, авторы исследования признали, что типологизация стилей лидерства имеет ощутимые пределы своей применимости, поскольку существует достаточно много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства.
На сегодняшний день стало ясно, что полемика между сторонниками автократичного руководства, и руководства, делающего акцент на совершенствовании человеческих отношений не может прийти к своему окончательному разрешению. Нужно взглянуть на проблему эффективного лидерства с новых позиций. Это и пытаются сделать сторонники ситуационного подхода.
Ситуационные теории лидерства
В начале 60х гг. XX в. большинство исследователей приходит к осознанию того, что поведенческие подход к проблеме лидерства, весьма популярный в предыдущие два десятилетия, ограничен в своих возможностях. Причина заключается в том, что, разрывая единую систему “лидер-подчиненные”, эти подходы извлекают из нее первый элемент и подвергают его анализу на предмет эффективности. С этим методологическим изъяном во многом связаны неразрешимые споры между сторонниками авторитарного и демократического стиля руководства. И та, и другая сторона находят аргументы в защиту своей позиции, как и эмпирическую базу, подтверждающую ее правоту.
Поэтому поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом , отказывающимся a priori решать вопрос о наиболее эффективном поведении руководителя организации. Речь должна идти именно о выборе стиля управления, который наиболее адекватен данной ситуации.
Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:
Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
Степень структурированности задачи;
Объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждения, должностной рост и т.д.
Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.
Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Cреди параметров “ситуации”, в которой лидеру приходится решать практические задачи, один из главнейших, очевидно, - это состав его подчиненных. Это делает объяснимым то широкое практическое применение, которое получила теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от способностей подчиненных и их настроенности на успешное выполнение поставленных перед ними задач. Обычно при этом называют четыре ситуационно мотивированных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений; стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); и, наконец, делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен? Для того, чтобы дать ответ на этот вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости. И, прежде всего, следует учитывать степень зрелости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:
работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;
работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но избегают ответственности;
работники способны к решению и хотят успешно решить задачу.
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, к примеру, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации, посредcтвом введения дополнительных стимулов, а также более широкого привлечения к процессу принятия решений.
Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном . Она также строится на дифференцированном подходе к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В основе этого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место неравенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же с другими строятся на чисто формальных правилах и административных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос, на чем основана эта практика “избрания”. Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также тем, кто выделяются особыми знаниями и опытом.
Пол Херши и Кеннето Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. “Зрелость” здесь, конечно, совсем не возрастная категория. Имеются в виду такие личностные качества, как способность нести ответственность, осознание поставленной цели и целенаправленное стремление к ее достижению, а также образовательный уровень и объем накопленного опыта.
Поведение руководителя должно быть коррелятивно уровню зрелости руководимой им группы. Херши и Бланшард выделяют в этой связи четыре стиля руководства, условно названные ими “давать указания”, “продавать”, “участвовать” и “делегировать”. Первый стиль почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
Второй стиль “продавать” выражается в равной - и при этом высокой - степени ориентированности поведения на задачу и на отношения. Он адекватен ситуации некоторого диссонанса между энтузиазмом подчиненных и их фактическими рабочими возможностями: они хотели бы взять на себя ответственность за работу, но пока не обладают должным опытом и знаниями. Поэтому руководителю приходится выбрать поведение, ориентированное на задачу, включающее в себя конкретный инструктаж подчиненных. В то же время ему не следует игнорировать их стремление к обретению полной профессиональной зрелости.
Третий стиль соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Основной целью руководителя при этих условиях должно стать привлечение сотрудников к активному участию в принятии решений и их последующем выполнении. Поэтому оптимальным для него будет поведение, в высокой степени ориентированное, и в низкой - на задачу. Должна быть тщательно продумана программа повышение мотивации работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование.
Наконец, четвертый стиль - “делегирование” - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости. Они в нужной мере владеют профессиональными навыками, опытны и искусны, а, кроме того, перспектива самостоятельного решения задачи обладает для них и личной привлекательностью. Иначе говоря, они хотят нести ответственность и способны к этому. Делегирование руководителем своих полномочий подчиненным означает, что он предоставляет им возможность действовать самим, без контроля и указаний. Самому же руководителю остается при этом функция общей координации действий. Этот поведенческий стиль характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.
Таким образом, исследование эффективности оказалось связанным с дифференциацией деловых контекстов. На место поиска стиля руководства, годного “на все времена”, пришла проблема адаптации лидерского стиля к конкретной деловой ситуацию Модель жизненного цикла Херши и Бланшарда, например, показывает, в каком направлении двигаются исследователи в своем стремлении отыскать гибкий, адаптивный стиль руководства.
Харизматические теории лидерства.
Начиная с 70-х годов прошлого столетия, наметились ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на передний план вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций. Харизматическая личность в кругу своих последователей становится символической фигурой. Что же касается вопроса, какие именно личностные качества делают личность харизматической и являются ли они врожденными или хотя бы отчасти доступными для сознательного “культивирования” их в себе, то здесь среди ученых еще нет полного согласия во мнениях.
Как показали исследования, харизматическое лидерство часто приводит к значительному повышению уровня мотивации и, как следствие, к достижению выдающихся результатов. Впрочем, анализ практики деловых организаций показал, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не является непременным условием эффективного бизнеса. В большей степени ему “подвластны” те области общественной жизни, где велико значение идеологического фактора - политика, военные действия, религиозные движения. В бизнесе же харизматическое лидерство приобретает особое значение при необходимости проведения в организации радикальных трансформаций, существенных и решительных изменений стратегической перспективы.