Управление издержками предприятия заключается в рационализации структуры себестоимости и определении путей ее снижения с целью максимизации прибыли, а также увеличения эффективности производства.
Как правило, сокращение издержек на производство и реализацию продукции возможно при условии рационального использования ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов) и максимизации отдачи от них.
В рамках целей управления издержками предприятия возникает необходимость решения следующих задач:
1. Анализ структуры и динамики себестоимости продукции:
А) по элементам затрат;
Б) по статьям затрат;
В) в зависимости от объема производства.
2. Оценка возможности снижения издержек.
3. Проведение операционного анализа.
4. Разработка мероприятий по сокращению издержек.
5. Оценка эффективности разработанных мероприятий.
В общем виде процесс управления издержками предприятия, в котором важное место занимают анализ структуры себестоимости и операционный анализ, можно представить в виде схемы (рис. 7).
Методология управления издержками предприятия.
Все издержки предприятия делятся на две категории:
1. Затраты, имеющие, как правило, текущий характер и полностью переносимые на прибыль текущего периода (рис. 8).
2. Капиталовложения, имеющие единовременный характер и влияющие на прибыль нескольких последующих периодов. В свою очередь, затраты делятся на постоянные и переменные, а также на прямые и косвенные.
Прямые затраты могут быть отнесены на стоимость единицы продукции (например, материальные затраты) и являются переменными.
Постоянные затраты слабо меняются при изменении объема производства и являются косвенными.
Учет затрат - это выполнение множества функций, включая измерение затрат, принятие решения, составление отчетности. Основу учета затрат составляет методика определения себестоимости продукции.
На практике используются 3 основных метода учета затрат:
1) учет поглощенных затрат (учет по полной себестоимости);
2) учет по усеченной (маржинальной) себестоимости;
3) учет по видам деятельности.
Операционный анализ в условиях кризиса используется с целью оценки зависимости финансовых результатов бизнеса от объема и издержек производства и позволяет решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет сокращения тех или иных расходов и судить о степени окупаемости затрат.
Предварительным этапом осуществления операционного анализа служит деление суммарных затрат предприятия - как производственных, так и внепроизводственных, независимо от того, относятся ли они к себестоимости или к финансовым результатам, - на постоянные и переменные.
Основные термины и показатели, используемые в операционном анализе:
Безубыточность - это состояние, когда фирма не приносит ни прибыли, ни убытка.
Безубыточность - это выручка, которая необходима чтобы фирма начала получать прибыль, либо количество единиц продукции, которые фирме надо продать, чтобы фирма начала получать прибыль.
Основой анализа безубыточности является метод учета затрат по усеченной себестоимости.
В анализе безубыточности предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства и сбыта продукции. Постоянные затраты не изменяются при изменении объема производства и сбыта.
Одной из задач операционного анализа является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности (ТБ), т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю (см. формулу 1).
Точка безубыточности рассчитывается как в рублях, так и в штуках:
Где Зпост - постоянные затраты;
ВМ - валовая маржа;
Если Q - объем производства.
Если Q > ТБ, то предприятие имеет прибыль;
Если Q
Рассмотрим пример расчета точки безубыточности.
Цена равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.
Графики функций зависимости выручки, затрат и прибыли от объема производства представлены на рис. 9.
Если х - количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).
Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.
Порог рентабельности (ПР) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле (2):
ПР = ТБхР, (2)
Где Р - цена за единицу продукции.
Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия (3):
ЗФП = В-ПР. (3)
Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации (4). В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.
Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия.
Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.
Условия анализа достижимости анализируются с учетом (в комплексе):
Сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;
Спроса на эту продукцию;
Структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;
Наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;
Кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;
Платежеспособности и надежности клиентов предприятия.
Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:
А) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);
Б) производственная (торговая) мощность предприятия.
Возможны четыре ситуации:
1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;
3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.
Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.
Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.
Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.
Горизонтальная диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция - компьютеры, комплиментарный продукт - дополнительное программное обеспечение).
Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами
Управление издержками производства и реализации продукции с целью их минимизации является составной частью управления предприятия в целом. Для решения этой проблемы разрабатывают общую комплексную программу, которая зависит от специфики предприятия, текущего состояния и перспектив развития с учетом изменившихся обстоятельств, и в ней отражаются следующие мероприятия :
I. По более рациональному использованию материальных ресурсов:
· внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать материальные ресурсы;
· совершенствование нормативной базы предприятия;
· использование новых материалов;
· комплексное и рациональное использование сырья и материалов;
· использование отходов производства;
· улучшение качества продукции и снижение брака, повышение входного контроля за качеством поступающих материальных ресурсов.
II. По улучшению использования основных фондов:
· освобождение предприятия от излишних машин и оборудования;
· использование производственных мощностей предприятия не менее чем на 80 – 90%.
· сдача имущества в аренду;
· организация системы ППР, направление на улучшение качества обслуживания и ремонта основных фондов;
· обеспечение большей загрузки машин и оборудования за счет увеличения сменности работы оборудования и уменьшения внутрисменных простоев;
· повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование;
· применение ускоренной амортизации активной части основных фондов;
· замена и модернизация устаревшего оборудования, внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.
III. По улучшению использования рабочей силы:
· определение и поддержание оптимальной численности персонала, в том числе сокращение численности административно-обслуживающего персонала;
· повышение уровня квалификации;
· повышение производительности труда, которая должна опережать рост средней заработной платы;
· применение прогрессивных систем и форм оплаты труда;
· совершенствование нормативной базы;
· улучшение условий труда и повышение техники безопасности;
· механизация и автоматизация всех производственных процессов;
· обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.
IV. По совершенствованию производства и труда:
· углубление концентрации, специализации, кооперирования производства;
· внедрение бригадной формы организации производства и труда;
· внедрение научной организации труда (НОТ): применение передовых методов и приемов руда;
· подготовка рабочего места, полная его загрузка и др.
Планирование и реализация отдельных мероприятий по снижению издержек производства дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом, поэтому только выполнение комплексной программы позволит минимизировать издержки в полном объеме.
Пример . Фирма приобрела 9 обрабатывающих центров (ОЦ), способных выполнять токарные, фрезерные, сверлильные операции для изготовления изделия А. Внедрение такого оборудования позволяет провестикомплекс мероприятий по минимизации затрат:
1) рациональное использование материальных ресурсов: модернизация технического процесса на базе ОЦ снизит материалоемкость продукции за счет уменьшения технологических припусков и веса заготовок на 14%. В свою очередь это обеспечивает экономию расхода инструмента, электроэнергии и малоотходность производства. Кроме того, повышается точность и качество обработки деталей, минимизируется вероятность брака;
2) улучшение использования основных фондов: производительность нового оборудова-ния на 20% выше старого. Гарантийное обслуживание и ремонт ОЦ по условию договора продажи будет осуществляться в течение пяти лет фирмой-изготовителем. К новому оборудованию будет применен метод ускоренной амортизации.
Внедрение ОЦ высвобождает восемь токарных, три фрезерных и два сверлильных станка, по ним приняты решения:
· списать выработавшие свой срок полезного использования станки: четыре токарных, один фрезерный;
· продать или сдать в аренду станки: два токарных, один фрезерный и один свер-лильный по остаточной стоимости (они имеют небольшой износ);
· оставшееся высвобождаемое оборудование передать на баланс отдела механика для изготовления запасных частей к машинам и оборудованию фирмы.
Организация работы ОЦ в три смены позволит увеличить объем производства в 2 – 3 раза. Поэтому можно решать вопрос либо о наращивании объема изделия А, либо о внедрении изготовления новых видов изделий;
3) улучшение использования рабочей силы: технология на базе ОЦ потребует совершенствования структуры производственных рабочих: сокращения количества токарей, сверловщиков, фрезеровщиков и замены их на операторов обрабатывающих центров на базе высшего технического образования. Один оператор ОЦ способен обслуживать 2 – 3 станка, поэтому необходимо подготовить четырех операторов;
4) совершенствование организации производства и труда: целесообразно организовать бригаду за операторов ОЦ, так как это формирует условия для повышения внутренней взаимовыручки и результативности работы коллектива, что позволит повысить размер премирования работников на 20% (при условии выполнения или перевыполнения плана).
Подобный комплекс мероприятий обеспечить снижение издержек производства и даст весомый экономический эффект.
1. Себестоимость продукции (работ, услуг)
7. Назначение группировки затрат по экономическим элементам
9. Дайте характеристику статьи калькуляции « Основные сырье и материалы»
11. Чем отличаются условно-переменные затраты от условно-постоянных?
13. Особенность «директ-костинг» и его преимущества перед другими методами калькулирования
15. Как изменяются издержки с изменением объемов производства?
| Функции и виды цен Структуру цены Порядок ценообразования |
Под управлением, в широком смысле слова понимают целенаправленное воздействие на любой управляемый объект. Следовательно, понятие «управление» - сложная категория, выступающая как категория системы. Если же «управление» применять к такому объекту, как экономика, то в принципе его можно отождествлять с понятием «хозяйственный механизм» («механизм управления экономикой»), ибо управлять экономикой, не используя все структурные элементы последнего (планирование, экономические рычаги и стимулы, организационные структуры), невозможно. Согласно теории управления общественным производством, существуют три группы методов управления, именуемые организационно-распорядительными, экономическими, морально-психологическими. Доходчивее называть их методами принуждения, побуждения и убеждения. Управление издержками - средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления. Управление издержками опирается на теорию экономики предприятия, технологии и организации производства, планирования, бухгалтерского учета, управления персоналом, управления качеством продукции, технико-экономического анализа деятельности предприятия и другие области знаний. Издержки производства представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, энергии всех видов, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство продукции. Процессом изменения издержек можно управлять, так как они зависят от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, технологии, уровня техники, организации производства и других факторов. К системе управления издержками производства относятся следующие мероприятия: 1. Анализ себестоимости основных видов продукции. Анализ направлен на определение изменений издержек производства в динамике в целом по предприятию и по каждому основному направлению хозяйственной деятельности, видам работ, разделение их на элементы и статьи затрат, выявление изменений каждого элемента или каждой статьи, установление их связи в едином целом и степени их значимости в общем изменении издержек производства. Здесь выявляются главные факторы, влияющие на отдельные элементы и статьи затрат в целом, на издержки производства и на себестоимость продукции. В первую очередь определяются влияние на издержки и себестоимость единицы продукции результативных показателей хозяйственной деятельности, система факторов, формирующих данные показатели, а также такая комбинация факторов, которая приводит к увеличению производства при наименьших затратах на единицу продукции . 2. Определение нормативного уровня затрат на производство основных видов продукции. Расчеты нормативных затрат позволяют наглядно представить требуемое количество производственных ресурсов по сравнению с фактически израсходованными. Разработку нормативов затрат на предприятии, особенно при составлении бизнес-плана, следует проводить по вариантам, характеризующим различные уровни производства . 3. Определение фактических затрат на производство основных видовпродукции. Для исчисления себестоимости применяют различные методы, такие как попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный. Метод, применяемый на предприятии, должен быть отражен в учетной политике предприятии. Процесс формирования фактической себестоимости продукции может состоять из нескольких этапов: - первичный учет затрат на производство. - отнесение прямых затрат на конкретные объекты калькулирования; - накопление и распределение по видам продукции накладных расходов, таких как общепроизводственные и общехозяйственные расходы. 4. Расчет прогноза производственной и полной себестоимости продукции. Прогнозирование позволяет на основе изучения тенденций изменения затрат на производство продукции, выявления закономерностей и количественных взаимосвязей между основными факторами установить количественные параметры показателей себестоимости на перспективу. На предприятиях чаще всего применяют следующие методы планирования издержек производства: нормативный, расчетно-аналитический, прямого счета. Нормативный метод это метод планирования основанный на применении для обоснования плановых, программных и прогнозных документов норм и нормативов издержек производства. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины себестоимости продукции, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. 5. Разработка мероприятий по минимизации себестоимости продукции на перспективу. К основным мероприятиям по снижению себестоимости продукции можно отнести: соблюдение режима экономии на всех участках; сбережение ресурсов; уменьшение расходов на содержание управленческого аппарата; снижение потерь от брака; повышение производительности труда; внедрение современной техники, совершенствование технологии, автоматизация всех рабочих процессов; правильный выбор поставщиков и подрядчиков; исследования рынка и т.п. Приоритетные направления минимизации издержек разрабатываются на основе фактических издержек и расчетов нормативов затрат. Причем особое внимание следует уделять повышению уровня затрат использования имеющегося производственно-технического потенциала.
Виктор Ильич Скоромник
Постановка системы управления издержками (затратами) предусматривает:
=>организацию структурного подразделения по обеспечению управления издержками,
=>формализации процедур управления издержками, описание новых процессов управления, в том числе систем учета, контроля и планирования.
=>инструменты управления издержками в виде моделей бизнеса основных уровней управления и методик их использования в управлении издержками, методик поддержания актуальности моделей бизнеса.
Немного истории….
Внешняя среда Компании. В период государственного планирования и регулирования все было понятно и просто. Поставщики и субподрядчики были связаны с основным заказчиком оборудования, сырья, материалов необходимостью выполнения государственного плана. При этом достаточно жестко и однозначно были определены цены и условия поставок. Взаимодействие осуществлялось независимо от платежеспособности подрядчика.
В свою очередь, планирование деятельности Компаний осуществлялось в мягком режиме. Формировались сметы затрат, бюджеты доходов- расходов, которые можно было планировать на ближнюю и дальнюю перспективу; разрабатывались (и разрабатываются) технико – экономические обоснования на разработку и освоение новых видов продукции (услуг).
Что происходит сегодня? Внутренние поставщики – субподрядчики в основном представляют собой хаотичное нагромождение предприятий всех видов собственности. При этом у многих из них изменилось финансовое состояние. Без государственной поддержки значительное количество предприятий либо разорилось, либо сменило вид деятельности.. Так или иначе, условия поставок изменились, при этом цены на поставляемые расходные материалы постоянно растут в той или иной степени. Предприятия не успевшие обновить основные средства – оборудование, транспорт и другие встали перед проблемами замены оборудования.
В настоящее время в сметах затрат, в бюджетах не осталось ни одной позиции, которую можно было бы назвать постоянной. Изменились не только цены и условия поставок, во многих случаях можно ставить под сомнения факт возможности поставок вообще. Вместе с тем появились новые партнеры, подрядчики, предлагающие не только отечественную технику, но и зарубежную, отличающуюся как ценой, так и качеством изготовления.
С другой стороны большинство Компаний получив доступ на внешний рынок, остались один на один против зарубежных конкурентов, и в связи с этим стало актуальным более жесткое отношение к своему внутреннему менеджменту, системе управления.
Одной из составляющих возможных стратегий борьбы с конкуренцией и является стратегия, ориентированная на низкие издержки.
Внутреннее состояние управления Компаниями. Прежде чем говорить о возможности реализации стратегии ориентированной на снижение издержек, нам, очевидно, надо оценить их управляемость на основе анализа различных аспектов управления.
В первую очередь необходимо обратить внимание на целевую направленность управленческой деятельности предприятий (что в значительной степени обусловлено особенностью государственного управления). Практически все предприятия, вся система управления ориентирована на управление объемами производства, их увеличение или поддержания на заданном уровне и т.д.
В существующей системе управления издержками в качестве факторов управления используются в основном финансово - экономические показатели. Но проблема заключается в том, что сами по себе финансовые показатели являются следствием (в моделировании это выходные параметры), а не управляющими факторами, посредством которых можно изменить уровень издержек того или иного бизнеса.
Анализ управленческой документации, хозяйственной деятельности предприятий показывает, что, как такового, управления затратами никогда не осуществлялось. Это хорошо видно из управленческой документации. В управленческой документации показатели издержек фигурируют в виде различных финансовых и экономических показателей, что не позволяет ни в коей мере обеспечить их эффективное управление.
Не лучше и положение с планированием затрат. Понятно, что формируется система бюджетов, предусматривающая определенный уровень затрат под определенный объем производства. В очередной раз с изменением цен на мировом рынке меняются и объемы реализации Компаний. Вполне понятно, что вслед за изменением цен начинаются судорожный пересмотр бюджетов. Сначала идут попытки придать какую-то логику действиям при формировании бюджета, но когда дополнительно появляется информация о повышении тарифов на энергоносители, логика исчезает. Директору объединения просто урезают расходную часть, запрещая при этом трогать доходную.
Тем не менее, предприятия предпринимают определенные попытки управления затратами. По факту внешнего воздействия на бизнес формируются специальные группы решения определенных вопросов. Разрабатываются программы снижения затратных показателей. Формируются инвестиционные портфели, направленные на дальнейшее снижение издержек и т.д. Но, как показывает практика, эти меры носят разовый характер и с очередным увеличением цен на составляющие структуры затрат процесс управления повторяется снова и снова. Этот список можно продолжать до бесконечности.
В целом можно отметить такой интересный факт: в большинстве отраслей управление затратами ведется по методу «тыка». Например, допустив один раз оплошность (пока комплектующие были востребованы производством, поставщик комплектующих изделий сменил вид деятельности) руководство срочно ищет выход из положения. И это вместо того, чтобы в самом начале сформировать базу данных по поставщикам, определить несколько вариантов поставок и после выбора оптимального варианта принять окончательное решение.
Таким образом, стратегическое управление издержками практически отсутствует, а оперативное если оно и есть, то носит временный характер. Это явилось результатом того, что внешнее окружение Компаний резко изменилось, а внутренняя структура и принципы управления Компании остались прежними.
Какой должна быть система управления издержками? По нашему мнению, система управления издержками должна отвечать ряду требований.
1. Обязательно должна быть обеспечена стратегическая направленность принятия решений в области управления издержками. Снижение издержек является одной из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.
2. Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появления тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими.
3. В управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления Компаниями.
4. Планирование должно работать не по свершившемуся факту, а на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса.
5. Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени.
Каким образом может быть реализована система управления издержками? Нами разработано несколько сценариев внедрения системы управления издержками. Различие между ними заключается в формировании структурных подразделений, обеспечивающих управление. При этом, все сценарии основываются на использовании ряда стандартов формирования моделей:
=>Стандарты, описывающие формирование совокупности взаимосвязанных моделей производства от НИОКРа продукта, его эксплуатации до его консервации по принципу FBC (Full Business Cycle) - полный цикл бизнеса, или FPC (Full Production Cycle) – полный производственный цикл.
=>Стандарты формирования совокупности моделей - от отдельных операций на уровне продукт, ресурс, система управления, организационная структура, до управления Компанией, по принципу FMC - (Full Management Cycle).
=>Кроме того, предусматриваются стандарты, описывающие полный управленческий цикл - совокупность взаимосвязанных моделей на трех качественных уровнях: 1 – продукт, ресурс, технология и т.д., 2 – технико - экономические показатели бизнеса (объемы производства, реализации, структура затрат производства, калькуляции затрат на изделия и т.д.), 3 – финансовые потоки (налоговое планирование, инвестиции, кредиты, расчеты по кредитам и т.д.), по принципу FSC – (full structure cycle) – полный структурный цикл.
Как показала практика именно такая постановка моделей деятельности компаний позволяет получить значительный эффект от управления издержками.
Практическая ценность SCM. Примером использования новой системы управления издержками является перерасчет финансовых потоков по структурным подразделениям с различными условиями и эффективностью проведения технологических работ для нескольких нефтяных компаний. Экономия реально составила от 0,5 до 2,7 доллара на тонну добываемой нефти.
Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективное управление затратами и получение максимальной прибыли являются главной задачей финансово-экономических служб предприятий. Эффективное управление затратами позволяет предприятию обеспечить производство конкурентоспособной продукции или предоставление услуг за счет более низких издержек, определить реальную себестоимость продукции или услуг, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения. Чем эффективнее используются в хозяйственных процессах экономические ресурсы, рабочая сила, научные достижения, тем ниже себестоимость и выше прибыль, а отсюда и большая устойчивость в конкуренции. Снижение себестоимости является важнейшим резервом роста прибыли и повышения рентабельности. Таким образом, управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
Целью данной работы является исследование системы управления текущими издержками предприятия.
Задачи курсовой работы:
Рассмотреть понятие и классификацию издержек;
Раскрыть сущность и значение управления издержками;
Проанализировать систему управления текущими издержками предприятия.
Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский». Предметом исследования являются текущие издержки предприятия.
Исследование базируется на методологии финансово-экономического анализа, на системном подходе, на методах статистики, а также на экономико-математических методах.
Для начала необходимо определиться с терминологией: чем отличаются друг от друга затраты (издержки) , расходы, выплаты?
Затраты (издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках. Расходами мы считаем только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. Другими словами, расходы -это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период. Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами.
Затраты предприятия - сложное и многогранное явление. Для эффективного управления ими необходимо использовать классификацию, предполагающую группировку затрат по определенным признакам.
В управленческом учете классификация затрат весьма разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить.
К основным задачам управленческого учета относят:
Расчет себестоимости произведенной продукции и определение
размера полученной прибыли;
Принятие управленческого решения и планирование;
Контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.
Решению каждой из названных задач соответствует своя классификация затрат (табл.1).
Таблица 1
Классификация затрат в зависимости от цели управленческого учета
Рассмотрим данные классификации затрат более подробно.
Для определения себестоимости, оценки стоимости запасов и полученной прибыли дается следующая классификация затрат:
Входящие и истекшие затраты (затраты и расходы). Входящие затраты - это те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доходы в будущем. В балансе они отражаются как активы.
Если эти средства (ресурсы) в течение отчетного периода были израсходованы для получения доходов и потеряли способность приносить доход в дальнейшем, то они переходят в разряд истекших. В бухгалтерском учете истекшие затраты отражаются по дебету счета 90 «Продажи». Правильное деление затрат на входящие и истекшие имеет особое значение для оценки прибылей и убытков.
В качестве примера входящих затрат торгового предприятия можно привести одну статью актива баланса - товары. Если эти товары не реализованы и хранятся на складе, то они регистрируются в балансе как входящие. Если же эти товары проданы, то понесенные в связи с ними закупочные затраты следует отнести к истекшим. В балансе промышленного предприятия входящие затраты в части производственных запасов представлены тремя статьями, каждая из которых являет собой стадию процесса производства: запасы материалов (на складе и в ожидании переработки), запасы в незавершенном производстве (полуфабрикаты собственного производства) и запасы готовой продукции.
Итак, входящие затраты являются синонимом термина «затраты», а истекшие - тождественны понятию «расходы». Расходы - это часть затрат, понесенных предприятием в связи с получением дохода.
Прямые и косвенные расходы. К прямым расходам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Они учитываются по дебету счета 20 «Основное производство», и их можно отнести непосредственно на определенное изделие.
Косвенные расходы невозможно прямо отнести на какое-либо изделие. Они распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной предприятием методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станкочасов, часов отработанного времени и т.п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия.
Косвенные расходы подразделяются на две группы:
Общепроизводственные (производственные) расходы - это общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. В бухгалтерском учете информация о них накапливается на счете 25 «Общепроизводственные расходы»;
Общехозяйственные (внепроизводственные) расходы осуществляются в целях управления производством. Они напрямую не связаны с производственной деятельностью организации и учитываются на балансовом счете 26 «Общехозяйственные расходы».
Основные и накладные расходы. По своему назначению издержки делятся на основные и расходы на управление предприятием. Последние называют накладными расходами.
К основным расходам относятся все виды ресурсов (предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; амортизация основных производственных фондов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее и др.), потребление которых связано с выпуском продукции (оказанием услуг). На любом предприятии они составляют важнейшую часть затрат.
Накладные расходы вызываются функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных
функций. Эти расходы, как правило, связаны с организацией деятельности предприятия, его управлением. В соответствии с методом отнесения затрат на носитель (объект калькулирования) накладные расходы являются косвенными.
Рис.1. Динамика совокупных (а) и удельных (б) переменных затрат
Производственные затраты, которые остаются практически неизменными в течение отчетного периода, не зависят от деловой активности предприятия и называются постоянными производственными затратами. Даже при изменении объемов производства (продаж) они не изменяются. Примерами постоянных производственных затрат являются расходы по аренде производственных площадей, амортизация основных средств производственного назначения.
Динамику совокупных постоянных затрат (условно на уровне 100 тыс. руб.) и удельных постоянных затрат иллюстрирует рис.2.
Однако не всегда не принимаемые в расчет при оценках затраты являются безвозвратными.
Вмененные (воображаемые) затраты. Данная категория присутствует лишь в управленческом учете. Бухгалтер финансового учета не может позволить себе «вообразить» какие-либо затраты, так как он строго следует принципу их документальной обоснованности.
В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо начислить или приписать затраты, которые могут реально и не состояться в будущем. Такие затраты называются вмененными. По существу это упущенная выгода предприятия. Это возможность, которая потеряна или которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.
Приростные и предельные затраты. Приростные затраты являются дополнительными и возникают в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю. Аналогичный подход применяется в управленческом учете и к доходам.
Предельные затраты и доходы представляют собой дополнительные затраты и доходы в расчете на единицу продукции (товара).
Планируемые и непланируемые затраты. Планируемые - это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами они включаются в плановую себестоимость продукции.
Непланируемые - затраты, не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции.
3) Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности
Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может.
Согласно процессному подходу, процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных основных функций и двух связующих процессов (рис. 3).
Рис. 3. Модель связей функций управления
Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т. е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Выполнение функций управления в полном объёме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую систему (объект управления). При этом управлении затратами шире, глубже и многообразное, а, следовательно, и сложнее суммирования управления эффективностью использования отдельных ресурсов, поскольку учитывает их комплексное использование, возможную взаимозаменяемость и различие в величине и сроках влияния на результаты работы предприятия.
Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).
Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличение мощности предприятия.
Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия. Краткосрочное планирование затрат, отражающие нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.
Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т. е., кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно -производственной структурой предприятия.
Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия, выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяет предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.
Стратегия управления затратами представляет собой систему долгосрочных целей финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта и наиболее эффективных путей их достижения. Установление в хозяйственной практике стратегии управления затратами обусловливает необходимость разработки отдельных блоков по достижению намеченных целей.
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, важным компонентом которых является управленческий учет. Управленческий учет - это определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту предприятия система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации по ее определенным сегментам, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Система управленческого учета позволяет:
Определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;
Проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции;
Разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);
Повысить эффективность управления денежными средствами компании;
Установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии;
Создать систему управления затратами с целью их оптимизации;
Внедрить систему бюджетирования;
Принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.
И в российской, и в международной практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование.
ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» - старейшее кондитерское производство России. Его история начинается с небольшой кондитерской мастерской, основанной в 1804 году.
Место нахождения: 107140, Российская Федерация, г.Москва, ул.Малая Красносельская, д.7.
Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:
Производство, хранение и реализация кондитерских изделий;
Разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства, реализация «ноу-хау» в области кондитерского производства;
Торгово-посредническая деятельность;
Инвестиционная деятельность;
Внешнеэкономическая деятельность.
Продукция концерна широко представлена по всей России. Широкая сеть торговых домов позволяет продавать продукцию во всех крупнейших городах России и странах ближнего зарубежья. В настоящее время действует уже 45 торговых домов, которые продают продукцию по ценам фабрики.
Основные финансово-экономические показатели деятельности компании за 2005-2006гг. представлены в табл.2.
Как показывают данные таблицы 2, основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005-2006гг. значительно улучшились: выручка от реализации продукции выросла на 19,42%, валовая прибыль – на 28,25%, чистая прибыль – на 64,04%. Выросли также показатели рентабельности компании: рентабельность собственного капитала – на 3,82%, рентабельность активов – на 4,01%, коэффициент чистой прибыльности – на 3,31%, рентабельность продаж – на 1,05%.
Таблица 2
Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005-2006гг.
Рис.5. Динамика показателей рентабельности ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005-2006гг.
Достижению таких высоких показателей способствовала работа всех подразделений компании. Следует отметить, что основу коллектива ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» составляют люди, проработавшие в компании более 3 лет - более 58,3 % от всей численности работающих. Женщины – большая часть коллектива, на их долю приходится 66 %. 43,1 % работников - люди молодые инициативные и энергичные до 40 лет. Коллектив имеет достаточно высокий образовательный уровень. Абсолютное большинство (92,%) работников - люди с высшим, средним и средним профессиональным образованием.
ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» выпускает продукцию в 4 основных сегментах кондитерских изделий: шоколадные плитки, конфеты в коробках, конфеты весовые и карамель. Приоритетные для компании высокомаржинальные категории - шоколадные плитки и конфеты в коробках. На рынке кондитерских изделий доли холдинга «Объединенные кондитеры», куда входит ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» распределены следующим образом: 37% - в сегменте весовых конфет, 20% - в сегменте конфет в коробках, 15% - в сегменте плиточного шоколада.
Основными конкурентами ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» являются ОАО «Кондитерское объединение «Россия» (входит в группу «Нестле»), ЗАО «Крафт Фудс Рус», группа «Рошен» (Украина) и ОАО «Кондитерское объединение «Сладко».
Данные о текущих издержках предприятия и анализ их изменения за 2005-2006гг. представлен в таблице 3.
Таблица 3
Динамика себестоимости продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005 – 2006 гг.
Как показывают данные, наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы (67,1% в 2005г. и 66,3% в 2006г.). Затраты на оплату труда с начислениями составляют 21,0% в 2005г. и 21,2% в 2006г. Наименьшую долю в себестоимости продукции занимают амортизационные отчисления – всего 0,3%.
Рис.7. Структура себестоимости продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» в 2005г.
Рис.8. Структура себестоимости продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» в 2006г.
Как показывают данные, структура себестоимости продукции за 2005-2006гг. изменилась незначительно.
Затраты на 1 руб. товарной продукции за 2006 год снизились по сравнению с 2005г. на 3,3 % и составили 67 коп. (табл.5)
Таблица 5
Динамика затрат на 1 руб. товарной продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005 – 2006 гг.
Рис.9. Динамика затрат на 1 руб. товарной продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005 – 2006 гг.
Управление затратами в ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» осуществляется при жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании составляется с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование).
Для увязки систем бюджетирования и управления затратами на предприятии создан бюджетный комитет. Его структура схематично представлена на рис.10.
Рис.10. Структура бюджетного комитета ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»
Как видно из рис.10, для бюджетного комитета ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» характерна матричная структура, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.
Можно выделить следующие направления снижения себестоимости продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»:
Повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, которые облегчат условия труда и поднимут производительность;
Использование научно-технических достижений и передового опыта поможет оттеснить часть конкурентов и увеличить долю рынка;
Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве;
Снижение себестоимости может произойти в результате улучшения использования основных фондов; улучшения материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства. При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта;
Совершенствование материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов находит отражение в уменьшении норм расхода сырья и материалов, снижении их себестоимости за счет уменьшения заготовительно-складских расходов;
Транспортные расходы сокращаются в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов, на транспортировку готовой продукции;
Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы и т.п.). Сюда же можно отнести и такие наиболее распространенные производственные потери, как потери от брака. Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива компании. Устранение этих потерь является существенным резервом снижения себестоимости продукции;
Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции. Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуто за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменяются нормы выработки и соответственно им расценки за выполняемые работы и за счет перевыполнения установленных норм выработки без проведения организационно-технических мероприятий. В первом случае компания получает экономию на заработной плате рабочих. Объясняется это тем, что в связи со снижением расценок доля заработной платы в себестоимости единицы продукции уменьшается. Однако это не приводит к снижению средней заработной платы рабочих, так как проводимые организационно-технические мероприятия дают возможность рабочим с теми же затратами труда выработать больше продукции. Во втором случае величина затрат на заработную плату рабочих в себестоимости единицы продукции не уменьшается. Но с ростом производительности труда увеличивается объем производства, что приводит к экономии по другим статьям расходов, в частности сокращаются расходы по обслуживанию производства и управлению;
Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.
В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.
Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:
Затраты (издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.
Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т. е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.
Эффективность системы управления затратами существенно зависит от реализации всех функций финансового менеджмента, в том числе и от opганизационного обеспечения, которое представляет собой совокупность структурных подразделений и служб, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений и несущих ответственность за их результаты на соответствующем уровне управления.
Анализ управления издержками был проведен на материалах ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский». Компания - старейшее кондитерское производство России.
Себестоимость продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» за 2005 – 2006 гг. выросла на 15,5%. Затратные статьи себестоимости выросли неравномерно. Стоимость сырья увеличилась на 14,1 %, что объясняется структурными сдвигами в ассортименте вырабатываемой продукции. Стоимость вспомогательных материалов и тары увеличилась на 15,5 %. Топливо и электроэнергия возросли на 20,5%. Зарплата с начислениями возросла на 16,6 %. Накладные расходы выросли на 23,9%.
Положительным моментом является то, что затраты на 1 руб. товарной продукции за 2006 год снизились по сравнению с 2005г. на 3,3 % и составили 67 коп.
Наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы (67,1% в 2005г. и 66,3% в 2006г.). Затраты на оплату труда с начислениями составляют 21,0% в 2005г. и 21,2% в 2006г. Наименьшую долю в себестоимости продукции занимают амортизационные отчисления – всего 0,3%.
Управление затратами в ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» осуществляется при жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании составляется с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Для увязки систем бюджетирования и управления затратами на предприятии создан бюджетный комитет. Для бюджетного комитета предприятия характерна матричная структура, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.
Были предложены следующие направления снижения себестоимости продукции ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»:
Повышение технического уровня производства;
Комплексное использование сырья, применение экономичных заменителей, полное использование отходов в производстве;
Улучшение использования основных фондов;
Улучшение материально-технического снабжения;
Сокращение транспортных расходов и др.
1. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. – М. ДИС, НГАЭиУ, 2002. – 128 с.
2. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2003. – 240с.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега – Л, 2004. – 576 с.
4. Врублевский Н. Д. Управленческий учет издержек производства: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 312 с.
5. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 615 с.
6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.
7. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. – М.: Экзамен, 2005. – 224с.
8. Ионова А.Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М., 2005. – 632с.
9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с.
10. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2004. – 304с.
11. Котляров С.А. Управление затратами. - Спб.: Питер, 2001. – 311 с.
12. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2004. – 520 с.
13. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Приор, 2003. – 321 с.
14. Методика учета и анализа себестоимости продукции / Под редакцией А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 285 с.
15. Молвинский А., Кобенко А. Как разработать систему управления затратами // Финансовый директор. – 2003. - №11.
16. Николаева С.А. Учет затрат в условиях рынка. - М.: Аналитика-Пресс, 2002. – 285 с.
17. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции, М.: Аналитика-Пресс, 2005. – 236 с.
18. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003. - 269с.
19. Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. Состав и учет затрат в современных условиях. Москва – Санкт-Петербург. Издательский Торговый Дом «Герда», 2005. – 639 с.
20. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий). – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 230с.
21. Савиных А.Н. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. – 222с.
22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344 с.
23. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 479 с.
24. Финансы / Под ред. В.В. Ковалева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 634с.
25. http://www.babaev.ru – сайт ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский»
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский» за 2006г.
Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский» за 2006г.
Термин «издержки» используется как синоним понятия «затраты»
Молвинский А., Кобенко А. Как разработать систему управления затратами // Финансовый директор. – 2003. - №11.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2004. – с.57.