Федеральный сотовый ритейл рушится как карточный домик. Замки висят на салонах «Беталинка» и «Цифрограда», от «Диксиса» за считанные месяцы не осталось и следа. На плаву немногочисленные сети, ставшие активами операторов связи. Директор компании «Интертелеком» Анжела Рябова, продавшая ровно три года назад «Евросети» крупнейшую в Красноярском крае сеть «Позывной», считает, что сейчас самое время строить новую собственную сеть салонов связи. Но уже не регионального, а российского масштаба. Г-жа Рябова уверена, что ее опыт управления федеральной сетью «Цифроград» в течение последних двух лет и излюбленный прием - не копировать сильные стороны конкурентов, а усиливать слабые - станут залогом успешности ее нового проекта.

Директор компании «Интертелеком» АНЖЕЛА РЯБОВА честно призналась: несколько лет назад, когда строила сеть салонов связи «Позывной», ей не хватило масштабности мышления. «Мир замыкался пределами родного края. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что можно было пойти как минимум в города округа, а может, и дальше. Но тогда я такой сценарий развития даже не рассматривала. Все, что за пределами края, казалось где-то за пределами Земли. Если бы я, сегодняшняя, оказалась в ситуации трехлетней давности, я бы уже не чувствовала таких границ. Сейчас я знаю все 14 городов-миллионников», - сказала директор «Интертелекома».

«Я бы в кризис бизнес не продавала»

Несколько лет назад имя Анжелы Рябовой часто появлялось на страницах красноярской прессы. Она первой из сотовых ритейлеров пошла в города края, наводнила своими салонами связи «Позывной» практически все высокопроходимые места краевого центра. Открыла монобрендовый салон Nokia, объявила свою сеть территорией, свободной от «серых» трубок. И никак не давала основному конкуренту - «Евросети» - занять доминирующую позицию на рынке. А потом неожиданно для многих продала этой компании свою розничную сеть. Скупо прокомментировала сделку и через некоторое время уехала в столицу, приняв приглашение «Цифрограда» стать управляющим директором сети. Неожиданно уехала и так же неожиданно вернулась.

Я больше не работаю в компании «Цифроград». Осенью началась подготовка бизнеса к продаже - а это дело финансистов, я же возглавляла команду, которая занималась построением эффективного бизнеса. Задача в «Цифрограде» была интересная: изменить бизнес-модель работы с розницей. Наша команда реструктуризировала сеть скупленных франчайзинговых магазинов. На момент начала кризиса сеть состояла из 600 высокоэффективных торговых точек.

И все же у вас есть опыт продажи бизнеса - собственного. Три года назад вы отказались комментировать сделку с «Евросетью». Сейчас, когда вопрос продажи бизнеса актуален, вновь просим вас рассказать о ней.

Я бы в кризис бизнес не продавала. Если есть ресурс, лучше поработать над эффективностью. Я считаю, сейчас продаваться имеет смысл только тем, кто пытается спасти компанию от банкротства.

Если говорить о моем опыте продажи бизнеса, то я бы подчеркнула важность детальной проработки сделки. Например, я с представителями покупателя встречалась около десяти раз. Мы садились и в глубину проходили все сложные участки сделки на том или ином этапе. Было несколько затруднений, например, по готовности к передаче сети, по тому, кто из управленцев будет осуществлять передачу. Очень важно не эмоционировать, садиться и договариваться.

Были ошибки?

Думаю, что надо было больше внимания уделить рядовым сотрудникам. Я много общалась с покупателем, с командой управленцев, но не донесла суть происходящего до линейных сотрудников. Это сейчас я поняла, что директора магазинов, продавцы - самый ценный актив.

Компанию поглощал основной конкурент, и у людей, которые годами с ним бились за долю рынка, сформировалось отторжение. Вот этот негатив нужно было снять, а я этого не сделала. В итоге часть коллектива именно по этой причине отказалась работать у нового собственника, хотя предложение перейти в «Евросеть» было сделано всем сотрудникам.

Наверное, человеческого участия надо было больше, его не хватило. А если по большому счету, рассчитаться с работниками, выплатить все причитающиеся им деньги - вот что самое важное при продаже бизнеса.

Учиться у конкурентов и уходить от конкуренции вообще

Анжела Рябова утверждает, что у нее лично никакого сожаления по поводу того, что сеть была продана основному конкуренту, не было. Во-первых, за бизнес предложили, как она говорит, «хорошие по тем временам» деньги. (Эксперты тогда оценивали сумму сделки в $800 тыс. - $1млн.) Кроме того, г-жа Рябова испытывает к конкурентам уважение - потому что она научилась на них зарабатывать.

Вспомните ситуацию на арендном рынке: там, где вставала «Евросеть», все вокруг пытались закрыться и уйти. Моя позиция была другой - я открывала торговые точки рядом с сильным федеральным конкурентом. Он массированно рекламировал себя, и люди шли в его магазин, а мы, не потратив на рекламу ни копейки, тоже имели гарантированный поток клиентов.

То есть у вас была стратегия «сиамского близнеца»?

Нет, метод присоединения использовался только в вопросе расположения торговых точек. В остальном же стратегия была другой. Я внимательно изучала действия основных конкурентов, понимала, на что они делают ставки, в чем их сильные стороны, и никогда не повторяла их удачные ходы. Я уверена, что выдержать конкуренцию может тот, кто не копирует чужую стратегию, даже самую удачную. При этом я четко понимала, где у них слабые стороны, и усиливала у себя именно эти направления.

Бизнес на противоходе?

Именно так.

Можно пояснить на примере?

Стиль нашего основного конкурента, «Евросети», был агрессивным, продавцы там всегда были заточены на конец сделки. Используя любые средства, они должны были продать товар. И нередко после такой покупки люди, придя домой, думали, а то ли они вообще купили, что хотели?.. Понимая, что сервисное обслуживание - слабое место конкурента, я сделала ставку именно на это направление. «Позывной» использовал в работе «экспертную» модель. Мы максимально информировали покупателя и ни в коем случае не навязывали ему товар.

Били федералов по больным местам, выстраивая таким способом свое уникальное торговое предложение.

А что-то свое, без оглядки на конкурентов, вы предпринимали?

Есть такая интересная книжка Чана Кима «Стратегии голубого океана», которая систематизировала мои представления о маркетинге. Он в ней говорит, что в головах потребителей остаются те компании, которые не повторяют шаги конкурентов, а находят такие ниши, в которых они оказываются в ситуации бесконкурентной борьбы. Для нас такой нишей стал выход в города края. Мы пошли туда сразу вслед за нашим партнером - сотовым оператором - компанией «Енисейтелеком». Бизнес в регионе оказался наиболее доходным: помимо того, что там отсутствовала конкуренция, арендные ставки на торговые помещения были значительно ниже, чем в Красноярске. Они с лихвой покрывали расходы на логистику. В итоге к моменту продажи бизнеса доля региональных магазинов в структуре «Позывного» составляла 50%, то есть 26 торговых точек из 52.

«Евросеть» привлекла ваша региональная составляющая?

Думаю, во многом вы правы. Купив «Позывной», она не только избавилась от сильного конкурента в Красноярске, но и в один момент стала присутствовать во всех крупных населенных пунктах края.

Пришло время строить новую сеть

У вас было четкое понимание, что будете делать после продажи бизнеса?

По большому счету, нет. У меня на тот момент не было какого-то серьезного предложения или идеи нового бизнес-проекта. Твердо знала только одно - буду учиться.

Как оказались в «Цифрограде»?

Пригласило руководство этой сети.

Какие навыки приобрели, работая наемным «топом»?

Совершенствование менеджерских компетенций - это лишь одно из приобретений. Масштабность мышления после работы на федеральном уровне стала другой. Стало понятно, что территориальных границ для бизнеса, которые сковывали несколько лет назад, попросту не существует. Теперь я понимаю, что бизнес не должен ограничиваться одним регионом, кроме того, знание рынков сотового ритейла всех российских городов-миллионников придает дополнительную уверенность.

Уверенность в чем?

В том, что наша команда сможет выстроить собственную сеть федерального масштаба. Оглянитесь вокруг: перекредитованный федеральный сотовый ритейл не справляется с кризисной ситуацией. Немногочисленные оставшиеся сети переходят к операторам связи. Конкурентная среда для строительства новой сети более чем благоприятная.

Конкуренцию со стороны операторских сетей, той же «Евросети», вы не рассматриваете как серьезную?

Безусловно, это будут сильные конкуренты, но я уже сейчас вижу их слабые стороны. Во-первых, операторам связи понадобится около года, чтобы разобраться со своим новым активом, понять, каким он должен быть, чтобы приносить максимум пользы. Во-вторых, и это показывает западная практика, где сотовый ритейл уже стал операторским, в таких салонах очень скромный ассортимент техники.

Мы же решили в текущей перспективе развивать сразу два проекта, каждый из которых имеет свою стратегию. Первый - «Ромашка mobile». Компактные по площади салоны с популярными моделями телефонов, фотоаппаратов и нетбуков по доступным ценам. В другом проекте - сети магазинов «О2: мир мобильных решений» - делаем акцент на сервисе: помогаем производить настройки, соединять устройства между собой, загружаем карты, игры и т.п. Кроме того, в «О2» продаются ноутбуки, нетбуки, КПК, GPS-навигаторы, фотоаппараты, MP3-плейеры и другая цифровая техника.

Традиционные салоны сотовой связи кроме продажи телефонов могут предложить максимум их подключение и дополнительные аксессуары. Мы же решили отойти от формата «коробочных» продаж и позиционироваться как поставщик услуг в области мобильных решений.

Опять идете на противоходе?

Да, я по-прежнему считаю, что этот прием эффективен. Зачем барахтаться в океане конкурентной борьбы, если можно развиваться в тех нишах, где конкуренты слабы?..

Если понимание по срокам строительства новой сети и по городам ее присутствия?

Она уже стартовала в Красноярске, далее будем двигаться на запад - в Новосибирск, Кемерово, Екатеринбург и т.д. В планах войти в города с населением более 500 тысяч и в миллионники. Спешить не будем, сейчас очень важно инвестировать эффективно, а это значит надо не промахнуться с выбором мест для магазинов.

Анжела Рябова – предприниматель, прошедший путь от наемного сотрудника до инвестора. Она создала, реализовала и успешно продала такие проекты, как «Позывной» и «О2». С 2013 года Анжела является одним из основателей и членом совета директоров розничной сети «ЗаОдно». Оборот компании за 2017 год достигнет 3,5 миллиарда рублей.

Анжела окончила курс Executive МВА СКОЛКОВО. Дополнительно изучала маркетинг и ценообразование в Recanatti Business School в Тель-Авивском университете. В школе бизнеса IESE в Барселоне прошла курс по ритейлу. В 2015 году стала лауреатом SKOLKOVO Alumni Awards и «Предпринимателем года» за развитие проекта «ЗаОдно».

Все в твоих руках

Мне кажется, что в российском бизнесе не хватает трех вещей.

Во-первых, горизонта планирования. Зарубежные компании планируют бизнес на 10-15 лет. Они понимают, какими будут и куда нужно стремиться. В России этот план строится максимум на пять лет, потому что у нас изменчивая среда и постоянные риски.

Во-вторых, доверия. Рубен Варданян однажды сказал: «Какой у нас круг доверия? Родственники, друзья и все!» Этот круг надо расширять, в том числе и в бизнесе. Чем больше доверия к миру, партнерам, тем успешнее могут идти дела.

В-третьих, смелости. Я уверена, что в реализации идеи, бизнеса не нужно бояться. Нельзя останавливаться после двух-трех попыток, надо делать, стараться и идти дальше – все в наших руках. Я знаю хорошую притчу на эту тему. Жил в древности один мудрец. У него было много последователей. Однажды два его ученика поспорили между собой. Один утверждал, что сможет задать мудрецу такой вопрос, который поставит его в тупик. Второй сказал, что это невозможно. Тогда первый ученик пошел в поле, поймал маленькую бабочку и зажал ее в ладонях. «Я спрошу у учителя, жива ли бабочка, что в моих руках. Если он скажет, нет, то я разожму ладони, и она взлетит. Если же скажет да, то я раздавлю ее». Пришел ученик к мудрецу и в присутствии всех спросил:

– Учитель, мертва или жива бабочка в моих ладонях?

– Все в твоих руках...

Количество попыток увеличивает возможности сделать успешный проект, поэтому все в наших руках.

Бизнес – это не ручное управление

Раньше у меня была идея, и я бежала ее реализовывать. Это неосознанное отношение к бизнесу. После учебы в Московской школе управления СКОЛКОВО я поняла, что бизнес – это создание большой и глобальной системы. Это построение процессов, которые смогут работать без твоего участия. Хороший предприниматель должен уметь выстраивать вот такую эффективную и рабочую модель. Что касается идеи, то она должна что-то менять к лучшему в этом мире.

Мне хочется вкладываться в людей

Было время, когда я очень напористо вела дела. Я боролась, давила на партнеров, подчиненных, не умела слушать, пропускала ценные мысли и, как мне теперь кажется, двигалась очень медленно.

Сейчас я понимаю, что бизнес – это, прежде всего, люди. Именно на них ты можешь опереться в любой ситуации. Поэтому нужно правильно подбирать команду и создавать все условия для ее роста, развития и новых идей. Настоящему управленцу не стоит придерживаться директивной модели управления. Конечно, бывают ситуации, когда нужно брать игру на себя, но строя компании «в длинную», необходимо ставить цель и делегировать способы ее достижения команде. Лидер не должен бояться доверять и растить новых лидеров. Ричард Брэнсон сказал: «Надо вкладываться и учить подчиненных так, чтобы они хотели уйти, но относиться к ним так, чтобы они хотели остаться». Я стараюсь придерживаться именно этой философии.

Конкуренция порождает агрессию

В бизнесе мы все время соперничаем: компания с компанией, люди с людьми. Важно в этой борьбе становиться лучше. Я знаю, что оставаться честным, верным своим принципам и при этом быть успешным, реально. Я верю в духовность, в кармические законы. Все возвращается и воздается в любой сфере жизни, в том числе и в бизнесе. Просто мы думаем, что это происходит быстро. Но иногда нужно терпение и просто видеть ситуацию шире.

Ценности компании могут стать самой большой платформой для успеха

Когда ты строишь бизнес, основанный на ценностях, это приводит к большим результатам и цифрам. Мы с партнерами создали в 2013 году проект «ЗаОдно», следуя именно этой философии. Оборот компании «ЗаОдно» в 2017 году будет более 3,5 миллиардов рублей. Что должно произойти, чтобы я ушла из проекта? Думаю, я не смогла бы работать, если наши целеполагание или договоренности будут нарушены.

Хорошо принимать решения, когда мозг расслаблен

Я не могу сказать, что все мои решения основаны на логике. Конечно, я все взвешиваю, обдумываю, учитываю риски. Но интуиция тоже играет немалую роль, поэтому я ее развиваю. Это большая работа над собой. Например, когда мне звонят по телефону, я сначала пытаюсь угадать, кто это, а потом только смотрю на экран. Либо я беру фото незнакомца и пробую его описать, а потом спрашиваю у его знакомых, верна ли данная мною характеристика. Когда же я хочу узнать, какой сейчас час, то сначала пытаюсь угадать, а только после этого смотрю на часы. Еще я практикую медитации. Когда ты отключен от всего, то наступает гармония и рождаются свежие мысли. Я благодарна своему коучу и учителю Владимиру Муранову за эти инструменты.

Жизнь дает правильные книги и правильных учителей

В одной из статей Билл Гейтс рассказал о том, что читает в год 60 книг. Я тоже много читаю, но 25-30 книг – это мой предел. Есть к чему стремиться. Интересно, что в трудных ситуациях я нахожу нужную мне информацию через книги и учителей. Например, мне очень помогла книга «Execution» Ларри Боссиди. Благодаря ей я научилась правильно вести рутинные дела в бизнесе. Прочитав «Прыгни выше головы» Маршалла Голдсмита, я смогла определить свои слабые стороны и начала над ними работать.

Учителя в жизни – это очень важная часть моего развития. Я помню свою первую учительницу, которая научила меня много читать. Моего любимого директора школы Исаака Фрумина, который научил меня учиться. И, конечно, создателей Московской школы управления СКОЛКОВО, особенно Рубена Варданяна, моих партеров и одногруппников. Всем благодарна!

Российский Бизнес-форум «Атланты» – это пионеры, которые идут впереди всех

Масштабные бизнес-форумы нам просто необходимы. То, что делает Михаил Воронин, бесценно. «Атланты» – это большое событие. Можно провести аналогию с бизнес-школами. Учеба дает возможность узнать интересные кейсы, познакомиться с выдающимися профессорами. Но прежде всего – это нетворкинг. Бизнес-Форум «Атланты» – это тоже нетворкинг, рост, знания. Ты приходишь, видишь выдающихся лидеров и расширяешь свои горизонты. Это неоценимый вклад в профессиональное развитие российских предпринимателей.

Дискаунтер с фиксированными ценами

Мы не изобретали велосипед. Такие форматы хорошо показали себя во всем мире. Dollar Tree в США, Dollarama и Dollar It в Канаде, Tedi в Германии, Poundland в Великобритании и другие. Это очень успешные сети – они показывают темпы роста выше средних по отрасли, и рентабельность EBITDA на уровне 9% при гросс-марже 35%.

Комментарий эксперта

О компании:

Сеть «Заодно» работает в формате дискаунтера по фиксированным ценам.

Сейчас в магазинах действует три цены: 42, 72 и 102 рубля (немногим ранее было 39, 69 и 99 рублей, а на старте работы сети – 33, 55 и 99). Первый магазин был открыт в феврале 2014 года, сейчас работает 70 точек.

Акционерами сети являются фонд «Интеррос» Владимира Потанина, Оскар Хартманн, основатель KupiVIP.ru, и еще несколько частных лиц.

Позиционирование в России

Мы решили идти в этот формат, потому что увидели работающую модель, которая пока очень мало представлена в России. Нам помогает и нынешнее смещение потребления в более низкий сегмент, ведь мы привлекаем аудиторию именно возможностью экономить. Еще одним преимуществом формата является защищенность от конкуренции со стороны интернет-торговли. Мелкие, зачастую импульсные, покупки не делают через интернет.

О магазине

Наши магазины имеют площадь 250-270 кв. м. Стандартно устанавливается 2 кассы. Штат торговой точки – 6 человек в смену.

Об ассортименте

Ассортимент магазинов составляет в среднем 2500 наименований, из которых 30% составляет продукты питания, 70% – non- food . В такой же пропорции соотносятся и площади магазина, выделенные под эти категории. При этом эти группы имеют разные бизнес-задачи. Продукты питания генерируют трафик, а для этого маржа у них должна быть минимальная. Напротив, непродуктовая группа, благодаря более высокой наценке, позволяет выдерживать целевую рентабельность.

Местоположение

Наша стратегия – ставить магазины в местах с хорошим покупательским потоком. Это позволяет получить достаточное количество клиентов, без расходов на внешние маркетинговые коммуникации.

О ценах и поставщиках

Мы должны укладываться в очень низкий порог цен. И не смогли сделать это, закупая массовые бренды в стандартных каналах. Поэтому одним из главных инструментов для обеспечения рентабельности бизнес-модели являются частные марки, которые мы заказываем и производим на заводах в Китае.