Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная работа в командах;
• разрешение конфликтов;
• целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и преобразований, убедить их в том, что этот сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом , культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений — отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием «управленческие». Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;
б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
в) повышение эффективности управления;
г) изменение основных направлений деятельности;
д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;
б) изменения технологии;
в) изменения системы управления;
г) изменения организации и условий труда;
д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;
б) проводимые на уровне подразделения;
в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);
б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Методы и этапы организационных изменений

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

1. технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);
2. организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);
3. методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);
4. административные (приказы, распоряжения);
5. экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Этапы организационных изменений

Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса , профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий , так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:

• финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
• административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
• эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке .

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций . Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров , работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование , внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Этапы проекта организационного консалтинга

Этап	Содержание	Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	Первоначальные контакты консультанта и клиента. Предварительный анализ проекта. Определение круга задач и взаимной ответственности. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. Заключение контракта	Техническое задание. Предложение на оказание услуг. Соглашение о конфиденциальности. Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	Сбор информации. Анализ проекта. Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей. Интервью с управленческой командой. Интервью с персоналом.	Аналитическая записка. Определение списка задач. График интервью. Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	Разработка плана-графика реализации проекта. Привлечение экспертов.	Календарный план проекта.
Организационная диагностика	Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. Проведение опросов и интервью. Аналитическая обработка материалов. Формирование проблемного поля. Определение «точек напряжения» и «точек роста», построение «Образа будущего». Работа с экспертами. Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. Обобщение и оформление материалов. Представление результатов руководителю и его команде. Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	Анкеты — согласовываются с ответственным лицом организации. Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). Подготовка и определение участников проекта. Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	Утверждение проекта. Подготовка проекта приказа. Контроль за доведением приказа до сотрудников. План мероприятий по реализации решений. Положение об организационной структуре проекта
Реализация	Внедрение проекта в организации. Создание оперативного штаба по управлению изменениями. Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. Проведение аналитических семинаров. Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). Проведение рабочих собраний с обратной связью. Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	Проведение итоговых собраний. Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. Закрытие или продолжение договора на консультирование	-

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
5. Квалификация консультанта.
6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Оценка эффективности развития организации

Рассмотрев основные концепции, модели, типы, законы , структурные характеристики и процессы развития организации, в завершение следует рассмотреть понятие эффективности . Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении , поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все это было направлено на поиск наибольшей эффективности.

С общественной точки зрения, эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Согласно теории систем эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Начало концепции рациональности было положено М. Вебером, который придавал большое значение эффективности, т.е. или нахождению наилучших из имеющихся средств достижения цели. В классической школе управления эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура рассматривалась в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи.

Второй подход связан с понятием выживания. Предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности является выживание, т.е. способность организации поддерживать себя во внешней среде. Этот подход начал развиваться с конца 1960-х гг. в связи с тем, что организация начала рассматриваться как открытая система, действующая во внешней среде. Соответственно, в качестве основного критерия эффективности рассматривается повышение способности к адаптации. С 1980-х гг. развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Отмечается, что самая «живучая» структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более-менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта «средняя» приспособленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Третий подход связывает эффективность организации со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности индивидов и социальных групп внутри организации, а также для ее подразделений, обладающих собственными целями.

Современный уровень анализа организационной эффективности предполагает учет фактора времени. Так, в краткосрочном периоде критериями эффективности могут быть производительность, удовлетворение, в среднесрочном — адаптивность и развитие, в долгосрочном — выживание. Это позволяет обеспечить сбалансированность деятельности организации во времени. Вместе с тем нет доказательств , что данные критерии связаны между собой. Например, нет оснований утверждать, что уровень производительности и адаптивность связаны между собой. Компания может быть признана эффективной в краткосрочном периоде, но неэффективной с точки зрения показателей адаптивности и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Системно-ресурсная модель (эту модель разработали Юхтман и Сишор). Суть модели в том, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно рассмотреть в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, например, оптимальное использование ресурсов находящихся во внешней среде, выживание. Другие критерии носят временный характер, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) можно считать целями, а другие (например, высокую долю новых членам) целями не являются.

Целевая модель. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие между собой цели, что делает применение этой модели сложным для использования.Также в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах цели могут различаться (например, быстрый возврат инвестиций или долгосрочное устойчивое развитие). Кроме того, разные уровни иерархии в организации работают в разных временных рамках.

Второй блок проблем — это оценка результата. Часто трудно определить, является ли результат следствием действий организации или внешних сил. Обычно успешные результаты (например, увеличение объема выручки в результате роста рынка) приписываются умелым действиям руководства.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации. Так, Ч. Барнард рассматривал организации как кооперативные побудительно-распределительные механизмы. Организация может действовать только в случае удовлетворения участников. Согласно данному подходу такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсона, модель Квина — Рорбаха и др.

Модель AGIL Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Основная идея модели заключается в том, что для того, чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться поставленных целей.

Эта идея была дополнена в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина—Рорбаха, Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в следующих трех измерениях:

1) «интеграция — дифференциация» — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

2) «внутренний фокус — внешний фокус» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

3) «инструменты — результаты» — показывает необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Итак, можно отметить, что организационная эффективность — сложное и многогранное явление, еще до конца не изученное. Множественность ограничений окружающей среды, множественность и противоречивость целей организации, множественность участников, различие временного диапазона делают задачу измерения эффективности организации труднодостижимой. Вместе с тем и в теории организации, и для организационных практиков организационная эффективность остается одним из главных понятий.

Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Любые перемены древние греки считали естественным процессом движения жизни. Сама идея вторжения человека в естественный ход событий для них являлась бы оскорбительной. В современном мире изменения понимаются иначе.

Конечно, нельзя не согласиться, что есть явления, не поддающиеся намеренным изменениям. При всем том есть явления, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует отметить, что существуют пределы этому воздействию: ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.

Для начала определимся, что такое организационные изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т. д.

Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Таким образом, основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных моментах и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация достигается путем формирования плана мероприятий и его согласования с ресурсным обеспечением.

Учитывая масштабность требуемых для организаций изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на категории (выделив краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный временной интервал), которые в совокупности образуют ступенчатый план организационных изменений. Важность такого разделения вызвана как экономическими и организационными факторами (прежде всего распределение ресурсов на планируемые организационные изменения; возможность организации контроля), так и мотивационными. Так как изменения всегда связаны с человеческим фактором, то необходимо ясно определить границы, на которых можно подвести предварительные итоги. В этом случае, особенно при наличии положительных результатов, сотрудники увидят результат своего труда и получат дополнительный стимул для дальнейшей работы.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть .

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» .

Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения» [Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.

Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в области технологии преобразовывают характер работы; к ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы.

Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т. е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.

Перечисленные типы изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой- то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По Р. М. Кантер, уровни управления изменениями следующие: изменение проектов, программы изменений, организации - проводники изменений.

• 1. Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
• 2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособленны от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
• 3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности .

Иное определение дает американский социолог Уорнер Берк: «организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» .

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

• 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
• 2) внедрение продукции с новыми свойствами;
• 3) использование нового сырья;
• 4) изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
• 5) появление новых рынков сбыта.

Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются следующие инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.

Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

По мнению авторов учебника, изменение - это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию .

Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании.

Организация - это система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-либо ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные виды организационных изменений. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.

Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Классификация организационных изменений

№ п/п	Классификационный признак	Виды организационных изменений
	Механизм организационных изменений	Эволюционные Трансформационные (революционные)
	Локализация организационных изменений	Внутренние
	Намерения, связанные с изменениями	Плановые, намеренные Незапланированные, случайные
	Область изменений	В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре
	Ресурсное обеспечение организационных изменений	Саморазвитие Инвестиционные изменения Партнерские Комплексные
	Характер организационных изменений	Реактивные Классификация организационных изменений по цели Организационные изменения могут преследовать самые различные цели: Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией; Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды; Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень; Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок; Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров. Классификация организационных изменений по объекту изменений Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться: Организационной структуры; Технологии производства продукции; Системы менеджмента; Организации и условий труда; Культуры, стиля или методов управления; Системы стимулирования и т.д. Классификация организационных изменений по уровню Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат. Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей. Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию. Классификация организационных изменений по степени интенсивности По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер. Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей. Замечание 2 Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании. Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений - технических, экономических, политических, демографических и социальных. Управление организационными изменениями играет важную роль в функционировании организации, так как если предприятие не способно быть гибким по отношению к факторам внешней и внутренней среды оно обречено быть обанкроченным. Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов. Модель процесса управления плановыми изменениями представлена на рисунке 1. Рисунок 1. - Модель процесса управления изменениями Несмотря на популярность данной тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого определения понятия "изменение". Наиболее употребляемое понимание "изменения" предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым изменение - это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее. Философский эквивалент понятия "изменения" заключается в форме бытия объектов и явлений, всяком движении и взаимодействии, переходе из одного состояния в другое, включающего пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм, все процессы развития, в том числе возникновение новых явлений. В философском значении изменение охватывает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов движения материи. Большой экономический словарь определяет как экономическую категорию изменение следующим образом: "изменение, значит, сделать иным, поправка перемена, изменяющая что-нибудь прежнее в деятельности организации". Появление понятия "изменение" привлекло внимание к теории развития, поскольку развитие является, помимо всего, также и постоянным изменением. В результате возникают более полные трактовки, представленные как зарубежными, так и отечественными экономистами. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно представить как индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно, - это структурный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других действий". Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова подразумевает под изменением заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях, возникающие между двумя последовательными моментами времени. Различные трактовки отражают реально существующую сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем подразумевать под понятием "изменение" процесс появления новых элементов и комплексов в организации, отражающий превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние. С распространением применения понятия "изменение" к различным экономическим явлениям наблюдается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует отметить, что сформировался целый подход, рассматривающий инновацию как любое изменение, связанное с использованием новых или усовершенствованных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах сбыта и снабжения и т.д. Данного подхода придерживаются Ф. Валента, Л. Водачек и О. Водачкова, Ю.В. Яковец, Л.Н. Оголева, С.Д. Ильенкова а также родоначальник понятия "инновация" - австрийский ученый Й. Шумпетер, который первое наиболее полное описание инновационных процессов рассмотрел в своей работе "Теория экономического развития" (1911 г.). В то время еще не говорилось об инновациях, а шла речь о процессе "новых комбинаций" в пяти следующих случаях: 1) введение нового товара; 2) внедрение нового метода производства продукции; 3) открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности конкретной страда ранее не была представлена; 4) завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, без учета более раннего существования этого источника; 5) внедрение новой организационной структуры. Позднее, в 1930-е гг., Й. Шумпетер ввел понятие "инновации", трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Толковый словарь, основываясь на высказываниях Й. Шумпетера, под инновацией понимает осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. Согласно работе Ф. Валенты, инновации в общей форме можно представить как изменение в первоначальной структуре производственного организма, т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию: касается продукции, технологии, средств производства, профессиональной и квалификационной структуры рабочей силы, организации; изменения, как с положительными, так и с отрицательными социально-экономическими последствиями. По мнению ряда авторов инновации необходимо рассматривать исходя из их целевого изменения в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное, в любой сфере деятельности предприятия). Как целенаправленные изменения, которые вносят в среду внедрения (в организацию, население, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы, - характеризует инновации А.И. Пригожин. Ю.В. Яковец, при определении инноваций выделяет только качественные изменения в производстве, которые могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Л.Н. Оголева представляет инновацию как "активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде". С.Д. Ильенкова утверждает, что "специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения". Обобщая вышеизложенное, по нашему мнению, нельзя ставить знак равенства, между понятиями "изменение" и "инновация" и причислять внедрение любого изменения к разряду новшеств, так как к инновации можно относить только активные, целенаправленные изменения. Изменение это замена чего-то, а инновация - это дополнению к чему-то. Следовательно, всякая инновация есть изменение, но не всякое изменение можно считать инновацией. Понятие "изменение" является более абстрактным по отношению к понятию "инновация", что определяет ее повсеместность. В связи с тем, что в организации нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не изменялись, изменения происходят непрерывно, и любое начатое изменение не исчезает, а становится началом новых изменений. Таким образом, изменение представляет собой переход от текущего состояния к будущему. Изменения в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление. Несмотря на это, изменения имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые только развиваются. Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне. На макроуровне они носят объективный характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований. На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д. В изменениях на микроуровне сильнее проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения. По мнению авторов организационные изменения - есть целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов. С одной стороны, в данном определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным изменениям, но не описанием существа процесса. Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Я согласен с данным мнением, однако, на мой взгляд, упущено одно значительное обстоятельство. Норберт Том не указывает цель изменений и обобщает понятие на любую социально-экономическую систему. В силу того, что каждое из приведенных выше определений имеет свои сильные и слабые стороны, а также с целью раскрытия сущности данного экономического явления нами было предложено авторское определение понятия "организационные изменения" как экономического явления на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды. Рассмотренные трактовки организационных изменений позволяют выделить основные аспекты или факторы организации, которых могут касаться изменения. В результате осуществления организационных изменений наблюдается тесная взаимосвязь составляющих организации, при этом изменения в одной из сфер могут привести к изменениям в другой. Таким образом, изменения в товарах, услугах влияют на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Изменения, связанные с выходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации, потому что они являются результатом внедрения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка. Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем как она выполняет свое предназначение, они затрагивают изменения в способах создания, производства и потребления выпускаемой или новой продукции. Через технологические изменения создаются необходимые технические предпосылки для изменения в товарах или услугах. К иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией относятся структурные изменения. Они связаны с изменениями в структуре и методах управления организацией и необходимы, если происходят существенные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, так как в организацию могут быть приняты новые работники, что может повлиять на систему подчиненности. Менее открытым является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации связаны с организационными изменениями, проводимыми в культуре и человеческом факторе. Эти изменения подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни, это, прежде всего, перемены в мировоззрении, чем в технологии, структуре или товаре. Изменения в стратегии организации тесно взаимосвязаны с ее структурой и культурой, а, следовательно, они затрагивают кардинальные перемены в деятельности организации и одновременно определяют те изменения, которые должны произойти в остальных составляющих организации. В процессе изменений менеджмент организации уделяет основное внимание какому-либо одному из этих направлений, однако системная природа организации означает, что трансформация одного элемента системы оказывает воздействие на состояние других составляющих. В результате изменения не могут быть связаны только с одной переменной (будь то стратегия, структура, задача, рынок, люди, технология), и даже при самой тщательной подготовке менеджер не может предсказать все возможные результаты. Как показывает практика, изменения начинают затрагивать те переменные, которые не предполагалось касаться (например, структуры начинают конфликтовать с рыночными стратегиями, что не планировалось; системы вознаграждения начинают отрицательно влиять на уровень сотрудничества, что не было предусмотрено), при этом основной движущей силой, побуждающей организации к осуществлению изменений, являются кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития организации, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства и т.д. С экономической точки зрения кризисы различают по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена покинуть рынок. Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (отклонение показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Его причинами могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным, но очень существенным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что положение организации в данный момент (ситуация успеха) может выглядеть вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Несомненно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако изменения также могут быть обусловлены различными факторами внешней среды: 1) экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация); 2) технологическими (развитие научно-технического прогресса, развитие отраслей на базе новых технологий); 3) политико-правовыми (изменения в законодательстве); 4) социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей); 5) экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему). Подводя итог можно сказать, что управление организационными изменениями это очень сложный и многогранный процесс, который требует к себе особого внимания, так как является важнейшим элементом в развитии и процветании любой организации. Также нужно сказать, что существует большое разнообразие видов организационных изменений, на которые нужно уделять внимание, ведь зачастую менеджеры зацикливаются на каком-то одном виде изменения, не обращая внимания на остальные. Данный подход иррационален так как все организационные изменения связаны между собой и для осуществления процветания компании нужно видеть связь между изменениями, так как это позволит: во-первых, сократить временные издержки, во-вторых, устранить непосредственно сам корень проблемы. О сайте Контакты Реклама Написать нам