Управление компетенцией персонала относится к совокупности действий, направленных на оценку и развитие знаний, навыков, степени прилагаемых усилий, стереотипов поведения, других необходимых характеристик сотрудников. Для успешного функционирования организации необходимы человеческие ресурсы с определенным уровнем компетенции, желаниями, мотивацией и устремлениями. На достижение соответствующих результатов направлены управленческие решения при ротации, найме, перемещении, продвижении и развитии персонала.

Из статьи вы узнаете:

Как осуществляется управление компетенциями персонала организации

Управление компетенцией персонала предполагает, что при проведении разработки организационной стратегии определяется уровень компетенций, необходимый для успешной реализации намеченного. Совокупность компетенций персонала помогает добиваться специфических результатов.

К организационным компетенциям относятся:

• способности быстро осваивать технологический процесс при производстве новой продукции;
• способность к работе по инновационным технологиям;
• возможности быстрого освоения новых технических модификаций, когда организации не приходится затрачивать дополнительные материальные ресурсы на организованные курсы повышения квалификации.

Управление компетенцией персонала предполагает проведение работ, связанных с анализом потребности предприятия в кадрах , наличных трудовых ресурсов, выбора эффективных форм и методов воздействия для соответствия этих ресурсов требованиям производства. При определении потребностей организации учитывается количественный и качественный состав ресурсов, определяемых в зависимости от стратегии развития. На основе полученных данных осуществляется найм, ротация, продвижение и развитие.

Технология управления компетенциями персонала организации определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим потребностям, при анализе учитываются:

• знания определяют интеллектуальный потенциал сотрудников;
• навыки проявляются в способностях осуществлять порученную работу с высокими показателями качества;
• способности помогают быстро адаптироваться к меняющимся условиям, осваивать новую технологию;
• прилагаемые усилия позволяют составить ядро рабочей этики;
• стереотипы поведения, помогающие выполнять работу качественно при наличии определенных раздражителей.

Компетенции в системе управления персоналом

Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам. Это позволяет стремиться к заданным стандартам. Управленцам помогает осуществить качественную диагностику с учетом основных требований. Профессиограмма представляет собой описание уровня компетенций, которые требуются при выполнении определенных трудовых обязанностей.

При первом варианте описания профессиограммой учитываются психологические особенности , определяемые при осуществлении анализа уровня компетенции в качестве стереотипов поведения. При описании второго типа большее внимание уделяется психофизиологическим требованиям, знаниям умениям и навыкам.

Стратегия управления компетенцией персонала предполагает развитие необходимого уровня знаний, умений, навыков, способностей, помогающих выполнять определенную деятельность.

При подборе и найме персонала учитывают:

• уровень образования и квалификации сотрудника;
• опыт работы по специальности;
• навыки и способности выполнять соответствующие обязанности;
• психологические особенности, необходимые для быстрой адаптации;
• способности к переобучению, если проводится смена производственного или технологического процесса.

Какая модель компетенций в управлении персоналом наиболее эффективная

Модель компетенций в управлении персоналом соответствует стандарту поведения, элементам и функциям, помогающим осуществлять успешную деятельность на определенной должности. Полная модель описывает деятельность организационно-функциональной структуры предприятия. Ключевые направления управления человеческими ресурсами заключаются в развитии оптимального набора компетенций.

Стоит учитывать, что основная роль разработанной модели тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому предназначение заключается в помощи реализации стратегических целей организации .

Основные области применения модели компетенций в управлении персоналом:

формирование корпоративной культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. При управлении создаются необходимые ценности, в дальнейшем осуществляется процесс развития их в коллективе;

оценка претендентов при наборе персонала. Это самая распространенная область применения созданной модели необходимого набора знаний, умений, навыков, способностей. Кандидаты на соответствующие должности подбираются с учетом критериев, основанных на моделях компетенций. Программы подбора помогают определить соответствие и получить четкое представление о личных, профессиональных качествах, стиле поведения, проявляющегося в определенных ситуациях;

оценке и управлении эффективностью деятельности сотрудников. Структурированная информация о моделях компетенции помогает получить сравнительную оценку исполнительского поведения сотрудника;

системе обучения и развития персонала. Модель компетенций позволяет сформировать план обучения, развития. Все мероприятия направлены на создание коллектива, соответствующего корпоративным моделям компетенции;

формирование четкой системы оплаты труда. Деятельность каждого работника оценивается, приравнивается к определенной модели. На основании этого определяется размер заработной платы, премий, поощрений;

прогнозирование планирования человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков.

Эффективность модели зависит от качества содержания, но не является гарантией повышения качества управления человеческими ресурсами . Однако при наличии разработанной модели улучшается организационная деятельность компании. Управлять персоналом становится легче. Четко отлаженная система набора, обучения, ротации кадров позволяет рассчитывать на долговременный успех.

Оценка эффективности персонала на основе разработанных моделей заменяет аттестацию, помогает планировать карьеру, следить за динамикой изменения в системе оплаты труда. Устанавливается зависимость между процессом развития персонала и ростом зарплаты, поощрительных выплат. Вся система становится более прозрачной и управляемой.

Перечень необходимых знаний, умений, навыков для каждой конкретной должности может быть упрощенным и сложным. Упрощенная система применяется при наборе кадров. В дальнейшем, по мере проведения обучения, развития профессиональных качеств модель компетенций усложняется. Профиль компетенций не статичен, он меняется вместе с развитием бизнеса и организационными переменами. Поэтому любой профиль имеет срок годности. Проверка актуальности перед использованием и актуализация по мере необходимости относится к основной работе специалистов по персоналу.

Читайте также:

Какие работы проводятся для развития компетенций персонала

На этапе развития компетенций персонала проводятся работы по созданию и внедрению соответствующих моделей. Специалисты по работе с персоналом учитывают кратковременные и стратегические цели организации. На основании этого для каждой конкретной должности прорабатывается модель эффективного применения на практике.

РR-деятельность направлена на организацию подбора персонала с учетом действующих моделей. На этапе подбора проводится:

оценка претендентов;

письменное или устное собеседование с использованием вопросов, помогающих выяснить все важные моменты;

учитывается уровень образования;

учет личностных и деловых качеств соискателя;

оценка возможностей специалиста.

При составлении объявления о свободной вакансии необходимо включать в него требования к кандидату на должность. Описание ключевых компетенций, разработанных с учетом действующих моделей, помогает привлечь внимание соискателей, обладающих соответствующими знаниями, умениями, навыками, уровнем образования, деловыми и личностными качествами.

Работа с сотрудниками, которые на протяжении длительного времени трудятся в организации, направлена на стимулирование и развитие компетенций. Четкие стандарты и прослеживаемая взаимосвязь между системой оплаты труда, возможностью карьерного роста позволяет направить усилия персонала на развитие компетенций. Желание повышать квалификацию, получать дополнительное образование помогает рассчитывать на качественный состав человеческих ресурсов.

Управление компетенцией персонала основано на:

1. внедрение соответствующих моделей для каждой должности;
2. оценке эффективности на основании разработок;
3. повышение уровня квалификации;
4. обеспечение возможности дополнительного обучения;
5. повышение заинтересованности в результатах труда;
6. привлечение лучших специалистов к системе управления;
7. проведение последовательной политики в управлении человеческими ресурсами.

Каждая организация создает собственную модель компетенции и методики управления, помогающие осуществлять эффективную деятельность, сохранять экономическую стабильность и следовать курсом успешного развития. Периодический пересмотр созданной системы и моделей проводится при изменениях организационного, технологического процесса.

Читайте статьи

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способ­ности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Рис. 7.4. Управление компетенцией персонала организации

Модели компетентности позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1. приспособление к сложившейся в организации;

2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами:

o анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд) ;

o сравнительный анализ деятельности многих работников ;

o опрос экспертов;

o комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности.

Управление компетенцией персонала реализуется с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного рынка труда. Необходимость учета подобных особенностей связана с тем, что любое изменение рыночной ситуации может привести работника к решению о смене места работы. В частности, важность тех или иных работников для процесса создания продукции не остается неизменной величиной в связи с тем, что с течением времени они приобретают новые знания и навыки, способны решать все более сложные задачи, а, следовательно, неудивительно, что выполняемая работа все меньше их устраивает. В результате руководству предприятия приходится затрачивать дополнительные средства для поиска и привлечения, обучения, расходы по социальной защите работников.

СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА

Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации. В настоящее время формируется система непрерывного профессионального образования работников, включающая помимо основных (высшего, среднего специального и начального профессионального образования) еще и систему дополнительного образования (повышение квалификации; переподготовку; стажировку; послевузовское образование - аспирантура, докторантура).

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

· Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

· Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

· Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

· Для фирмы более эффективно и экономично повышение от отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Дополнительное профессиональное образование (ДПО) является объектом государственной образовательной политики, которая закреплена, в частности, в таких нормативно-правовых актах, как Закон РФ "Об образовании", Положение о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, Требования к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ и др.

"Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров, специалистов и руководителей и, при необходимости, их профессиональная переподготовка (Рис. 7.5.). Основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста и руководителя в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов"(Табл. 7.1.).

В программах дополнительного профессионального образования следует различать:

· «сохраняющее» образование , которое направлено на усвоение фиксированных взглядов, методов и правил, необходимых для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, на развитие способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны;

· «инновационное» образование , которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.

Таблица 7.1

Функции дополнительного профессионального образования

Экономические функции дополнительного профессионального образования

Социальные функции дополнительного профессионального образования

1. Развитие человеческого потенциала индивида, нации; 2. Повышение профессиональной мобильности; 3. Адаптация рабочей силы к требованиям международных стандартов; 4. Адаптация образовательной системы к меняющимся условиям рынка труда; 5. Устранение структурного дисбаланса на рынке труда; 6. Повышение конкурентоспособности производства (производительности труда, качества продукции, возможность использования достижений НТП); 7. Экономия на издержках, связанных с заменой низкоквалифицированного персонала.

1. Повышение конкурентоспособности работника на рынке труда; 2. Рост научного и культурного уровня населения; 3. Создание средств защиты граждан от безработицы; 4. Повышение социального статуса обучающихся по программам ДПО; 5. Формирование у населения активной жизненной позиции.

Построение и функционирование системы ДПО базируется на определенных принципах : многоступенчатость , формирование инициативности , инновационная ориентация программ и их многофункциональность, принцип производственно-необходимой потребности и т.д.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, КОНЦЕПЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ КАК ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях, в организациях и т.п.

В настоящее время выработано три концепции обучения квалифицированных кадров:

· Концепция специализированного обучения , ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, укреплению чувства собственного достоинства;

· Концепция многопрофильного обучения, в основе которой лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям;

· Концепция обучения, ориентированного на личность, ориентированная на приоритетное развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Целью обучения является получение образования.

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду.

Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения).

Профессиональное образование как процесс – это элемент системы непрерывного образования. Профессиональное образование как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

1. Профессиональная подготовка, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми знаниями, навыками, которые необходимы ему для выполнения предполагаемой работы в настоящее время. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися навыками, знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать согласно для выполнения работы в будущем. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми, которые будут требоваться для выполнения новой работы. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2-4 года.

7.5. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ

Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки взрослых. В практике отечественных предприятий можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменного обучения:

§ Экспертный, который предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний;

§ Процессуальный, который предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках такого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное – реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем тренером и возможностью активного участия в учебном процессе.

Разновидностью обучения в организации является тренинг . Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует/тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы. Тренинг предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Группа обучающихся (ее численность не превышает 10-12 человека) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Целью работы Т-группы (training – группа) частично является спровоцировать сдвиги в отношении и поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом процессе, а частично - улучшить навыки социального взаимодействия членов группы.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления : традиционное; интегрированное, совмещенное с организационным развитием (Табл.7.2.)

6.2.1.1.1.1.1.1 Таблица 7.2.

Сравнительная характеристика традиционного и интегрированного внутрифирменного обучения

Параметры	6.2.1.1.1.1.1.1.1 Традиционное обучение	6.2.1.1.1.1.1.1.2 Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателя	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Контрольные вопросы по разделу 7

10. Приведите основные концепции обучения персонала.

11. Какие виды обучения используются в практике отечественных предприятий?

12. В чем заключается роль кадровой службы в организации обучения персонала в организации?

13. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?

Тема 8. Управление карьерой

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интел­лектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож­но также рассматривать как приблизительный синоним одарен­ности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож­но простить нехватку таланта или средние способности, но ни­когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям органи­зации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности

Четвертый: Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.

Третий: Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процес­сах, при решении сложных задач.

Второй: Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест­ва.

Первый: Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их прояв­лять, но это не всегда получается.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож­ность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при­сущая работнику:

Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше­нию вопроса.

Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу­чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ­дались

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.