5.3. Анализ непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы.
Рассмотрим эти составляющие:
1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма борется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.
К конкурентам относятся:
Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;
Фирмы, которые производят замещающий продукт;
Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).
Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.
Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производстве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; использование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потенциальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.
"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный замещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с конкурентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа.
Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конкурентов.
В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:
Анализ будущих целей конкурентов;
Оценка текущей стратегии;
Обзор среды, в которой работают конкуренты;
Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегическом плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса:
Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;
В чем уязвимость конкурента;
Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные ответные меры со стороны конкурента.
2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.
Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
Географическое местоположение покупателя;
Демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, традиции и т.п.;
Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).
Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.
Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;
Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;
Затраты покупателя на замену продавца;
Чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.
3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.
Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:
Уровень специализации поставщиков;
Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;
Степень специализации покупателя при приобретении определенных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);
Степень концентрации поставщиков на работе с конкретными клиентами;
Объем продаж поставщиков и т.д.
При изучении поставщиков необходимо исследовать:
Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;
Гарантии качества поставляемого товара;
Временной график поставки;
Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).
4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:
Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;
Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;
Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.
21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
^
22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру.
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.
Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.
^ Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил , которые определяют прибыльность в отрасли:
Пять сил конкуренции по М. Портеру .
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а
процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл
Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил.
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном окружении. Важно отметить, что в процессе взаимодействия непосредственного окружения и организации очень часто наблюдается их взаимное влияние. При анализе непосредственного окружения должны быть учтены следующие факторы:
2.1. Покупатели . Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
· Географическое местоположение.
· Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.).
· Социально – психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.).
· Уровень платежеспособного спроса покупателя.
· Отношение покупателя к продукту (кто платит, кто покупает и кто потребляет, т.к. не обязательно все три функции выполняет одно и тоже лицо).
2.2. Конкуренты. К числу конкурентов должны быть отнесены не только производители аналогичной продукции, но и производители замещающей продукции и, в общем случае, при ограниченной покупательной способности данного сегмента рынка производители любой продукции, ориентированной на данный сегмент рынка. Анализ конкурентов заключается в выяснении их стратегических планов, оценке нашим покупателем их продукции и выявлении слабых и сильных сторон конкурентов. Анализ слабых и сильных сторон конкурентов производится аналогично тому, как это делается при анализе слабых и сильных сторон своего предприятия (смотри раздел 3).
2.3. Поставщики. Поставщик должен стать союзником. Доход поставщика находится в прямой зависимости от объема продаж. Надежность поставщика, в первую очередь, определяется его заинтересованностью в сотрудничестве с потребителем его продукции (доля дохода от этого сотрудничества в общем объеме доходов поставщика). Надежность работы организации будет выше, если она позаботится о страховке своих поставщиков. Ориентация на единственного поставщика чревата серьезными последствиями. Лидирующие фирмы довольно часто имеют до трех поставщиков одного изделия. Главный поставщик обеспечивает поставку 60-70% изделий. Два других поставщика (горячий резерв) обеспечивают поставку 15-20% изделий каждый. При этом цены на изделия поставщиков горячего резерва обычно превышают цены главного поставщика. В договорах на поставку с поставщиками горячего резерва, как правило, оговариваются следующие обязательные условия:
· обязательство поставщика, в случае необходимости, в оговоренный срок увеличить объем поставок в 1,5-2 раза:
· обязательство поставщика в оговоренный срок улучшить тот или иной показатель качества поставляемого изделия.
Такая стратегия работы с поставщиками исключает монополизм одного поставщика и создает нормальную конкурентную среду. При выборе поставщика следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
· Уровень и гарантии качества поставляемого товара.
· Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.
· Готовность к совершенствованию своего товара в связи с требованиями рынка.
· Финансовые аспекты, связанные с приобретением товара.
2.4. Рынок рабочей силы. Изучение рынка рабочей силы заключается в выявлении на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого пола, возраста и стоимости рабочей силы. Важным является анализ политики профсоюзов, оказывающей влияние на этот рынок. В ряде случаев это может ограничить доступ к необходимой организации рабочей силе.