Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.
На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.
Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.
В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.
Определение портфеля проектов как объекта управления
На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.
Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:
Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.
Жизненный цикл управления портфелем проектов
Фаза Создания портфеля проектов
Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.
В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:
- сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
- после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.
После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:
- Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
- Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.
Фаза отбора портфеля проектов
Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.
Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:
Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели ” т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.
В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.
На данном этапе наиболее силен субъективный фактор ” включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.
При этом вариантов решений может быть много ” например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.
Фаза планирования портфеля проектов
На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:
Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.
Фаза управления реализацией
На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:
С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:
Обзор Microsoft Project Portfolio Server
В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.
В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:
Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:
По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:
- Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
- После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
- После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
- После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
- После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.
При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).
- Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.
2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:
Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:
В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.
После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:
После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:
При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.
После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:
Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.
После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:
За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.
2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:
Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:
| Затраты | Стратегическая значимость | |
| Проект 1 | 10 | 20% |
| Проект 2 | 20 | 25% |
| Проект 3 | 15 | 30% |
| Проект 4 | 5 | 50% |
| ИТОГО | 50 |
Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:
- Проект 3
- Проект 2
И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.
Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
- Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
- Проект 1 (как связанный с проектом 4)
- Проект 3 (по приоритету)
Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.
Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).
Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
- Проект 1 (как политически важный)
- Проект 4 (как стратегически значимый)
- Проект 3 (по приоритету)
Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.
После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:
Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.
Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.
- Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.
После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.
При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.
Заключение
Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).
Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.
Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.
Современная экономика трактует инвестиционный портфель как сумму активов (акции, недвижимость, валюты и проч.), которые принадлежат одному лицу (инвестору). Эти активы выступают объектом управления.
Перед инвестором стоит задача – оптимизация инвестиционного портфеля. То есть, суть управления заключается в повышении ликвидности портфеля инвестиций при сохранении грани доходности, ликвидности и риска.
Смысл в управлении портфелем инвестиций заключается в:
- анализе;
- постоянной оптимизации;
- поддержании нужного уровня доходности.
При этом идет постоянная оптимизация расходов на его содержание. Портфель выступает для инвестора инструментом, который дает ему определенный уровень дохода при минимальном уровне риска.
Задача оптимизации инвестиционного портфеля должна стоять на всех этапах деятельности по инвестированию: с начала формирования портфеля до его управления. Финансовый рынок – нестабильный, подвержен малейшим колебаниям, которые при недосмотре могут нанести серьезный ущерб прибыли и всему портфелю в целом.
Поэтому важно знать и понимать методы оптимизации инвестиционного портфеля.
Важно! Смысл портфеля – совершенствовать методы и способы вложений свободных средств, достичь заданные уровни доходности при минимальном риске.
Возможность использования моделей оптимизации портфеля
Можно выделить несколько условий для проверки возможности использования методов оптимизации:
- замкнутость : объем бумаг, участвующих в торговле на финансовом рынке; число постоянных участников;
- платежеспособность : всегда есть возможность реализовать или приобрести любой объем финансовых инструментов;
- отсутствие ценовой дискриминации на приобретение и реализацию ценных бумаг;
- равновесность стоимости на рыночные активы;
- достоверность данных по всем ценным бумагам , доступ к этим данным любому инвестору;
- привлекательность каждой бумаги вызвана желанием инвестора составить инвестиционный портфель: оптимизация его основывается на индивидуальной характеристике каждой бумаги;
- закрытость : рынок – это изолированная система, недоступная влиянию неэкономических факторов;
- насыщенность : в обращении есть колоссальный объем ценных бумаг и прочих активов, которые удовлетворят практически любые запросы инвесторов.
Основные модели по оптимизации
Рассмотрим ниже модели оптимального портфеля инвестиций. Выделяют основные две. Методы оптимизации портфеля инвестиционных проектов схожи с методами оптимизации других инструментов.
Модель Марковица
Ученый предложил понимать под потенциальным доходом от финансовых активов случайную переменную.
Основные моменты модели:
- подразумевать, что доходность по различным инструментам случайным образом изменяется в определенных пределах;
- распределив вероятности получения прибыли по каждому активу, получится распределение вероятностей извлечения прибыли для каждой альтернативы актива.
Для простоты взято, что прибыль по альтернативам вложений распределена нормально.
Модель позволяет взять ряд показателей, который характеризуют объем вложений и риск. Эти показатели и дадут возможность проводить сравнения всевозможных альтернатив инвестиций с учетом целей. За счет этого создаются различные модели для определения уровня доходности различных комбинаций инструментов во время .
Решение задачи по выбору оптимального портфеля заключается в том, что необходимо выбрать из существующих оптимальных наборов те, которые не выходят за границы эффективности. Смысл: каждый инвестор выбирает из бескрайнего набора портфелей оптимальный для себя, исходя из того, что он:
- При любом уровне риска дает получить запланированную доходность.
- Для любого уровня запланированной доходности поддерживает минимальный риск.
Рассмотренная модель имеет практическое значение для отечественного , так как дает шанс разделить возможный риск на:
- Системный.
- Диверсифицируемый.
Все ценные бумаги подвергаются системному риску. Риск диверсифицируемый можно регулировать за счет оптимизации инвестиционного портфеля: пример – при большом количестве активов в портфеле и их разнообразии этот риск идет к нулю.
Индексная модель Шарпа
Ученый упростил предыдущую модель, применив корреляцию между колебаниями курсов разных акций. По модели, нужная информация определяется с помощью одного основного показателя и отношений. Эти отношения связывают его с колебаниями курсов сравниваемых акций.
Экономист предположил, что между неким индексом и курсом акций есть линейная связь. И за счет этого с помощью прогнозов по индексу рассчитывается будущий курс акций. Также модель дает возможность определить общий риск по акции в виде дисперсии.
Важно понимать, что любая модель – это открытая система, которая может корректироваться и дополняться, исходя из новых факторов. Оптимизация портфеля инвестиционных решений также может быть проведена с использованием вышеуказанных моделей.
Другие способы для оптимизации
Рассмотрим еще методы оптимального инвестиционного портфеля, которые дополняют первые две модели.
Диверсификация портфеля
Оптимизация методов анализа инвестиционного портфеля может идти бесконечно. Количество способов зависит от числа инвесторов.
Тем не менее, выделяют несколько самых распространенных, на основании которых затем строятся различные производные. Диверсификация подразумевает выбор финансовых инструментов с разным уровнем риска.
Классическая дифференциация подразумевает вложения таким образом:
- 60-70 % инвестиций идут в низкорисковые инструменты.
- 15-20 % активов вкладываются в высокодоходные инструменты, которые имеют высокую степень риска.
- Остальные средства вкладываются в активы с негарантированным доходом, но при этом и с малой долей риска.
Это даст возможность получать прибыль, перекрывающую инфляцию.
Важно! Размер капитала, отношение к риску, степень финансовой грамотности и финансовые цели инвестора оказывают сильное влияние на создание оптимального портфеля.
Банковские депозиты
Здесь все просто: следите, чтобы размер депозита не превышал застрахованную государством сумму (1,4 млн. руб.).
Перед открытием вклада проанализируйте рынок, выберите несколько надежных крупных банков и определитесь с оптимальными условиями по вкладу. Не стоит надеяться на оптимальный состав инвестиционного портфеля, открывая депозит в малоизвестном банке: это чревато, как минимум, потерей нервов в случае непредвиденных ситуаций. Как максимум, лишением всей суммы.
Вложения в недвижимость
Инструмент относится к широкому кругу инвесторов.
Выбор в пользу этого инструмента объясняется тем, что недвижимость постоянно растет в цене, и, вложив средства в квартиру на этапе строительства дома, к моменту его возведения цена недвижимости существенно вырастет (до 30 %).
Есть два основных метода получения прибыли:
- Продажа недвижимости при росте ее стоимости.
- Сдача в аренду, получая пассивный доход.
Поводим итоги
Назовем характеристики оптимального инвестиционного портфеля:
- минимальный уровень риска;
- получение запланированного уровня доходности.
В начале формирования портфеля подумайте еще раз: насколько тяжело вам будет потерять часть вложенных средств. Составьте оптимальный инвестиционный портфель, диверсифицируйте риски и получайте доходы. Но не забывайте, что за портфелем и рынком нужен постоянный присмотр.
Успешных инвестиций и удачных идей!
Изложенное выше касалось оценки отдельных проектов НИОКР. Практически вопрос обычно стоит значительно шире: надо выбрать оптимальный в некотором смысле набор НИОКР.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и т. п.).
Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д.
Ни одна из инвестиционных возможностей не должна рассматриваться изолированно от всего портфеля инвестиций (на диверсификацию компании, расширение и модернизацию производства, НИОКР). Портфель НИОКР постоянно меняется. Его содержание всегда зависит от прошлых решений, однако балансировка требует появления новых проектов. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен.
По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. Вместе с тем необходимо учитывать риск, связанный с проектами НИОКР, так проекты могут быть неуспешными в зависимости от отрасли либо по техническим, либо по коммерческим причинам.
Оптимизация портфеля НИОКР фирмы в стратегическом смысле начинается с решения коренной задачи: каким должен быть оптимальный баланс между исследованиями (НИР) и разработками (ОКР). Столь же важно и решение вопроса оптимального размещения капиталовложений в НИОКР и на приобретение готовой продукции. Если фундаментальные знания, полученные от научных исследований, и новые технологии в результате инвестиций в разработки дают нам больше шансов в неопределенном будущем, то приобретение готовой техники дает определенную выгоду уже сегодня. Естественно, что эти обстоятельства следует учитывать при принятии решений о финансировании НИОКР и стратегии закупок.
Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 1 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества:
Управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;
Любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля;
Новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок;
Проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации;
Выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.
При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.
При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:
Распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;
Определение программы работ, ресурсов, времени;
Выявление решающих "критических точек";
Выделение главнейших задач;
Увязка графика работ с "критическими точками";
Интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.
Задачу формирования «портфеля» проектов удобно представить в виде распределительной задачи, которая связана с распределением ресурсов по проектам, которые необходимо выполнить в рамках портфеля. Задачи этого класса возникают тогда, когда имеющихся в наличии ресурсов не хватает для выполнения каждого проекта наиболее эффективным образом. Поэтому целью решения задачи этого типа является отыскание такого распределения ресурсов по проектам, при котором либо минимизируются общие затраты, связанные с выполнением проектов, либо максимизируется получаемый в результате общий доход.
Большинство распределительных задач можно представить в виде матриц, приведенных в таблице.
Особенности управлении я портфелем проектов:
1. Величины cij могут быть независимыми или зависимыми.
2. Распределение ресурсов для одного периода времени может влиять на распределения ресурсов для последующих периодов, а может не оказывать на них никакого влияния.
Если каждое из последовательности распределений не зависит от всех остальных, то такая задача называется статической , в противном случае имеем динамическую распределительную задачу. Статические задачи исследованы в большей степени, чем динамические, но для решения некоторых типов динамических задач успешно применяются методы линейного программирования. Для решения некоторых динамических задач применяются методы стохастического программирования. В таких задачах решение основано на вероятностных оценках будущих значений параметров (например, удельных затрат, продажной цены, спроса и т.д.), имеющих фиксированное распределение вероятностей.
1. Основные методы решения распределительных задач, в частности ЛП, построены на допущении, что объемы имеющихся в наличии ресурсов (bi), требуемые объемы (aj) и затраты (cij) точно известны. Однако на самом деле в оценках этих величин возможны ошибки. Поэтому иногда требуется выяснить, насколько чувствительно решение распределительной задачи к возможным ошибкам указанных величин, выступающих в качестве коэффициентов.
2. Если общий объем наличных ресурсов равен общей потребности в них, то имеет место сбалансированная (закрытая) распределительная задача:
Если 
, то задача
называется несбалансированной (открытой) и требуется не только распределить
ресурсы по проектам, но решить также какие проекты не будут реализованы, либо
какие ресурсы не использовать в процессе реализации портфеля.
При недостатке ресурсов
,
При избытке ресурсов .
Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.
Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл.2.). Оба портфеля небольшие.
Таблица 2
Оценка эффективности портфелей
|
Портфель А |
|||
|
Рентабельность |
|||
1.3 Формирование портфеля проектов.
Понятие портфель используется для характеристики группы нескольких проектов. Объективными причинами составления портфеля проектов могут быть:
органический рост фирмы;
технологическое единство стадий процесса реализации проектов;
распределение рисков;
единство партнеров.
Портфель проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного проекта, а всей группы как комплексного проекта.
В рамах портфеля проектов проявляется синергетический эффект. Это происходит через:
передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие знания и разработки);
совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);
рост доверия потребителей конечного результата и т.д.
Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности. В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:
Текущую товарно-рыночную позицию;
Проекты, находящиеся в работе;
Потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.
Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:
Удовлетворяют целям фирмы;
Соответствуют ее стратегии;
Могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.
Ниже описывается метод оценки проектов, который удовлетворяет всем этим требованиям. На рисунке 1 изображена схема этого метода. Последовательности принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части:
Предварительная оценка;
Окончательная оценка.
Рис.1. Процесс формирования портфеля проектов
На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответствие пороговым значениям (1) и те, которые “не дотягивают” до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и поэтому было готово к внесению изменений. Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам:
Определяется, соответствует ли проект вектору роста (2);
Согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3);
И компонентами стратегии синергизма (4).
Далее следуют еще две процедуры отбора - одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы. Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11). Из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:
Оценка положительных сторон проекта;
Оценка его недостатков.
Однако мы еще не проводили сравнения рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения:
Текущей стратегической позиции фирмы;
Перечня реализуемых и резервных проектов развития;
Товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится
рассматриваемый проект.
Из этого сравнения делается один из следующих выводов:
Отклонить проект, т.к. он перекрывается другими проектами, уже находящимися в
работе, и не превосходит их;
Условно принять проект для внедрения;
Добавить его в резервный список одобренных проектов;
Удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым;
Прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.
Если проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным. Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап (17), оценка целей). Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17).
Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит “наихудший вариант”, проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17).
Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены “мимо” стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае онпополняет список отклоненных проектов.
Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.