Мы вступаем в переговоры, чтобы получить что-то лучшее чем то, что мы можем получить без проведения переговоров. Если у вас есть альтернатива: вступать в переговоры или нет, вы будете иметь более прочную позицию на переговорах. Если же альтернативы нет и вам обязательно нужно договориться с оппонентом, есть вероятность, что оппонент это поймёт и тогда вам будет намного сложнее достигнуть соглашения, соответствующего вашим интересам. Что бы не попасть в подобную ситуацию, на этапе подготовки к переговорам готовится НАОС.

НАОС (BATNA) — Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

Что значит НАОС в переговорах? Это ваши варианты отказа от сделки . Простым языком это то, что вы будете делать, если не сможете договориться с оппонентом на переговорах. То есть ваш план Б: если вы не попадёте на самолёт, вы можете воспользоваться поездом. Или, если вы не договоритесь с крупнейшим клиентом, вы можете предоставить более интересные условия меньшим по объёму клиентам, за счёт чего их объем продаж увеличится и сможет перекрыть риски от снижения продаж крупному клиенту.

«Если вы не можете уйти, вы не можете продолжать переговоры… Выигрывает тот, кто наименее в этом заинтересован»

Конечно НАОС — это не панацея от всех бед. В случае с самолётом, поездка на поезде обычно занимает намного больше времени. В случае с крупнейшим клиентом, не всегда увеличение продаж меньших клиентов, может перекрыть снижение объёма бизнеса с клиентом номер один.

НАОС готовят на этапе подготовки к переговорам для того, чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет альтернативы, когда единственный приемлемый исход переговоров — это получение соглашения с клиентом любой ценой. Наличие НАОС на переговорах позволяет чувствовать себя более уверенно в эмоциональном плане. С НАОС вы всегда можете сказать себе: хорошо, если мы не договоримся здесь, мы знаем, что делать дальше.

Очень часто возникает ситуация, когда вы беспокоитесь по по­воду сделки, что вам не удается достигнуть соглашения с партне­ром, а в это дело вложено много труда. Здесь существует опас­ность того, что вы будете готовы быстро приспособиться к взглядам другой стороны, чтобы быстрее завершить дело. Все это может за­кончиться сделкой, от которой необходимо было бы отказаться. Участники переговоров, чтобы защитить себя, предусматривают самый плохой вариант, на который они могут пойти. Когда предел установлен, то уже легче сопротивляться при переговорах нажиму и соблазну. Установление предела может защитить вас от принятия невыгодного предложения. Отрицательной стороной этого яв­ляется то, что предел может помешать воображению и принятию разумного соглашения.

Существует другая мера в отношении соглашений, способная обеспечить защиту от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от той, на которую можно было бы пойти. НАОС - наилучшая альтернатива обсуждаемому согла­шению. НАОС - это не только наилучшая мера, она имеет такое преимущество, как гибкость, что способствует творческому подхо­ду к обдумыванию решения. Необходимо сравнивать сделанное вам предложение со своей наилучшей альтернативой в совокупности. Сложность обычно заключается в том, что альтернативы, которые НАОС рассматривает в случае неудачи заключения соглашения, кажутся ему более привлекательными. Но нельзя сразу получить всю совокупность рассматриваемых вариантов. Самая большая опасность заключается в том, что НАОС склонен к принятию договоренности.

Чтобы избежать опасностей, необходимо построить провероч­ную цепочку. Если в ходе переговоров одна сторона сомневается в привлекательности предлагаемого соглашения, для нее необхо­димо определить еще одно соглашение, далекое от совершенства, но лучшее, чем НАОС. Нужно сделать перерыв и трезво оценить сложившуюся ситуацию. Проверочная цепочка дает запас или ре­зерв для принятия соглашения, т.е. пространство для маневра.

Необходимо извлечь как можно больше пользы из НАОС. Силь­ную позицию переговоров определяют не богатство, политиче­ские связи, физическая сила и другое, а то, насколько для каждой из сторон привлекателен вариант правил этих переговоров.

Необходимо усиленно разрабатывать варианты, предусматри­вающие, как можно поступить, если соглашение не будет достиг­нуто, что значительно увеличивает имеющиеся возможности. Хо­рошие альтернативы нужно разрабатывать самому.

При создании НАОС необходимо выполнять следующие опе­рации:

1) продумать план действий в случае отрицательного исхода переговоров, когда соглашение не достигнуто;

2) выбрать несколько реальных идей и разработать план их реали­зации;

3) выбрать из этих идей пробный вариант, наиболее лучший.

Рассказать или нет о своей НАОС другой стороне, необходимо ре­шать в зависимости от хода рассуждений другой стороны. Если НАОС привлекательна, то стоит поставить в известность другую сторону. В противном случае раскрыть ее -значит ослабить свою позицию.

Другая сторона также разрабатывает НАОС. И предприятию необходимо оценивать свои действия относительно нее.

Переговорное пространство определяется территорией, на ко­торой происходят переговоры. Это могут быть отдельная комната, целый город, уровень страны, а также международный уровень.

Переговоры поставщика с торговой сетью имеют одну очень интересную особенность, обусловленную существующей рыночной ситуацией. Суть ее в том, что на рынке имеется огромное количество поставщиков и очень и очень небольшое количество торговых сетей, куда поставщики мечтают попасть. На несколько десятков тысяч товаров, представленных в торговой сети (обычно до 40 тыс. наименований) приходится несколько десятков миллионов наименований товаров, выпускаемых различными поставщиками. Такая громадная диспропорция, безусловно отражается и на проведении переговоров между поставщиком и торговыми сетями . Байерам гораздо проще отстаивать интересы торговых сетей на переговорах с поставщиками , потому что у них всегда или почти всегда есть реальная альтернатива – другой поставщик, производящий аналогичный или схожий товар. Поэтому при проведении переговоров позиция байера изначально всегда сильнее, чем позиция представителя поставщика, которому часто приходится подстраиваться под требования сети, чтобы достигнуть соглашения.

Такая особенность переговоров с торговыми сетями требует от менеджеров по продажам наличия более высоких компетенций и навыков, необходимых для переговоров с изначально слабой позицией переговорщика, чем у менеджеров в других каналах продаж. Так, например, менеджер, работающий с традиционной розницей, может выбирать между разными дистрибьюторами в пределах одного регионах и его позиция в этих переговорах будет гораздо сильнее, так как у него всегда есть реальная возможность выбора.

Опытные менеджеры по продажам, работающий с торговыми сетями , обычно очень хорошо умеют презентовать свой товар , выгодно используя характеристики товара (цена и специальные финансовые условия, упаковка, бренд, логистика, промо-акции и т. д.). Они также, при проведении переговоров, могут довести до байера ценность и выгоду конкретного товара или предложения для торговой сети, повысив тем самым вероятность успешного завершения переговоров .

Однако, переговорная практика байеров , когда они, в силу своей работы, вынуждены ежедневно проводить переговоры с позиции силы, неизбежно приводит к тому, что рано или поздно поставщик на переговорах столкнется с ситуацией, когда байера не удается убедить заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях и когда все возможные приемы и тактические переговорные ходы исчерпаны. Очень часто, даже опытные менеджеры по продажам оказываются не готовы к ситуации, когда приходится принимать решение – или отказываться от контракта или заключать его на невыгодных для себя условиях. Для того чтобы не попадать в такие ситуации и добиться более выгодного соглашения с торговой сетью в конкретных сложных переговорах, переговорщику, представляющему поставщика, необходимо заранее готовиться ко всем возможным ситуациям . И в этом ему поможет концепция НАОСа.

НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах. Изначально, в ходе любых переговоров позиция байера выглядит сильнее, так как, во-первых, у него всегда есть в запасе «наилучшая альтернатива» при условии, что сделка не состоится: обычно это продукт конкурента, а во-вторых он чаще привык проводить переговоры с позиции силы.

Для того чтобы проводить переговоры на равных, поставщику придется заранее найти и заготовить свой НАОС – свое альтернативное решение, которое должен знать байер. Правильное позиционирование и использование НАОС позволяет поставщику выровнять силы позиций в переговорах , а часто и существенно ослабить позицию байера , приведя логические аргументы, которые покажут последнему негативные последствия незаключения сделки. Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа, а обязательная аргументация: почему срыв сделки может быть не выгодным для торговой сети.

Формулирование собственного НАОС во многом упрощается, а сила НАОС растет, если поставщик обладает каким-либо уникальным продуктом, который торговой сети будет сложно заместить. Но в любом случае в арсенале поставщика всегда должны быть аргументы, основанные на характеристиках продукта (цена, бренд и т. д.), которые позволят донести собственную позицию и собственные ценности до байера. Если байер понимает, что поставщик со своим бюджетом, мерчендайзерами и промоутерами всегда может уйти в другие сети или каналы продаж и продать по соответствующей цене весь товарный объем, проходящий через конкретную сеть, то сила НАОС поставщика будет расти, так как у него есть реальная альтернатива сотрудничеству с конкретной торговой сетью. В этом случае поставщику будет проще вести переговоры с байером .

Одновременно с увеличением силы собственного НАОС поставщик при переговорах должен уменьшать силу НАОС торговой сети , делая акценты на возможные проблемы, которые могут возникнуть у сети в связи с его уходом, трудности с товарным замещением, возможным ухудшением финансовых, маркетинговых или репутационных параметров. Например:

• Цены у конкурента за счет упаковки /бренда все равно будут выше, чем у нас. Зачем же повышать цены в вашей торговой сети?
• Мы точно знаем, что у нас хорошая логистика, полностью соответствующая вашим стандартам. Разве вам нужны возможные проблемы с логистикой у новых поставщиков?
• Мы можем начать сотрудничать с другой сетью. Но ведь конкурент, товары которого вы хотите использовать вместо наших, не может обеспечить вам оперативные промоакции, у него для этого просто не хватает производственных ресурсов. И мы, и вы это хорошо знаем.

Работа с НАОС обычно всегда позволяет продолжить сложные переговоры , зашедшие «в тупик», и открыть новые альтернативы для обсуждения тех или иных вопросов, касающихся сделки. Однако надо помнить, что использовать концепцию НАОС нужно очень аккуратно и тактично. Без хорошей предварительной подготовки и понимания того, когда и как можно и нужно применить эту концепцию, можно вместо позитивных результатов переговоров прийти к еще более негативным результатам. НАОС – это очень эффективный инструмент в умелых руках, но одновременно очень опасный и несет в себе множество рисков, если не уметь им пользоваться.

Понятно, что свою наилучшую альтернативу нужно готовить заранее, изучая и анализируя собственные продукты и их место на рынке, а также эффективность собственных каналов сбыта. Однако также очень важно заранее готовиться к необходимости возможного давления на НАОС байера , заранее изучая продукты конкурентов, их стратегии продвижения и развития, а также стратегии различных розничных сетей, а не только тех, с которыми поставщик сотрудничает в данный момент времени. Причем, хотя про конкурентов на переговорах часто не принято говорить, именно при использовании концепции НАОС при работе над собственной наилучшей альтернативой и при анализе слабых мест НАОС торговой сети , нужно обязательно отстраиваться от конкурентов и использовать свои конкурентные преимущества. Ведь чаще всего именно нюансы свойств и характеристик продукта конкурента дают возможность снижать силу НАОС байера. Были случаи, когда даже разница в толщине упаковки товара в 0,1 мм при правильной аргументации приводила к изменению мнения байера и снижала силу его НАОС.

Еще одной трудностью при использовании концепции НАОС является тот факт, что часто менеджер по работе с ключевыми клиентами (КАМ) работает только с одной «своей» торговой сетью . А это для него означает, что фактически он может потерять свою работу, если вдруг по каким-то причинам компания перестанет сотрудничать с данной торговой сетью. Такие ограничения сразу ставят такого менеджера в невыгодные условия и ему гораздо сложнее противостоять давлению байера , так как для него лично часто просто не бывает своей наилучшей альтернативы.

Другой трудностью является необходимость «оцифровки» НАОС на этапе подготовки. Поставщику приходится каким-то образом сравнивать различные альтернативы, приводя их к одному «формату». Обычно оценка идет в денежном выражении, например, при уходе в какие-то другие торговые сети или в «традиционную розницу». Это требует от поставщика определенных дополнительных аналитических навыков и компетенций, которые необходимы для проведения такого анализа.

Однако, как показала практика, домашняя заготовка в виде НАОС часто является ключом к усилению позиции поставщика на переговорах и позволяет ему добиваться более выгодных соглашений. Чем чаще менеджер, отвечающий за взаимодействие с торговыми сетями , работает над повышением силы своего НАОС и уменьшение силы НАОС байера, тем чаще он проводит успешные переговоры и тем больше растет его авторитет поставщика в глаза байера . И вообще, переговоры можно считать борьбой двух НАОС, и тот поставщик, который умеет в процессе переговоров увеличивать силу своего НАОС и уменьшать силу НАОС байера, тот, при прочих равных условиях, добивается, по практике, выигрыша минимум в 2-3 % от стоимости (цены) контракта.

НАОС – это «тайное оружие» поставщика и фактор, который определяет силу переговорщика на конкретных переговорах. Традиционно байер общается с поставщиком с позиции силы – конкуренция на рынке плотная. Однако именно НАОС позволяет уравнять силы и начать диалог в более конструктивном ключе. Что же это такое?

Дмитрий Леонов продолжает знакомить читателей с главами из книги , написанной в соавторстве с Константином Литвиченко, экспертом по розничной торговле.

На фото: Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

Некоторое время назад я стал свидетелем одной интересной ситуации. Я был в офисе одного из продуктовых производителей и был приглашен туда по вопросу, не имеющему никакого отношения к описанной ниже ситуации.

Этот производитель, назовем его «Кондитер», около трех лет назад запустил новый продукт, назовем его «Мармеладки в шоколаде». «Кондитер» успешно сотрудничал с крупными сетями, как с федеральными, так и с локальными. «Мармеладки» быстро набирали популярность и достаточно быстро заняли место флагманского продукта производителя. Объем продаж продолжал уверенно расти, однако на рынке появился конкурент, который стал производить продукт очень похожий на «Мармеладки в шоколаде» под брендом «Вкусняшки».

Я неожиданно быстро добрался до офиса «Кондитера» и приехал аж на тридцать минут раньше назначенного времени. Тем не менее, коммерческий директор сразу провел меня в свой кабинет, усадил на один из гостевых стульев, стоящих рядом с его столом и попросил принести мне кофе. Потом он извинился, объяснив, что до начала нашего разговора он должен решить один очень срочный вопрос. Попивая кофе, я достал свой смартфон и погрузился в чтение никогда не заканчивающейся почты.

Через несколько секунд в дверях кабинета появился один из ведущих КАМ-ов «Кондитера» по имени Вадим.

Суть проблемы в следующем, – заговорил Вадим, устроившись на втором гостевом стуле, – Мы не можем договориться с сетью «Росмарт» о входной цене на наши «Мармеладки в шоколаде».

– Мне казалось, мы давно договорились. Мы же там исторически присутствуем и, насколько я помню, неплохо присутствуем, и оборот имеем весьма неплохой, – удивленно возразил коммерческий, – Они решили пересмотреть входную цену?

– Именно так. К ним пришли «Вкусняшки» и предложили цену ниже.

– Гады какие, – не смог скрыть своего раздражения коммерческий, – сперли у нас и рецептуру, и технологию, и даже основные элементы дизайна упаковки. Теперь еще и цену роняют! Как до их появления все было спокойно, все были довольны... Мы и так с «Росмартом» на грани прибыльности работаем...

«Типичная история, свято место пусто не бывает, появился «дженерик»» – подумал я.

– ОК, босс, вот досье, – Вадим положил перед собой стопку бумаги и начал читать вслух с верхнего листа:

«МАРМЕЛАДКИ В ШОКОЛАДЕ». ОБЩИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Производитель «Кондитер».

Продукт «Мармеладки в шоколаде».

Продукт популярен среди покупателей. Товар достаточно инновационный, и на сегодняшний день его начал копировать только один производитель – «Вкусный шоколад» с брендом «Вкусняшка», но вкус и качество, по отзывам покупателей, лучше у «Мармеладки в шоколаде».

«Мармеладки в шоколаде» представлены в большинстве сетей, как федеральных, так и локальных.

Сеть «Росмарт», период сотрудничества – 2 года. Входит в ТОП 50 сетей в РФ, представлена в 5 федеральных округах, работает в формате «магазин у дома» и имеет 1000 магазинов..

«Кондитер» поставляет в «Росмарт» «Мармеладки в шоколаде» и другую продукцию.

Средние продажи продукта «Мармеладки в шоколаде» в сети «Росмарт» – 30 тыс. штук в месяц. Входная цена – 20 рублей за пачку.

На последней встрече байер «Росмарта» сказал, что ему дали задание снизить цены в категории у поставщиков на 10 %, и «Вкусный шоколад», имеющий аналогичную продукцию, готов дать цену в 18 руб...»

– Вадик, ты это сам писал? – недовольно прервал его комммерческий, – Я же тебя уже не раз просил структурировать информацию. Есть много инструментов. Таблицы, графики....

– Прости, босс, таблица тоже есть. Я хотел сначала всю историю рассказать...

– Не надо историю. Давай таблицу.

О важности структурирования информации

Структурируйте информацию, используя графики и таблицы. Визуализация неструктурированных данных – это путь к правильному пониманию ситуации.

********************************

Вадим вынул из стопки лист и подал его коммерческому. Я сидел совсем близко и хорошо видел, что было напечатано на листе.

Входящие данные	Кондитер	Вкусный шоколад
Наименование продукта	Мармеладки в шоколаде	Вкусняшка
Срок жизни продукта	3 года	?
Качество по отзывам покупателей (результаты «слепого теста» из 100 опрошенных)	60	40
Информация о каналах сбыта	Поставка во все федеральные и крупные локальные сети	Поставка в крупные локальные сети и работа через дистрибуторов
Сбыт в Росмарт / 1000 точек	2 года	Нет
Поставка других товаров в Росмарт	да	?
Текущая цена для Росмарта	20 руб.	18 руб.
Текущий объем продаж в месяц	30 000 шт.	Нет
Цена поставки	20 руб.	18 руб.
Желание байера Росмарта	Снизить цену на 2 рубля	Цена удовлетворяет

– Вадим, прости, напомни, пожалуйста, что за тест по качеству? – попросил коммерческий.

– Маркетинг заказывал у агентства «GFK Rus» дегустацию «Тест вслепую» специально для покупателей сети «Росмарт». Исследование показало, по вкусовым ощущениям шестьдесят человек из ста выбирали «Мармеладки в шоколаде» и только сорок – «Вкусняшки».

– Серьезно? – коммерческий был явно удивлен, – Либо у меня склероз, либо нашему маркетингу не мешало бы быть менее скрытным... А нет ли у нас еще каких-либо данных? Что говорит внешняя аналитика? Наш любимый Nielsen, например...

– Согласно данным Nielsen, за два года продаж доля в выручке товарного сегмента «Мармеладок в шоколаде» в сети «Росмарт» составила тридцать процентов, в то время как в целом в канале «магазин у дома» доля составила всего двадцать процентов. Кстати, «Росмарт» это подтверждает. Эти данные есть и у них.

– Отлично. Еще что-нибудь есть?

– Вадик, какая у нас цена на полке в «Росмарте»?

– Да, двадцать четыре рубля за упаковку «Мармеладок».

– А почему в таблице этого нет? Может, в таблице еще каких-нибудь данных нет? – и коммерческий вернул листок с таблицей Вадиму.

Тот взял листок, внимательно прочитал, потом покраснел и снова заерзал.

– Прости, босс, я осел. Нельзя за важные вещи браться, когда мозг уже спит.

– Точно, нельзя. И я тебе об этом тысячу раз говорил. А если берешься и делаешь, обязательно возвращайся к этому утром, чтобы проверить. Иначе таких дел наворотишь…

– Прости, утром не успел. Утром был на встрече.

– Ладно, не извиняйся, давай к делу. Что у нас еще есть?

– Я не взял в расчет ретробонус. Пять процентов.

– А конкурент ретробонус платит?

– Вадик, ты понимаешь, что, уплачивая пять процентов ретробонуса, ты, по сути, сразу снижаешь для сети свою цену на рубль, так как пять процентов от двадцати рублей и есть рубль.

Щеки Вадима снова налились краской, на него жалко было смотреть. Коммерческий взял со стола калькулятор и протянул его Вадиму.

– Исправляйся.

Вадим сел поближе к столу, положил листок, калькулятор, начал считать, проговаривая мысли вслух и постепенно дорисовывая карандашом недостающие строки таблицы.

Получилось следующее:

Фактор, влияющий на цену и маржинальность	Кондитер	Вкусный шоколад
Цена поставки	20 руб.	18 руб.
Ретробонус,5 %	- 1 руб.	-
Расходы на рекламную акцию	-0,5 руб. – 1,3 руб.	-
Коэффициент продаваемости		+ 1 руб.
Качество и сервис
Замороженные активы

– А ты попробуй преобразовать их в количество денег за единицу товара.

– Да, согласно отчету Nielsen, выручка «Мармеладок» в канале составила двадцать процентов, а выручка в «Росмарте» – тридцать.

– Очевидно, разница между двадцатью и тридцатью процентами составляет десять процентов, – видимо коммерческий решил усложнить Вадиму задачу, отправив его по «ложному следу».

– Босс, не путай меня, я и сам запутаюсь, – Вадим строго посмотрел на коммерческого.

– Ну вот, мы и покажем им наши расходы в виде недополученной маржи сети – одного из ключевых показателей их зоны ответственности. Еще у нас есть данные, что «Мармеладки» лучше, чем товар «Вкусняшки». Эти данные мы тоже должны преобразовать в недополученную прибыль сети в том случае, если она решит сменить поставщика. Мы знаем, что шестьдесят процентов покупателей выбирают «Мармеладки в шоколаде». Этот бренд более известен и дольше присутствует на рынке. Мы можем предположить, что продажи продукции конкурентов будут на десять, а то и двадцать процентов ниже. Преобразуем эту разницу в разницу в цене за единицу продукции. Фактически входящая цена на конкурентные «Вкусняшки» будет больше для торговой сети. А потеря десяти-двадцати процентов оборота – это потеря от двадцати четырех до сорока восьми тысяч рублей маржи. При условии той же маржинальности, как и у «Мармеладок». Если преобразовать это в цену, получится от восьмидесяти копеек до одного рубля шестидесяти копеек на упаковку. Округлим до рубля. Получаем: фактическая входная цена с учетом недополученной прибыли для «Вкусняшек» не восемнадцать, а девятнадцать рублей. Вот такая математика.

– Еще, кстати, можно закладывать в цену, например, качество и уровень сервиса. Если твой уровень сервиса сто процентов, и твои мерчендайзеры работают без сбоев и нареканий, регулярно помогают аннулировать виртуальные остатки и компенсировать их, а у твоего конкурента, например, с этим проблема… Такой расклад обязательно отразится на марже торговой сети, а значит, и на расчете входящей цены.

Вадим согласно кивал, удовлетворенно разглядывая дополненную таблицу.

– Еще есть то, что я называю «замороженными активами», – продолжал коммерческий, – Вот, например, Вадик, ты же знаешь, какой объем групповой упаковки у наших «Мармеладок»?

– Конечно! Пять штук.

– А у конкурента?

– В десять раз больше. Пятьдесят.

– Представь. В магазин привезли по упаковке товаров. Упаковка «Мармеладок» уйдет в 5 дней, а «Вкусняшки» будут лежать «в замороженном» виде еще сорок пять дней. А это, извини, деньги, которые тоже нужно считать.

********************

Об оцифровке информации

При работе с информацией старайтесь ее «оцифровать», так проще ее анализировать и готовить аргументы. Это важный и полезный навык.

*****************

Кредитные ресурсы, используемые сетями, сегодня недешевы. Чтобы завезти «Мармеладки» во все магазины на месяц, нужно двадцать тысяч упаковок, а это четыреста тысяч рублей. А вот чтобы завезти во все магазины на тот же срок товары конкурента, нужно пятьдесят тысяч упаковок, что составляет один миллион рублей. Разница составляет шестьсот тысяч. А они будут оборачиваться еще целых две недели после того, как «Мармеладки» будут уже распроданы. У тебя, Вадик, случайно нет знакомых, готовых регулярно бесплатно давать в долг шестьсот тысяч рублей на две недели?

А еще есть НАОС. Слышал про такую штуку?

– Нет пока. Расскажи.

– НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах. Изначально, при любых переговорах с торговыми сетями, позиция байера всегда выглядит сильнее, так как, во-первых, у него всегда есть в запасе «наилучшая альтернатива» при условии, что сделка не состоится, – обычно это продукт конкурента, а во-вторых, он привык проводить переговоры с позиции силы и делает это чаще тебя.

Для того чтобы проводить переговоры «на равных», тебе придется заранее найти и «заготовить» свой НАОС – свое «альтернативное решение», которое можно озвучить своему байеру. Представь, что мы со своими «Мармеладками» можем не заключать сделку с «Росмартом». Можем ли мы как-то компенсировать отказ от этой сделки и получить ту же доходность в других каналах?

– Не уверен...

– Подумай, не зацикливайся на одном канале.

********************

Об искусственных ограничениях

Работая над решением проблем никогда не ограничивайте поле поиска возможного решения. Ограничивая свое воображение географическими, рыночными, логическими или другими границами вы рискуете оставить лучшее решение вне зоны вашей видимости.

*****************

– Не знаю.

Коммерческий взял со стола блокнот, полистал, отыскивая нужную страницу.

– Получается, рубля на два. Вот и считай. При одинаковой отпускной цене в двадцать рублей мы можем заменить продажи «Росмарта» продажами в интернет-канале. При этом нам придется «упасть» до цены в восемнадцать рублей. Вот тебе и НАОС, который соответствует минимальной цене в восемнадцать рублей. При этой цене мы спокойно можем уйти в интернет-продажи. Поэтому, когда мы все это посчитаем заранее, то поймем, что ниже восемнадцати рублей нас «нагнуть» не удастся, потому что при такой попытке, извините, мы их пошлем и заменим их альтернативным каналом. И байеру лучше знать, что у нас есть альтернативный вариант. Но при этом он, конечно же, не должен знать величину НАОС.

– Спасибо, босс. Ты, как всегда, мне очень сильно помог. Логика ясна. Теперь я могу встречаться байером.

Вот такой великолепный сеанс коучинга я имел счастье наблюдать во время одной из своих встреч. Должен заметить, что данное повествование коммерческого было однозначно лучшим оъяснением сути такого непростого понятия, как НАОС. По крайней мере из тех объяснений, что когда-либо встречались мне.

********************************

О НАОС

Правильное позиционирование и использование НАОС позволяет поставщику «выровнять» силы позиций при переговорах, а часто и существенно ослабить позицию байера, приведя логические аргументы, при которых байер сможет посчитать последствия «незаключения» сделки не такими уж хорошими для себя. Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа от сделки, а обязательная аргументация, почему отказ от этой сделки может быть не выгодным для торговой сети.

Формулирование поставщиком собственного НАОС во многом упрощается, а сила НАОС растет, если поставщик обладает каким-либо уникальным продуктом, который торговой сети будет сложно заместить, но в любом случае всегда есть аргументы, основанные на характеристиках продукта (цена, бренд и т. д.), которые позволят донести собственную позицию и собственные ценности до байера.

Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

1) Отделите человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а не друг друга. Это правило базируется на том, что оппоненты по переговорам должны научиться видеть друг в друге соратников, стремящихся разрешить спорный вопрос, а не вести себя агрессивно и тем более оскорблять друг друга.

2) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях . Это правило показывает, что обсуждение позиций часто заслоняет истинные интересы сторон.

3) Продумайте несколько вариантов, направленных к взаимной выгоде . Это правило связано с трудностями выработки наилучших решений под давлением, потребностью выделить время и в спокойной обстановке подобрать несколько компромиссных решений, примиряющих интересы сторон.

4) Настаивайте на использование объективных критериев . Это правило базируется на том, что конечный результат непременно необходимо определять какой-либо справедливой нормой (например, рыночной стоимостью, экспертной оценкой, обычаем, законом).

Эффективность Гарвардского метода

Гарвардский метод при всей своей привлекательности требует высоких затрат времени и сил на поиск вариантов, обсуждение спорных вопросов и т.д. Далеко не все готовы и способны тратить ресурсы на то, чтобы каждый вопрос разрешался к всеобщей выгоде.

В мире бизнеса часто намного эффективнее бывает пойти на компромисс, или даже на уступки, или использовать сильную сторону позиции. Вопрос в том, чтобы понимать, когда это нужно делать, а когда нет. По сути, это вопрос о приоритетах.

Да, Гарвардский метод имеет много преимуществ перед другими подходами к ведению переговоров. Однако, из этого не следует, что эту стратегию надо применять при любых обстоятельствах.

33. Наос (Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению) – переговорная стратегия

НАОС является своего рода мерой в отношении соглашений, которая способна защитить вас от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было пойти.

Может использоваться : если сторона занимает более выгодную позицию или руководствуется силовыми методами как альтернатива установлению жестких пределов (в ценах, затратах и т.п., например установить предел стоимости дома не ниже 100 тыс. долл.)

НАОС является не только лучшей мерой, но и к тому же, несет в себе такое преимущество как гибкость, что крайне необходимо, чтобы творчески подойти к обдумыванию решения. Вместо попыток выработать какое-то решение, которое не отвечает требованиям установленного вами предела, можно сравнить сделанное вам предложение со своей НАОС (т.е. что будет, если не согласиться с ним), чтобы понять насколько оно отвечает вашим интересам.

НАОС должна быть обдуманной , человек должен видеть перед собой единственную наилучшую альтернативу, к которой он сможет прибегнуть, в случае если договоренность не будет достигнута, но нельзя рассматривать все альтернативы (варианты) в совокупности, так как в результате можно остаться ни с чем. С другой стороны полное отсутствие вариантов неприемлемо.

Проверка НАОС : определите соглашение, которое было бы лучше, чем ваша НАОС (проверочное), сделайте перерыв и пересмотрите ситуацию.

Чем лучше ваша НАОС, тем больше ваши возможности , так как сильная позиция сторон на переговорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала переговоров (Богатый турист, не знающий местных цен, занимает слабую позицию по отношению к бедному местному торговцу, знающему рынок).

Усиленная разработка вариантов, предусматривающих, как вы поступите, если не достигнете соглашения, значительно увеличит ваши возможности. Создание НАОС требует трех четких операций:

Обдумайте план действий, которые вы сможете предпринять, если соглашение не будет оформлено;

Усовершенствуйте несколько из многообещающих идей и разработайте их практическое воплощение;

Выберите пробный вариант, который кажется вам наилучшим.

Знание того, что можно сделать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если знать, куда вы направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем с большей силой вы будете отстаивать свои интересы, на которых, по вашему мнению, должно быть основано соглашение. Если ваша НАОС чрезвычайно привлекательна, следует рассказать о ней другой стороне, однако если она хуже чем возможное соглашение, то не стоит.

Подумайте о НАОС другой стороны, чем больше вы знаете об этом, тем лучше вы подготовлены к переговорам и реалистично оцениваете чего ожидать от них. Если НАОС выгодные у обеих сторон, то лучший вариант – отказ от соглашения. Обладание хорошей НАОС поможет в переговорах об особенности проблемы. Развивая и совершенствуя свою НАОС, вы превратите свои ресурсы на переговорах в эффективные возможности.