Управленческие вопросы. Реферат: Типология управленческих решений и их характеристика

1. Разновидности управленческих решений.

2. Практическая классификация управленческих проблем, задач и ситуаций.

3. Типология управленческих решений и их характеристика.

4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.

5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные способности.

1. Разновидности управленческих решений.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно- и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) –формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

2. Практическая классификация управленческих решений, задач и ситуаций.

2.1. Классификация управленческих решений:

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

- степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

- масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

Стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

Тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

По уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

Неверные принципы и методы деятельности работников;

Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

Умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

Изменения в политике и экономике государства;

Природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

2.2. Классификация управленческих задач:

Задачи, которые стоят внутри организации, называются обычно управленческими задачами. Лицом, ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание деятельности руководителя реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Что такое задача в психологическом понимании слова?

Задача - это цель, данная в определенных условиях, которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя:

Требования - цель,

Условия - известное,

Искомое - неизвестное, которое формулируется в вопросе.

При решении задачи проявляются общие закономерности мышления - логические и интеллектуальные. Сравнение этих сторон решения говорит о том, что они не совпадают: используемая (субъективная сторона) информация не соотносится полностью с объективной информацией. Это привело психологов к выводу, что в процессе решения задачи вся содержащаяся в ней информация осваивается не сразу, а добывается в ходе этого решения.

Управленческие задачи - это чаще творческие задачи, и их можно рассматривать как развитие решения и как развитие самой проблемы. Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т. е. осознание ее значимых аспектов, что зависит от личности руководителя.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Можно выделить наиболее типичные стили мышления руководителя:

1) системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы), - в этом случае проблема чаще разделяется на отдельные компоненты;

2) интуитивный стиль, когда осознается проблема в целом и рассматриваются возможные методы ее разрешения;

3) рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы;

4) перцептивный стиль, которому свойственно стремление к установлению отношений между различными компонентами проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты:

1. Эти задачи могут содержать неопределенные или противоречивые условия.

2. В задаче может не быть информации о возможных средствах ее решения.

3. Не наработано четких алгоритмов решения таких задач.

4. Управленческие задачи чаще решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

1) задачи концептуального плана (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);

2) задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования организации;

3) задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадры, психологический климат, мотивация и др.).

Чтобы классифицировать управленческие задачи, можно выбрать следующие критерии (а могут быть и другие): содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.

Критерий выполнимости задач - все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.

Критерий знаний руководителя - все управленческие задачи делятся на входящие в сферу компетенции руководителя и не входящие в эту сферу.

Критерий оценки степени функциональных затрат - управленческие задачи по этому критерию могут быть легкие и трудные.

В решении управленческих задач каждый руководитель имеет свою субъективную систему оценок относительно сути и иерархии решения задач, поэтому он оценивает:

1) какие управленческие задачи нужно решать в обязательном порядке;

2) какие управленческие задачи в исключительных случаях можно не решать;

3) какие управленческие задачи можно полностью проигнорировать.

Исходя из этого, есть две экстремальные зоны значимости управленческих задач:

1) чрезвычайно значимые управленческие задачи;

2) задачи второстепенной важности (они могут перейти из 1-й зоны во 2-ю, если вовремя не решены, и наоборот).

Для каждого руководителя организации очень важным является установка степени значимости управленческих задач на конкретный период, однако некоторые руководители все управленческие задачи считают значимыми - это зависит от уровня управления, - значит, надо уметь выбрать стратегию решения управленческих задач.

2.3. Классификация управленческих ситуаций:

Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.

Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и ее внешней среды должна быть главной при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).

Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными или переходными. В таких процессах различаются определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.

Проблема описания ситуаций:

Следующий шаг - корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти или разработать приемлемую для этой цели классификацию информационных потоков.

Первым признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта. Второй признак классификации - логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях. Третий признак - отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы. Четвертый признак - отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения. Пятый признак - характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.). Шестой признак - временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.

Приведенная классификация позволяет описать как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций.

3. Типология управленческих решений и их характеристика.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их решения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Первый уровень - рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

Хорошо структуризованные;

Слабо структуризованные;

Неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”.

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.

4.1. Индивидуальные управленческие решения:

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

4.2. Групповые управленческие решения:

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком группового решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка - выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 = 3+2+2=7, по а3 = 1+1+4=6, по а4 = 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные особенности.

5.1. Интуитивные решения:

Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Доктор Йонак Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого либо приложения логики невысоки.

5.2. Рациональные решения:

Цель - это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация Можно дать и иное определение цель- те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

Экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

Успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

Производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

Финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),

Совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),

Организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

Кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),

Социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Список литературы:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 2000.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.

4. «Принятие управленческих решений» Беляева Р.Т. Учебное пособие Томск. 2001 год.

· Введение

· Решение проблем

· Решение тактических проблем

· Текущие проблемы

· Методы принятия решений и их реализация

Введение
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение. В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться (программу действий): какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).Такпротекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:
1) принятие решения как определение цели и программы действий;
2) организация исполнения;
3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

Управленческие проблемы и их решение

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» - Вальда; «Рассчитывай на лучшее» - Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» - Лапласа, «Компромисс» - Гурвица.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2018-01-08

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.

В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.

Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.

Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.

Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.

Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.

Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.

В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.

По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .

В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.

Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .

Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.

Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управленческая проблема [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Устойчивость и успех любому предприятию может обеспечить только оптимальное и эффективное решение проблем управления, иначе хозяйствующий субъект может утратить свои позиции на рынке. Решение проблем управления осуществляется в соответствии со стратегическими целями и тактическими задачами предприятия.

Что такое управленческая проблема

Общее определение понятия "проблема":

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:

Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.

Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:

важность,
масштаб проявления,
масштаб последствий,
уровень риска,
срочность необходимых действий по решению проблемы,
возможность решения управленческой проблемы.

В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.

Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.

Решение управленческих проблем

Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:

Принципы решения управленческих проблем

Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.

Порядок решения управленческих проблем:

Анализ природы проблемы
Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
Выбор одного из вариантов для решения проблемы
Последовательное осуществление выбранного решения

При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.

Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:

Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
Конкретное формулирование проблемы.
Постановка цели решения.
Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
Оценка каждого из альтернативных решений.
Выбор лучшего из вариантов решения.
Реализация выбранного варианта решения.

Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.

Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.

Цикличность решения проблем управления

Командные и централизованные методы решения управленческих проблем

Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.

Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.

Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.

Выводы

Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.

Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Арбузова Анна Игоревна

студент 2 курса финансово-экономического факультета

Стуканова Ирина Петровна

научный руководитель, д-р экон. наук, профессор кафедры «Общий менеджмент»

Финансового университета при Правительстве РФ, РФ, г. Москва

В настоящее время невозможно представить организацию, функционирующую без управленческих решений. А наличие эффективных управленческих решений - залог стабильности и успешности организации. Не всегда экономическая ситуация в организации складывается благоприятно, могут возникать проблемы, требующие решения и она даже может оказаться в состоянии кризиса в результате состояния экономики в стране, состояния отрасли к которой относится. К внутренним причинам возникновения кризиса могут привести диспропорции между объемом производства и реализацией продукции, между доходами и объемом краткосрочных займов, ценой продукции и затратами на ее производство и т. д.

На любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период реорганизации либо начале спада деятельности организации могут возникнуть кризисные ситуации. Как правило, в той или иной мере каждая организация сталкивается с периодом кризиса и очень важно какие управленческие решения будут предприняты с целью восстановления ее жизнеспособности . Кризис не всегда приводит к негативным последствиям, и предприятие может «оздоровиться» в результате выработанных, принятых и реализованных управленческих решений.

Множество трудов зарубежных и отечественных ученых посвящено вопросам разработки, принятия и реализации управленческих решений. В их числе Г. Саймон, Ф. Харрисон, С. Янг, Г. Лаукс, Р. Дафт, Э.М. Коротков, Ю. Лапыгин, Ф. Тарасенко, И. Федотов и многие другие.

Многие авторы, изучающие данные вопросы сходятся в том, что управленческое решение невозможно принять без четкого анализа менеджером информации о внутренней и внешней сторонах организации. Постановка целей, планирование, организация, координация, контроль и корректировка целей представляют собой полный цикл управленческой деятельности. В этом процессе учитывается сложность проблемы, ее новизна; разработанность, наличие методик и программ; объем, ограниченность ресурсов; доступность и достоверность; сроки выполнения; компетентность и опыт руководителей и исполнителей; наличие информационных технологий по проблеме и другие.

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям .

В связи с тем, что в процессе реализации решений могут происходить изменения, в том числе, выявляться ошибки, допущенные при их принятии. Значит, возникает потребность в преобразовании принятого решения либо его полной отмене. Важно умение руководителя увидеть существующие просчеты и принять, в случае необходимости, новое решение, которое сможет улучшить достигнутые результаты. При принятии решений очень важна интуиция руководителя, но она может использоваться лишь как дополнение к подготовленным аналитиками материалам.

В составе управленческого решения выделяют несколько аспектов, которые и составляют его сущность.

Экономическая сущность заключается в финансовых, материальных и иных затратах. Эффективная реализация решения принесет компании прибыль, неправильное решение - убытки. Организационная сущность заключается в формировании эффективной команды или, иначе говоря, работоспособного коллектива, наделенного правами и обязанностями. Правовая сущность заключается в точном соблюдении нормативных правовых актов РФ, уставных и других документах организации. Технологическая сущность связана с обеспечением персонала информационными и техническими ресурсами. Социальная сущность заключается в механизме управления персоналом с помощью определенных методов (мотивов и стимулов, потребностей и интересов человека)

В простейшем виде процесс управления - это совокупность двух взаимодействующих лиц, один из которых является субъектом управления, а другой - объектом. Субъект управления направляет объекту информацию о том, как должен функционировать он в дальнейшем. Это будет являться управленческой командой. Между ними возникнут отношения управления, которые позволят добиться результата.

Объект управления получает управленческие команды и действует в соответствии с содержанием данных команд.

Таким образом, объектом управления является отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом является орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие . Необходимо иметь в виду, что одна и та же структура организации может быть как объектом, так и субъектом управления. К примеру, в торговом центре управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой - отделы. В отделе управляющей системой будет начальник отдела, а управляемой - продавцы в торговых отделах, либо сотрудники в обслуживающих отделах. В то же время и директор может выступать в роле управляемого по отношению к вышестоящему руководству (например, исполняя приказы, распоряжения, решения министерства промышленности и торговли РФ).

Схема 1. Процесс управления на примере торгового центра

Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления зависит от того, насколько они понимают друг друга. Степень эффективности взаимодействия очень значима.

Действия субъекта управления по разрешению назревшей проблемы являются составной частью процесса принятия решений. Для того, чтобы принять решение необходимо выработать и поставить цель, изучить проблему на основе имеющейся информации, выбрать и обосновать критерии эффективности и возможные последствия принимаемого решения, обсудить со специалистами различные способы решения проблемы, выбрать оптимальное решение, принять его и конкретизировать для непосредственных исполнителей.

Таким образом, принимаемое решение должно быть эффективным, оптимальным и реализуемым. Технология менеджмента выделяет три стадии, из которых состоит управленческое решение. Это подготовка решения, принятие решения и его реализация .

Для возникновения необходимости принять управленческое решение необходимо наличие управленческой ситуации, вызванной внешним или внутренним воздействием. Поэтому важным условием является анализ ситуации, требующий сбора и обработки информации. Информация о положении дел в организации поступает к менеджерам и специалистам, анализирующим информацию с запланируемыми параметрами, что позволяет им выявлять проблемы, которые в последующем нужно будет решать.

Начинается решение проблемы с определения ее сущности. Если пользоваться медицинской терминологией, то можно сказать «установление симптомов». Роль менеджера в данном процессе заключается в необходимости глубокого исследования причины возникшей проблемы.

Следующим этапом является выработка путей решения проблемы или рассмотрение существующих способов ее решения. Задача менеджера найти оптимальный вариант решения проблемы и отсечь все неприемлемые. Иногда может возникнуть ситуация, что проблема ранее не встречалась и другие варианты решения не известны. В таком случае важным может являться коллективное обсуждение проблемы.

Затем происходит выбор наилучшей альтернативы. Руководитель при принятии решения должен учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Наиболее высокая степень вероятности является оптимальным вариантом для его достижения.

После происходит согласование решения. Достаточно эффективным способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Вместе с тем, случаются ситуации, когда руководитель принимает решение единолично в силу невозможности и нерациональности его обсуждения и согласования .

Так, в городе Пятигорске городская дума решила отпраздновать День молодежи. Вариантов празднования было два: либо Дворец культуры и спорта либо празднование на свежем воздухе. Праздновать в здании хорошо в случае дождя, однако в солнечную погоду люди предпочтут провести время на свежем воздухе. Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Для принятия решения нужно знать какая погода будет в день праздника, какая прибыль ждет город при различных вариантах его проведения. Чтобы ответить на эти вопросы были сделаны запросы в городской Гидрометцентр, представителям и бухгалтерам торговых фирм, режиссерам праздника.

На очередном заседании городской думы запрошенные сведения выдали собравшимся в табличных вариантах.

Таблица 1.

Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. руб.)

Погодные условия	Празднование на свежем воздухе	Празднование во Дворце культуры и спорта
Солнечно - 70 %
Дождь - 30 %

Началось обсуждение, на котором выступили четверо (два депутата, экономист и профессор-специалист по теории вероятности городского университета). За проведение празднования по Дворце культуры и спорта выступили депутаты, а за проведение мероприятия на свежем воздухе - экономист и профессор-математик. В результате голосования 20 депутатов проголосовали за празднование на свежем воздухе, 9 - за проведение мероприятия во Дворце. Решение было принято - День молодежи будет отмечаться на свежем воздухе. В данном примере при принятии решения использован метод экспертной оценки, т. е. работа со специалистами-экспертами с целью подготовки информации для принятия решения.

Для достижения цели необходимо реализовать решение, а значит распределить по исполнителям и по срокам. В ходе его реализации должен осуществлять промежуточный контроль, а в необходимых случаях оказываться помощь и вноситься коррективы. Даже после того, как решение окончательно вступило в силу, необходимо быть уверенным, что принятое решение оправдывает себя. На этом этапе и происходит сопоставление того, что есть с тем, что хотелось бы получить. Система контроля является важным составляющим звеном в данном процессе, поскольку можно принять массу полезных и нужных решений, но без системы контроля они так и останутся нереализованными. Личностные и ситуационные факторы являются определяющими при принятии решений. Большинство авторов, занимающихся изучаемым вопросом, выделяют три уровня классификации личностных факторов принятия решений, которые определяются своеобразием психических процессов, состояний и свойств личности руководителя .

Психические процессы обычно разделяют на волевые, познавательные, эмоциональные и мотивационные. Наиболее важную роль в процессе принятия решений играют такие процессы, как память, мышление, ощущение, восприятие, воображение, представление, внимание, представление и другие.

Качество и способы принятия управленческих решений во многом зависят от психического состояния руководителя. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. К наиболее характерным примерам психических состояний можно отнести депрессию, скуку, стресс, апатию, истощение, тревогу.

Психические свойства человека можно разделить на общие и индивидуальные. К общим относятся особенности психики, присущие всем людям. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком в связи с ограниченным объемом памяти, что сильно влияет на процесс принятия решений. Как показали исследования, человек одновременно может удерживать в памяти не более 7±2 смысловых единиц информации. К индивидуальным свойствам относится уровень притязаний личности и его предпочтения. Предпочтения человека формируются под влиянием воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Уровень притязаний личности показывает стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным.

Современные ученые выделяют три стиля принятия решений руководителем: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль обусловлен единоличным выбором варианта действий, направленного на достижение цели. Авторитарному стилю присущи: деловые краткие распоряжения, четкий язык и неприветливый тон, запреты без снисхождения с угрозой, голос руководителя решающий, определяются лишь ближайшие цели, а дальние неизвестны.

Демократический стиль является противоположностью авторитарного и выражается в коллективном способе выбора действий, направленных на достижение цели. Данный способ эффективен в том случае, если руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. Демократичный стиль отличает не сухая речь, а товарищеский тон, инструкции следуют в форме предложений, мероприятия планируются в группе, все разделы работы обсуждаются, позиция лидера - внутри группы.

Либеральный стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. При данном стиле руководства тон конвенциональный, как похвалы, так и порицания отсутствуют, никакого сотрудничества, дела идут сами собой.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации .

Выделяют четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения: управленческая, генерация идей, выработка альтернатив решений и организаторская.

Учитывая влияние индивидуальных качеств на процесс принятия решений, имеется большое множество классификаций стилей принятия решений по различным основаниям. По одной из классификаций выделяют следующие пять стилей принятия решений:

· инертный стиль, характеризующийся вялым, неуверенным и крайне осторожным процессом поиска и генерации новых идей и вариантов. Характерен для неуверенных в себе людей;

· осторожный стиль предполагает большие усилия по сбору информации, критичной оценки всех альтернатив;

· уравновешенный стиль отличается высокой активностью по генерации альтернатив, их большому числу и хорошему качеству, с другой стороны серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. При данном стиле вырабатываются наиболее удачные и обоснованные решения;

· рискованный стиль характерен высоким уровнем придумывания и предложения вариантов, чем обдумыванием их и взвешиванием всех «за» и «против». При данном стиле принятия решений возможные потери и риски недооцениваются. Рискованные решения могут являть эффективными, но могут привести и к серьезным потерям;

· импульсивный стиль характерен тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию анализа и контроля. Оценки и суждения при данном стиле слишком резки, принимаемые решения рискованны и часто приводят к негативным последствиям.

Таким образом, процессы принятия управленческих решений обладают высокой сложностью и сильными индивидуальными различиями. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений один из основных пунктов теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности .

Список литературы:

1.Анненков В.И., Барчан Н.Н., А.В. Моисеев, Б.И. Киселев Государственная служба. Организация управленческой деятельности: учебное пособие, 2011. - 256 c.

2.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации: Учебное пособие. Юнити-Дана, 2010. - 60 с.

3.Воронова Т.А., Криночкин И.Ю., Ляпунов С.И., Попов В.М. Руководитель: управление, планирование, стратегия, 2010. - 269 с.

4.Ефименко А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий, 2008. - 312 с.

5.Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации): Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 78 с.

6.Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений, 2011. - 298 с.

7.Чернышев Л.А. Исследование систем управления, 2012. - 197 с.