Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Общая характеристика производственно-коммерческого предприятия ООО "Форта". Оценка конкурентов по парку оборудования. Анализ сильных и слабых сторон соперников и фирмы. Определение степени конкурентоспособности организации. Swot-анализ по предприятию.
научная работа , добавлен 14.09.2012
Теоретические основы конкурентоспособности предприятия. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования. Система управления на принципах менеджмента качества и эффективности. SWOT-анализ и пути повышения конкурентных позиций организации.
курсовая работа , добавлен 01.11.2014
Сущность и разработка системы стратегического управления предприятием, оценка его значения в современной экономике. Общая характеристика и анализ стратегии фирмы "КримАрт", ее практической эффективности. SWOT-анализ деятельности фирмы "КримАрт".
курсовая работа , добавлен 13.06.2010
Ознакомление с теориями стратегий повышения конкурентоспособности. Анализ, выбор и обоснование наиболее подходящей теории для исследуемой фирмы в сложившейся ситуации. Оценка экономической эффективности проекта стратегии повышения конкурентоспособности.
дипломная работа , добавлен 19.04.2012
Понятие, сущность и этапы разработки стратегии развития предприятия. Обоснование выбора стратегических зон хозяйствования. Анализ конкурентного давления поставщиков и покупателей, входных барьеров, борьбы конкурентов. SWOT-анализ исследуемой организации.
курсовая работа , добавлен 17.06.2011
Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Цели создания, миссия и направления деятельности предприятия. Анализ позиции на рынке, потенциальных потребителей, конкурентов и спроса на продукцию. SWOT-анализ предприятия, выбор стратегии функционирования и развития, стратегии конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 11.12.2015
Введение………………………………………………………………….…………..3
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности организации…………5
1.1. Понятие и показатели оценки конкурентоспособности организации……….5
1.2. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации...….7
1.3. Условия повышения конкурентоспособности организации………………...10
Глава 2. Анализ конкурентной среды организации…………………………..…..14
2.1. Характеристика деятельности……………………………………………...…14
2.2. Анализ конкурентов организации…………………………………………….16
2.3. Исследование конкурентоспособности организации................................….18
Глава 3. Выбор и реализация стратегии повышения конкурентоспособности организации.......................................................................……………………...…..21
3.1. Выбор стратегии...............................…………………………………………..21
3.2. Программа реализации стратегии.....................................…………..………..27
Заключение…………………………………………………………………….…....29
Список использованной литературы………………………………………….…..30
Введение
Современный этап развития рыночных отношений в мире характеризуется значительным ужесточением конкуренции. Основными факторами усиления конкуренции между производителями продукции (услуг) являются увеличение темпов научно-технического прогресса, привлечение на постоянной основе инвестиций, вкладываемых в развитие производства с целью обеспечения значительного роста производительности труда, внедрения инноваций и динамического развития современных информационных технологий.
Научно-технический прогресс обуславливает внедрение наиболее эффективных технологий, методов организации и планирования производства, сокращение цикла обновления выпускаемой промышленными предприятиями и поставляемой на рынок на рынок продукции. Эффективное функционирование в условиях гиперконкуренции возможно лишь при достаточно высоком уровне конкурентоспособности организации.
Конкуренция как неотъемлемый атрибут рыночной экономики существует во всех сферах предпринимательской, коммерческой и иных видах деятельности на микро-, макро- и мезоуровнях. Как отметил М. Портер, «ни одна страна, ни одна компания не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы».
Обеспечение достаточного высокого уровня конкурентоспособности организаций (предприятий) и услуг (товаров) - одна из наиболее актуальных научнометодических проблем современной России.
Цель данной работы заключается в оценке конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство» г. Бийск и выявлении путей ее повышения.
Задачи данной работы состоят в следующем:
Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации;
Провести анализ конкурентной среды ООО «Рекламное Агентство»;
Предложить пути повышения конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство».
Предмет исследования - факторы определяющие конкурентоспособность.
В процессе написания курсовой работы в основном была использована литература таких авторов как: Царев В.В «Оценка конкурентоспособности предприятия», Фатхудинов Р.А. «Управление конкурентоспособностью организации», а так же сайт www.allmortgage.ru на котором предоставлена открытая отчетность организаций.
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности организации
1.1 Понятие и показатели оценки конкурентоспособности организации
Постоянно усиливающаяся конкуренция как на внутреннем, так и на внешнем рынках обуславливает необходимость решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности организации .
Основными предпосылками для повышения уровня конкурентоспособности организации являются:
· высокая экономическая значимость задачи повышения конкурентоспособности предприятий в условиях усиления конкуренции и динамики изменений внешней среды;
· преодоление недостаточной теоретической и практической проработанности механизмов управления конкурентным поведением отечественных предприятий;
· необходимость практического внедрения результатов теоретических исследований в области управления предприятием с целью обеспечения жизнеспособности и эффективности его функционирования в долгосрочной перспективе.
Конкурентоспособность предприятия - интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные бизнес-результаты его деятельности в течении определенного периода .
Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых. Причем всем этим конкурентным преимуществам так же должна быть дана числовая оценка. Впоследствии они используются для расчета интегральной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.
Посредством конкурентоспособности предприятий обеспечивается взаимная координация деятельности субъектов, присутствующих на данном рынке, с целью достижения каждым из них наилучшего экономического результата .
Для определения состава групп конкурентов могут применяться следующие критерии:
· существующие прямые конкуренты - предприятия, которые в настоящем и будущем выступали и будут выступать как таковые. К ним относятся фирмы, производящие изделия, которые удовлетворят одну и ту же потребность, а так же товары заменители;
· потенциальные конкуренты:
◦ существующие предприятия, расширяющие ассортимент или применяющие новую технологию, совершенствующие продукцию, для того чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;
◦ новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Анализ деятельности предприятий, входящих в состав стратегической конкурентной группы конкурентов, осуществляется в целях:
1) выявления ассортимента производимых и планируемых к выпуску в будущем новых товаров;
2) исследования слабых и сильных сторон во всех сферах их деятельности;
3) разработки прогнозов использования наиболее вероятной тактики и стратегии главными конкурентами .
Показатели, используемые при расчете конкурентоспособности организации - это критерии, определяющие уровень конкурентоспособности определенной организации в рыночной системе.
Выделяют следующие показатели:
· единичные;
· групповые;
· интегральные.
Между тем все многообразие групп показателей оценки конкурентоспособности организации этим не ограничивается существует более распространенный список (рис 1.1)
Рисунок 1.1 - Показатели оценки конкурентоспособности организации
В России трудноразрешимой является проблема сбора информации о своих главных конкурентах, что вносит элемент сложности поддержания на желаемом уровне конкурентоспособности данного предприятия. В условиях отсутствия или недостаточности информации о деятельности главных конкурентов успешно работающее предприятие может самоуспокоиться или будет не способно принимать адекватные и действительные меры на предпринемаемые конкурентами действия.
1.2 Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации
Для управления конкурентоспособностью организации необходимо наличие объективной и полноценной технологии ее оценки, включающей совокупность принципов, показателей и методов измерения.
Выделим несколько принципов оценки и управления конкурентоспособностью организации:
1) уровень конкурентоспособности любого объекта является относительным показателем и поэтому его целесообразно определять путем сравнения;
2) конкурентоспособность организации необходимо оценивать только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары (услуги);
3) использование при оценке конкурентоспособности организации однозначной количественной оценки, которая позволит эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности;
4) конкурентоспособность организации может оцениваться по множеству параметров, обоснование которых является важным элементом методик измерения конкурентоспособности;
5) при выборе, создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо, прежде всего, учитывать специфику отрасли и региона.
Рассмотрим наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными (Приложение 1).
Проведенный анализ методов измерения конкурентоспособности предприятий показал, что на сегодняшний день, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая номенклатура ее показателей, ни общие методы их объединения в один интегральный показатель, что в конечном итоге создает серьезные проблемы при оценке конкурентоспособности и управлении ею.
Кроме этого, установлен факт широкого применения экспертных методов измерения конкурентоспособности предприятия, использование которых, как известно, в определенной степени снижает достоверность и объективность результатов оценки конкурентоспособности и снижает качество управления. Тем не менее, применение экспертного подхода при оценке конкурентоспособности в подавляющем числе случаев оправдано и объясняется тем обстоятельством, что данная задача является многопараметрической и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, в которой большинство параметров качественные.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
- 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
- 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
- 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
- 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
- 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
- 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
- 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
- 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
- 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:
«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- *уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- *доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Конкурентоспособность организации - это реальная и потенциальная способность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов.
Стратегия повышения конкурентоспособности должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.
Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
- * какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение: внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;
- * какое легче защищать на конкретном рынке.
На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: ключевых факторов успеха (КФУ) для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей.
Предприятие, исходя из этой информации, может определить конкурентное преимущество, в отношении которого у него наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.
К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:
- * технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
- * производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производственная гибкость;
- * маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;
- * управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;
- * прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, умение защищать интеллектуальную собственность.
При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.
Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:
- * делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;
- * исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5…10 %, которые получаются от несистематических дополнений и "латания дыр".
Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где предприятие достигло преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.
Как вариант стратегии лидерства по издержкам можно считать стратегию оптимальных издержек . Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале "качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара", и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. стратегия менеджер конкурентный
Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.
Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, являются умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.
Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества.
В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат - дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используемых в стратегии дифференциации:
- 1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции предприятия-изготовителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.).
- 2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другими изделиями, взаимозаменяемость и т.п.).
- 3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль).
По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифференциации.
Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей "хай-тек", где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется инновационной стратегией.
Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга почтой и т.д.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.); торговой маркой, которая создает - особенный имидж.
Стратегия дифференциации - это стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.
Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме: установить повышенную цену на товар/услугу; увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара); завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).
Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на: техническом совершенстве; качестве изделий; превосходном обслуживании клиентов. Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.
. Стратегия конкурентоспособности - это план управления отдельной сферой деятельности организации для завоевания сильных долгосрочных конкурентных позиций. Стратегия конкурентоспособности предусматривает как наступательные, так и оборонительные довгос срочные действия, которые выбираются в зависимости от ситуации на рынке. От них будущие конкурентные возможности организации и ее позиции на рынкеку.
К процессу формирования стратегии конкурентоспособности организации присоединяются такие последовательные действия
Анализ конкурентной среды организации на макро-и микроуровнях
Определение внешних и внутренних конкурентных преимуществ организации
Установка направлений усиления позиции фирмы в конкуренции
Формирование соответствующей стратегии организации
Оценка выбранной стратегии
В формировании стратегии конкурентоспособности особое внимание следует уделять ведущим факторам в той или иной отрасли или стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Ведущие факторы успеха - это общие для всех организаций, работающих в. ССО, факторы, реализация которых позволяет достичь устойчивых конкурентных преимуществ, успеха в данной сфере бизнеса
Среди ведущих факторов успеха различают производственные, финансовые, технологические, управленческие, маркетинговые, информационные и др.. Набор ведущих факторов успеха зависит от:
Характеристик отрасли,. СЗХ;
Стадии жизненного цикла отрасли,. СЗХ;
Средств конкурентной борьбы, используемые в области
Например, для организаций, действующих в сфере розничной торговли, в ведущих факторов успеха являются: выгодное территориальное расположение, положительный имидж организации, широта и глубина товарного ассортимента, квалифицированный персонал, цены на товары, дополнительные услуги, предоставляемые покупателям, рекламная поддержка, часа робот.
Анализ конкурентной среды организации предполагает изучение факторов, влияющих на силу конкурентной борьбы. Согласно модели пяти сил конкуренции. М. Портера, доля рынка и уровень прибыли в организации определяются тем, насколько эффективно организация противодействует таким конкурентным силам (рис 23)3):
Новым конкурентам, которые, выпуская подобные товары, проникают в отрасль;
Угрозе наплыва товаров-заменителей (субститутов);
Компаниям-конкурентам, уже закрепились на отраслевом рынке;
Влияния продавцов (поставщиков);
Влияния покупателей (клиентов)
Рис 23 модели пяти сил конкуренции. М. Портера
Для выбора стратегии конкурентоспособности важным моментом является определение конкурентных преимуществ организации
. Конкурентные преимущества организации - это те характеристики, свойства товара или марки, которые образуют для организации определенные преимущества над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут касаться как основного товара (услуги), так и д дополняющих товаров (услуг), формы производства, сбыта, продаж, других аспектов деятельности, которые являются специфическими для организации. Конкурентные преимущества определяются по сравнению с конкурентом, который занимает наилучшую позицию на рынкеку.
Относительные преимущества организации могут быть обусловлены различными факторами типичными из тех, обеспечивающих конкурентные преимущества,. М. Портер считает:
Новые технологии;
Новые запросы покупателей;
Появление нового сегмента рынка;
Изменение стоимости или наличия компонентов производства
Конкурентные преимущества организации могут быть"внешними"и"внутренними"
"Внешние"конкурентные преимущества основываются на таких характеристиках товаров, которые образуют ценность расходов или за счет повышения эффективности. Такие конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу в организации. Стратегия, базирующаяся на внешних конкурентных преимуществах - это стратегия дифференциации. В этом случае организация ориентируется на выяснение и удовлетворение потребителей, недовольных имеющихся мы товарами и услугамами.
"Внутренние"конкурентные преимущества основаны на преимуществах организации по издержек производства, управления организацией или товаром, создают условия для достижения меньшей себестоимости чем у конкурента и обеспечивают большую рентабельность и устойчивость к снижению цены реализации товара (услуг), навязывается рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутренних конкурентных преимуществах, - это с тратегия лидерства в расходх.
Конкурентные преимущества организации подразделяются на два типа:
Преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитого маркетинга, основанного на использовании современных технологий, современно ого менеджмента, долговременных связей с покупателями. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности организациинізації.
Преимущества низкого ранга, основанные на использовании дешевой рабочей силы, доступности источников сырья, не такие стойкие, поскольку могут быть скопированы конкурентами
Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и содержатся только благодаря постоянному совершенствованию сфер деятельности. Основными направлениями защиты конкурентных преимуществ могут быть монополия на р рынка, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья или к коммуникациям. При определении конкурентных преимуществ организация должна ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества есть ц иннимы-ныих.
Наличие в организации определенных конкурентных преимуществ предопределяет ее конкурентный статус. Конкурентный статус фирмы (за I. Ансофа) определяет позицию организации на рынке и охватывает составные:
Относительный уровень стратегических капитальных вложений (инвестиций) (К);
Стратегический норматив (Сн);
Норматив возможностей (Нм)
Для оценки будущего конкурентного статуса организации в сфере бизнеса определяется уровень перспективных инвестиций (стратегических капиталовложений) относительно оптимального и критического их объема для данного вида бизнеса (стратегической зоны хозяйствования). В оценке учитываются:
Инвестиции в мощности организации (сооружения, оборудование, сбытовая сеть, научно-исследовательские и конструкторские разработки);
Инвестиции в стратегию (расходы на исследование рынка, разработку новой продукции, услуг);
Инвестиции в стратегический потенциал (подбор кадров, обучение персонала, образования подразделений, служб, приобретение технологий, лицензий, патентов и др.)
Стратегический норматив, как составная конкурентного статуса, показывает, насколько стратегия, которую реализует организация, совпадает с оптимальным вариантом будущей стратегии
Норматив возможностей показывает, насколько имеющийся потенциал организации соответствует оптимальному уровню потенциала, необходимого для реализации оптимального варианта стратегии
Для получения обобщенного показателя конкурентного статуса используют формулу:
где. К стр,. К опт,. К кр - соответственно стратегический, оптимальный и критический уровень инвестиций (капиталовложений) в сфере бизнеса (стратегическую зону хозяйствования);
С ф,. С опт - оценки фактического и оптимального варианта стратегий организации;
П ф,. П опт - оценки существующего и оптимального потенциала организации
Показатели. С н и. Н м могут оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до 1) степени соответствия факторов составляющих действующей стратегии факторам (составным) оптимальной стратегии, а также составляющих имеющегося потенциала организации составляющим потенциала оптимального ровной.
Возможный диапазон значений показателя: 0,512-1 - сильный конкурентный статус; 0,125-0,512 - средний конкурентный статус; до 0,125 - слабый конкурентный статус
Известно множество направлений достижения конкурентных преимуществ. М. Портер различает три основные разновидности стратегий, которые могут обеспечить организации конкурентный успех на рынке:
Стратегия лидерства в сфере расходов (ценовое лидерство);
Стратегия дифференциации;
Стратегия концентрации (рыночной ниши)
Каждая из этих стратегий имеет определенные условия и пути реализации, преимущества и риски. Рассмотрим основные характеристики приведенных стратегий (табл. 12)
Основные характеристики, условия выбора и риски реализации стратегий конкурентоспособности
| Вид стратегииї | Условия выбору | Пути реализацииї | Преимуществи | Риски реализации стратегииї |
| Лидерство по издержками | На рынке много покупателей, чувствительных к цене; сильная ценовая конкуренция среди продавцов и продукты стандартизированы и соответствуют требованиям всех покупателей, расходы перестройки с одного товара на другой ни изьки, наличие в организации значительных инвестиций и доступа к капиталу; система контроля за расходами, наличие стимулов для достижения высокой качеі | Упрощение дизайна товара, повышение эффективности процесса производства; рациональные технологии; относительно дешевые материалы и комплектующие; собственная сбытовая сеть; приближения производственных мощностей до сп поживачив (поставщиков); реинжениринг основных производственных процессв | Создание высоких входных барьеров на рынке сбыта, обеспечение преимуществ над поставщиками, обеспечение преимуществ над торговыми посредниками, защиту против товаров-заменителейв | Угроза принципиальных технологических изменений, угроза имитации технологии; несвоевременная реакция на изменения в бизнес-среде и залить потребителей; конкуренты могут достичь аналогичного уровня издержкахт |
| дифференциацийя | Наличие большого количества покупателей, заинтересованных в дифференцированных характеристиках товара; фокусировки внимания потребителей на ценностях товаров; существенные вложения в базисные исследования, продолжительность работы в отрасли; соответствующий дизайн, использование материально-технических ресурсов высокого качества; интенсивная работа с потребителями, наличие связей с каналами распределения; образования в организации сп риятливих условий деятельности для высококвалифицированных работникв | Разработка характеристик и особенностей товара снизят совокупные расходы покупателей по использованию продукции, создание особенностей товаров, повышающих результативность их применения потребителями;; предоставление товарам же качеств, повышающих степень удовлетворения потребителей за счет большей ценности товара, его имиджу | Создание входных барьеров на рынок для новых организаций, снижение чувствительности потребителей к цене помогает избежать угрозы со стороны товаров-заменителей, установление высоких цен позволяет получать вы исоки прибыли пр.и | Угроза появления новых технологий; значительный отрыв от ценового лидера, снижение значения дифференциации для покупкев |
| Концентрация (фокусировка) | Сегмент имеет хорошие перспективы роста прибыли, организация имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы; организация обладает конкурентными преимуществами, которые позволяют ей обслуживать избран сегмент рынка более эффективно, чем конкуренты, которые работают на общем водыу | Фокусировка внимания на: определенной группе потребителей; определенном виде товара; определенном географическом рынке; образовании уникальных характеристик, атрибутов товара, послег | Использование не требует значительных финансовых затрат; не требует больших размеров организации, возможность ориентации на достаточно мал рыночный сегмент для достижения достаточного подоходу | |
| Возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется организация; конкуренты могут найти подсегменте и усилить специализацию; значительная разница в ценах в целевом сегменте и на общем рынке;; имитация фокусировки другими конкурентаи |
Для обеспечения конкурентоспособности организация должна использовать конкурентоспособную стратегию и планирование. Напомним, что стратегия представляет собой общий, всесторонний план достижения цели, а стратегическое планирование - набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении своих целей.
В настоящее время широко используются три основных типа конкурентоспособных стратегий:
1) стратегия низких издержек;
2) стратегия дифференциации;
3) стратегия узкой специализации.
Эти стратегии удобно представить в виде матрицы Портера (рис. 1.1) . Рассмотрим их подробнее.
конкуренции Широкая 1. Лидерство в
снижении
издержек 2. Лидерство в
дифференциации
продукции 3а. Особое 3б. Особое Узкая внимание к внимание к снижению дифференциации издержек Низкий Высокий Организационный потенциал
РИС. 1.1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ
Стратегия низких издержек представляет собой направление политики фирмы, которая связывает достижение конкурентных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции, что обеспечивает ценовое преимущество над конкурентами.
Основными путями достижения преимуществ при использовании данной стратегии являются :
Отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг;
Создание более дешевых моделей продукции;
Использование дешевых источников сырья;
Совершенствование технологии производства;
Использование "опытной кривой", которая отражает связь между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции (услуги), и издержками по его производству.
Чем определяется и от чего зависит конкурентоспособность продукции?
Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентоспособных преимуществ:
1) более низкие издержки (БНИ);
2) специализация.
Под БНИ понимается не просто меньшая сумма затрат на производство (чем у конкурентов), а способность разработать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Надо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки этапы жизненного цикла (ЖЦ) продукта от конструкторской разработки до продажи покупателю. Известно, что хорошая новинка может быть загублена некачественным производством и продажей.
Специализация это не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. в среднем более высокую, чем у конкурентов.
Надо научиться выделять в толпе конкурентов, предлагая товар, отличающийся либо высоким качеством при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующим покупателя.
Стратегия дифференциации заключается в политике выделения фирмой своих продуктов (услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым в обеспечении автономного спроса на рынке. Для этого используют следующие факторы:
1. Повышение качества и специфических потребительских свойств.
2. Надежность при эксплуатации.
3. Техническое лидерство (патентование).
4. Сопутствующие услуги при сбыте.
Стратегия узкой специализации - это лучшее, чем у конкурентов, обслуживание сегмента на рынке, а также дифференциация, т.е. разнообразие предлагаемого продукта, что достигается низкими издержками или предложениями более разнообразного товара. Здесь основными путями достижения преимуществ являются:
Выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения;
Развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.
Большую роль при выборе стратегии имеет анализ бизнес-процессов в организации. Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которых на входе используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Различают основные и обеспечивающие бизнес-процессы. Основные непосредственно связаны с процессом создания стоимости товара (закупка сырья и т.д.). К обеспечивающим относятся те, которые не увеличивают ценность продукта для потребителя, но они необходимы для функционирования (финансовый учет, управление кадрами и т.д.). Развитие производственной стратегии связанно с решением следующих задач:
Общий рынок разбивается на сегменты по группам продукции;
Определяются требования к продукции, структура спроса для каждой группы;
Определяются критерии "победителей заказа" каждой группы, т.е. критерии, выделяющие продукцию одной фирмы среди продукции других компаний (например, стоимость, качество и т.п.);
Определяются критерии "квалификаторов заказа" в каждой группе, т.е. критерии, с помощью которых определяется значимость каждого вида продукции как возможного кандидата для продаж (например, соответствие качества продукции требованиям, своевременное выполнение заказов и др.);
Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования характеристикам процесса.
Еще по теме 1.2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СТРАТЕГИИ:
- Тема 14. Механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
- Формирование структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации (СПКО)
- Тема 12. Формирование целей и структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации
- Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
- Формирование целей стратегии повышения конкурентоспособности организации