Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Современный контроллинг включает в себя управление рисками страховой деятельностью предприятий обширную систему информационного снабжения предприятия систему оповещания путём управления системой ключевых финансовых индикаторов управление системой реализации стратегического тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. Стратегический контролинг координация функции стратегического анализа целеполагания планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом;...
25. Стратегический и тактический контролинг
Контроллинг это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещания путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.
Стратегический контролинг координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.
Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.
К основным функциям стратегического контролинга относятся:
Контроль реализации корпоративной стратегии;
Становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;
Мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
Первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
Участие в постановке целей организации;
Участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;
Координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.
Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.
Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.
Деятельность отдела стратегического развития представлена в табл
|
Характеристики |
|
|
Стратегический |
Тактический |
|
Среда |
|
|
Внешняя и внутренняя среда организации |
Внутренняя среда организации |
|
Вид управления |
|
|
Стратегический |
Тактический/оперативный |
|
Цели |
|
|
Поддержание стратегического потенциала |
Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации |
|
Задачи |
|
|
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций |
1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями |
|
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями |
2. Контроль текущего и оперативного планирования |
|
3. Контроль стратегического планирования |
3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления |
|
4. Участие в постановке стратегических целей организации |
4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям |
|
5. Участие в разработке альтернативных стратегий |
5. Определение узких мест оперативного управления |
|
6. Анализ стратегической эффективности |
6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления |
|
7. «Стратегическая» рефлексия |
|
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 72008. | Вправи і задачі на застосування таблиць додавання і віднімання числа 1. Вимірювання довжин відрізків. Повторення складу чисел 9 і 10 | 50 KB | |
| Доброго дня діти Я прийшов запросити Вас на Новорічне свято яке відбудеться в нашому лісі Чаклунка: Свята не буде Ніколи твоя ялинка не засяє Хіба виконаєш всі мої завдання за 35 хвилин тут же без підготовки. дає завдання Зайчикові Заєць: Що робити... | |||
| 72009. | Число і цифра 9. Порівняння у межах 9. Складання прикладів на додавання. Вимірювання довжин відрізків. Написання цифри 9 | 91.5 KB | |
| Мета. Ознайомити учнів з цифрою 9. Пояснити утворення числа 9 додаванням одиниці до попереднього числа. Вчити писати цифру 9. Розвивати образне і логічне мислення, пам’ять, увагу, набувати обчислювальних навичок письма. Виховувати інтерес до математики. | |||
| 72010. | ВПРАВИ НА ЗАСВОЄННЯ ТАБЛИЦЬ ДОДАВАННЯ І ВІДНІМАННЯ ЧИСЛА 4. ЗАДАЧІ НА ЗНАХОДЖЕННЯ СУМИ І ОСТАЧІ. КРУГОВІ ПРИКЛАДИ | 36 KB | |
| Ми з вами вирушаємо у космічну подорож у якій впоратись з певними труднощами нам допоможе дружба з такою необхідною наукою, як математика. А ще вашими вірними друзями мають стати: уважність, кмітливість, швидкість мислення і вибір точних і правильних дій, винахідливість, взаємодопомога. | |||
| 72011. | Порівняння чисел | 36.5 KB | |
| Чого більше на малюнку квадратів чи кругів Скільки квадратів Кругів Як дізнатися на скільки кругів більше ніж квадратів скласти пари Скільки кругів залишилося без пари Значить на скільки кругів більше ніж квадратів на 3 На скільки менше квадратів ніж кругів на 3... | |||
| 72012. | Дія додавання. Ознайомлення із термінами «додавання», «сума» | 37 KB | |
| Відрізки ламаної лінії це Частина прямої лінії яка тільки з одного боку обмежена точкою Частина прямої лінії яка з двох боків обмежена точками Трикутник має три сторони Замкнена ламана лінія що складається з чотирьох ланок Чотирикутники: квадрат Геометрична фігура яка не має кутів вершин сторін... | |||
| 72014. | Додавання двоцифрових чисел без переходу через десяток виду 34+52. Розв’язування задач | 46.5 KB | |
| Мета: ознайомити учнів із загальним випадком додавання двоцифрових чисел без переходу через розряд; формувати вміння застосовувати цей прийом для розвязування задач; розвивати математичне мовлення і мислення; активізувати пам’ять; виховувати наполегливість працьовитість любов... | |||
| 72015. | Розв’язування прикладів і задач на вивчені арифметичні дії | 82 KB | |
| Мета. Закріпити навички додавання і віднімання в межах 10, навички розв’язування задач. Розвивати швидкі та точні обчислювальні навички; розвивати логічне мислення, кругозір учнів, інтерес до уроків математики шляхом поєднання математичного матеріалу з казковим. | |||
| 72016. | Узагальнення і систематизація знань з теми «Натуральні числа 1 – 10 і число 0» | 37.5 KB | |
| Закріпити узагальнити і систематизувати вивчений матеріал; перевірити знання учнями чисел першого десятка і удосконалювати вміння та навички додавання і віднімати у межах 10 розвязувати задачі і удосконалювати навички письма вивчених цифр... | |||
24.12.2011
Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя
В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.
В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».
Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.
Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?
Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:
Оперативное управление организацией,
Производством,
Финансами,
Закупками,
Продажами,
Запасами и т.д.
Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».
Все применяемые методы оперативного управления делятся на:
Оперативное планирование:
Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;
Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;
Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;
Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.
Оперативный учет управления:
Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;
Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;
Система внедренного документооборота.
Оперативный контроль:
Организация ежедневной работы с подчиненными;
Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;
Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.
Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.
Тактическое управление: выбор способов и методов
Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.
Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .
Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.
У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».
Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?
Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.
Стратегическое управление: вижу цель!
Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.
Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.
Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.
Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.
Из чего складывается стратегическое управление?
Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:
1. Стратегический анализ;
2. Разработка «родной» стратегии;
3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.
Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.
Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.
Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .
Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.
Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.
Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.
После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.
На что обратить внимание при разработке стратегического плана?
Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.
Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:
Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;
Отсутствие маркетинга;
Отсутствие обратной связи с производством;
Отсутствие грамотно выстроенной логистики
и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.
И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.
Если спирали успешно замыкаются, в результате чего предприятие все более и более приближается к поставленным целям, следовательно, процессы находятся под контролем в противном случае они выходят из-под контроля. Тактический менеджмент направлен на то, чтобы удержать указанные процессы под контролем.
Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом . Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии . Этот вид контроля особенно важен для коммерческих предприятий, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры , неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий. особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.
Вовлечение российских организаций в динамичную рыночную экономику ставит перед менеджерами новые проблемы эффективного управления ограниченными финансовыми и материальными ресурсами в условиях конкуренции. В этой ситуации решающее значение приобретает надежное информационное обеспечение функций планирования , контроля и принятия управленческих решений во взаимосвязи стратегических, тактических и текущих задач.
Почти каждое решение имеет финансовые последствия управленческий учет (как мы увидим в последующих главах) предлагает ряд финансовых критериев, с которыми могут сопоставляться стратегические, тактические и оперативные решения. Привлекательность таких критериев заключается в их способности четко и всеобъемлюще отображать сложную реальность. Но чрезмерное возложение надежд на финансовые оценки в ущерб другим критериям таит в себе опасность, так же как и в случае планирования и контроля количественные финансовые критерии при принятии решений могут создавать иллюзию точности, которой в действительности не существует, учитывая, что принимаемые решения (как и планы) нацелены в будущее. Также существует возможность ошибочного восприятия и применения финансовых критериев и недооценки их ограниченности. Следовательно, важно, чтобы менеджеры понимали характер, сильные и слабые стороны предоставляемой им финансовой информации.
Что можно сказать о ступенчатых затратах Для довольно большого диапазона объемов выпуска затраты на арендные и коммунальные платежи будут ступенчатыми. Эту точку зрения можно обосновать, но придется познакомиться с еще одним понятием - "диапазон релевантности". Это диапазон объемов выпуска и/или временной интервал , в котором конкретный набор предположений (например, о поведении затрат) обоснованно приближен к реальности. Например, если рассматривать арендные и коммунальные платежи на неопределенном диапазоне объемов выпуска и временном интервале, то, несомненно, мы убедимся в том, что эти затраты ступенчатые. Однако если мы изучаем те же затраты на ограниченном диапазоне объемов выпуска и временном интервале, например предполагаемые объемы на следующий год, то было бы обоснованно предположить, что эти затраты будут постоянными. Концепция диапазона релевантности имеет особое значение в контексте взаимосвязи между стратегической - тактической - оперативной информацией , поскольку затраты, которые демонстрируют, допустим, переменное поведение на коротком отрезке в текущих условиях, могут вести себя по-другому в тактическом плане и совершенно иначе в стратегическом. Мы сошлемся на классификацию затрат в зависимости от их поведения в гл. 5 (маржинальное калькулирование), гл. 6 (анализ "затраты/объем выпуска/прибыль") и гл. 13 (бюджетный контроль).
Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации , вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений , при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала , охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет
Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций , такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации , они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства , который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции . В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности . Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов . Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования . (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.)
Тактический и стратегический контроль
В главе 12 отмечалось, что система калькулирования по нормативным затратам позволяет детально анализировать отклонения. В предыдущей главе было подчеркнуто, что выявление отклонений от гибкого бюджета весьма полезно для тактического контроля, однако без анализа структуры отклонений невозможно определить лиц, ответственных за невыполнение бюджета (т.е. осуществлять оперативный контроль). В данной главе будет показано, как определяется структура бюджетных отклонений и как это обогащает финансовый контроль , позволяя разобраться в ситуации, подобно описанной в примере 14.1. Кроме того, здесь обсуждается использование отклонений в сопоставлении с бюджетной и фактической прибылью , а также в какой степени деталь-
Инициативный (внутренний] контроль не вытекает из финансового законодательства , но является неотъемлемой частью управления финансами для достижения тактических и стратегических целей.
Управление по отклонениям представляет собой концепцию организации управленческого внутрифирменного контроля, когда менеджеры уделяют внимание выявлению причин отклонений фактических результатов от плановых лишь в том случае, если эти отклонения существенны. Иными словами, считается нерациональным и неоправданным тратить время на доскональный анализ любых отклонений высвободившийся временной ресурс используется для решения задач тактического характера.
Российская система налогообложения, как уже отмечалось, функционирует исходя из положений Закона РФ Об основах налоговой системы в Российской Федерации и законов, определяющих права и обязанности налоговых администраций налоговых инспекций и налоговой полиции . Положения этих законодательных актов детализированы в законах, принимаемых по каждому отдельному виду налога , в них определены правовые нормы, основные методические подходы к расчетам налогооблагаемой базы и непосредственно сумм налогов. В таких законах приведены нормы управления налогообложением и описаны тактические действия участников налоговых правоотношений в процессе налогового контроля.
Налоговая тактика представляет собой комплекс практических действий органов власти и управления при выработке общей структуры доходных бюджетных статей в разрезе бюджетной классификации , проведении налогового регулирования и контроля. Качественное содержание тактических шагов предопределяет полноту и своевременность исполнения бюджетов всех уровней.
В связи с ослаблением контроля над денежными агрегатами и усилением инфляции ФРС в 1979 г. стала использовать таргетирование незаимствованных резервов. В то время как решение этой тактической задачи помогало ФРС сдерживать инфляцию, изменчивость спроса на деньги и процентных ставок увеличилась. Зависимость между спросом на деньги и другими экономическими показателями была нарушена в начале 1980-х годов, исключив возможность использования этого метода. ФРС прекратила использование этой тактической пели в 1982 г.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете производится сравнение объема фактических и планируемых продаж анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка , состояние портфеля заказов . Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а , или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля . Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы , поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления . В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием . Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры , распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.
Различия между оперативным, тактическим и стратегическим анализом определяются сроками прогнозирования результатов и особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Контроль текущей деятельности выполняется в рамках оперативного анализа . Анализ в краткосрочной перспективе является тактическим, а долгосрочное прогнозирование - стратегическим анализом.
Важный вопрос сколь часто необходимы контрольные отчеты. Имеется общее правило чем в большей степени объект контроля относится к тактическим мероприятиям, тем чаще должна представляться отчетность . В свою очередь, чем более объект контроля относится к вопросам стратегии, тем контрольные акции обычно реже.
Осуществлять адекватное реагирование 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2, Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет
Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
В дальнейшем исследование Лениным финансовых проблем было связано в основном с тактическими задачами , возникавшими перед государством. Наиболее активно им были разработаны вопросы финансового контроля, создания нового финансового аппарата, укрепления финансового положения государства, проведения денежной реформы и осуществления финансовой политики государства на различных этапах послереволюционного развития.
Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений . Необходимость и виды контроля . Контроль результата и контроль процесса . Предварительный, текущий, заключительный контроль . Стратегический, тактический, оперативный контроль . Система контроля принятия и реализации управленческих решений . Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений . Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя , должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая , материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений . Оценка эффективности принятого решения . Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений . Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений.
Решение перечисленных вопросов имеет большое практическое значение для правильной организации аудиторской проверки , а следовательно, и для уменьшения определенных аспектов предпринимательского риска аудиторов. В дальнейшем, при проведении конкретного аудита, осуществляется развитие стратегии и тактических приемов. Особо актуализируются и постоянно держатся в поле зрения вопросы контроля качества аудиторского обслуживания клиента, приведенные в табл. 5.5.
Введение режима военного коммунизма в России после Октябрьского переворота 1917 г. было обусловлено не только и не столько международной интервенцией и. враждебным окружением, как это преподносилось в Кратком курсе истории ВКП(б) . Это была осознанная и целенаправленная попытка на практике осуществить строительство нового общества - без денег, стоимости, товаров - на основе марксистской доктрины. В. И. Ленин признавал, что, по существу, режим военного коммунизма был попыткой непосредственного перехода к социализму, которая натолкнулась на отчаянное сопротивление прежде всего крестьянства (см. Десятый съезд РКП (б). Стенографический отчет. М., 1963. С. 430). Введение же НЭПа рассматривалось как временное отступление, как передышка, как тактический маневр. Не удалась лобовая атака,- писал В. И. Ленин,- перейдем в обход, будем действовать осадой и сапой. СВ. И. Ленин. ПСС. Т. 44. С- 165). Механизм внерыночного распределения ресурсов и вообще материальных благ в марксистской концепции непосредственно связан с так называемой общественной собственностью, тотальным государственным контролем и централизованным планированием.
В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Кадровые мероприятия - действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации , проводимые с учетом этапа развития организации. Кадровый менеджмент - одно из направлений современного менеджмента , нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический
В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.
Контроль - это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации.
Для осуществления контроля необходимо наличие:
а) объективных и существенных контролируемых показателей;
б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые;
в) системы и процедуры контроля.
Мониторинг - это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации.
Контроллинг - это система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организуемый процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.
Главная задача контроля - количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.
Типы контроля . По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и результирующая формы контроля.
Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.
Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.
Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по аналогии выделяют стратегическую, тактическую и оперативную формы контроля.
Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.
Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы.
Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.
Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.
Заключительный контроль - результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.