Рассмотрены методологии практического использования современных направлений стратегического менеджмента. Изложены функциональные стратегии и технология их реализации. Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния. Для магистрантов учреждений высшего образования по экономическим специальностям.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента

1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:

1. В каком положении компания находится в настоящее время?

2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.

Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.

Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.

Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.

Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.

Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:

Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;

Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.

Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.

Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего – второе условие.

Конфликт существует потому, что действия руководства по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Пути решения конфликта заключаются в попытке создать стратегию, т. е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.

Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, а одна из функций руководителя.

При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что стратегическое планирование как научная дисциплина еще не состоялось.

1.2. Краткая история стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.

К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т. е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.

В 1965 г. модель стратегического планирования предложил Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления

1.3. Школы и технологии стратегического менеджмента

Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сводный перечень школ стратегического менеджмента

Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных принципах:

Формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOT-анализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней неформальностью, что приводит к существенному различию стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – процессе осмысления и проработки.

Школа планирования – плод разработок И. Ансоффа. Используемые в ней методологии во многом перекликаются со школой дизайна, хотя есть одно принципиальное отличие – процедуры и методы в школе планирования имеют строго определенную последовательность шагов. Создаваемая почти на грани автоматизма стратегия соответствует представлениям И. Ансоффа о контролируемом, строго формализованном, разбиваемом на отдельные шаги процессе. В качестве шаблона для разработки стратегии в этой школе используется строго установленный набор контрольных таблиц, поддерживаемый соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы – вектор роста из матрицы И. Ансоффа «товар – рынок» и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». Создание стратегии в ней рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Школа позиционирования (основоположник – М. Портер) базируется на конкурентном анализе, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. Сторонники этой школы, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила такое название в связи с тем, что внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев интересует скорее то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Рассмотрение процесса построения стратегии как попытку предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска, характерное для школы предпринимательства , привело к появлению когнитивной школы , представляющей стратегию как индивидуализированное видение. В связи с этим ее формирование можно рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Данная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Школы обучения, власти, культуры и внешней среды в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и обратились к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения , мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца бессмысленно, в отличие, например, от построения планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти . Ее представители представляют стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно школе культуры принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

Десятая школа – школа конфигурации – фактически вбирает в себя все предыдущие подходы. Эта школа представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Все школы создавались на базе следующих допущений:

Стратегии формулируются исключительно высшим руководством организации исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

Внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована с помощью имеющихся в распоряжении высшего руководства приемов и методов.

Проблема выбора необходимой стратегии из достаточно большого набора опций усложнялась в ходе развития и увеличения числа школ. В результате стратеги перестали понимать:

Когда применять ту или иную школу стратегий;

Какую школу стратегий необходимо применить в кризисном случае;

Лучшая ли из стратегий выбрана;

Как правильно выбрать оптимальную комбинацию школ.

Стратегам следует помнить, что возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни школы пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. При этом специфика применения стратегии обусловлена в основном стадией развития компании.

Так, на этапе зарождения компании вполне уместно применение стратегии школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этапе зарождения компании хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс). Здесь наблюдается движение без плана.

На стадии стабильного развития хорошо работает школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. На этом этапе уместно применение также школы позиционирования.

Создание такого обилия школ стратегий было не случайным. По мере достижения очередной группой компаний определенной точки развития, на их запросы: «Что делать и куда двигаться дальше?» – отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования, ведут организации по траектории стабильного развития.

В любой организации в процессе развития появляется «кризисная зона», в которой есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой зоне организация начинает трансформироваться, и тогда уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в такой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии управления предприятием

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и противников.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход «сверху вниз» к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода заключается в том, что на основе стратегического анализа осуществляется стратегический выбор, который в свою очередь дает директивы к исполнению стратегических действий.

Итеративное планирование (logical incrementalism) определяется как процесс выработки стратегии «снизу вверх», реализуемой на предприятии на основе анализа предложений персонала и высших руководителей. По сравнению с предыдущим данный подход является более деструктивным.

Интуитивное планирование (muddling through) сродни итеративному планированию, за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности, поскольку осуществляется на основе интуитивных решений высших руководителей исходя из предложений персонала.

Хаотическое планирование (garbade can) планированием как таковым не является. В этом случае решения по стратегическому выбору есть результат взаимодействия между проблемами, решениями и выбором, которые возникают независимо друг от друга. Другими словами, проблемы могут возникать неожиданно и всюду, а решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом, не всегда соответствуя сути проблем.

На практике приведеные подходы могут применяться в некоторых сочетаниях, оптимальность комбинаций которых определяется конкретными обстоятельствами и сочетанием влияющих факторов.

Требования к разрабатываемым стратегиям возникли в результате развития теории ограничений. Первое требование – полезность и простота, поэтому стратегия должна быть:

Видимой (должна быть перед глазами каждый день);

Релевантной (должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способы ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня);

Простой (сообщения, заложенные в стратегии, должны быть понятны всем сотрудникам: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании. Она должна быстро «впитывать» все существующие стратегии).

Стратегии с планами на 50–100 страниц не имеют к этому требованию никакого отношения.

Второе требование – стабильность стратегии, постоянство выбранных трендов и направлений развития, что является залогом устойчивости основного ценностного предложения компании. Нельзя отвлекаться на флюктуации предпочтений потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

Третье требование касается роли главы компании как главного стратега и в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

Постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

Выбор участников разработки стратегии;

Личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

Посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

Выбор и привлечение внешних консультантов.

Важнейшей является такая установка: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает, что данный человек не может продолжать работу в организации».

1.5. Основные понятия и определения в стратегическом менеджменте

Стратегическое управление (менеджмент ) в широком смысле – функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление в узком смысле – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический план – план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ (портфельный анализ ) – это основной элемент стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегическое управление (СУ ) как локальное определение – это единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег – руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель – цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегические решения – варианты, выбранные стратегом для достижения стратегической цели с помощью имеющихся ресурсов и с учетом возможных действий конкурентов. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение предприятий, их слияние и т. д.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования невозможно. Для расширения опыта и знаний стратега целесообразно привлекать советников (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее либо ответственность и инициатива остается за стратегом (роль лидера организации), либо процесс стратегического планирования превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Современный стратегический менеджмент подразумевает, что управление – это процесс упреждающий, т. е. проактивный, а не реактивный. Это означает такое воздействие топ-менеджеров на события во внешнем окружении, которое позволяет повлиять на будущее, а не реагировать на последствия. Необходимость таких воздействий объясняется двумя причинами:

1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

2) изменения могут быть столь значительными, что важно по возможности влиять на них.

С учетом вышеизложенного целесообразно использовать следующее определение для данного раздела менеджмента.

Стратегический менеджмент (СМ ) – это та часть менеджмента, которая направлена на реализацию инициатив, предлагаемых первыми лицами (например, генеральными директорами) от имени владельцев бизнеса и ключевых акционеров, с оптимизацией использования вовлекаемых ресурсов во внешней и внутренней среде фирмы.

Из определения следует, что только с помощью стратегического менеджмента на всех временны́х уровнях можно гармонизировать взаимоотношения фирмы с потребителями и поставщиками, с другими заинтересованными сторонами. Только на основе установок, разработанных в СМ, возможна эффективная деятельность на тактическом и текущем уровнях. В зависимости от размера фирмы, отраслевой принадлежности, традиций и истории объем этих действий существенно различается. Однако принципиально он стабилен для всех.

Стратегия (по российским учебникам) – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения задач и целей организации.

Стратегия (по А. Чандлеру) – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия (по И. Ансоффу) – это набор из четырех правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Первое правило – правило, используемое при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Второе правило – правило, по которому складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Это правило называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Третье правило – правило, по которому устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Это правило называют организационной концепцией.

Четвертое правило – правило, по которому фирма ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.

Стратегия (по Г. Минцбергу) – это единство «5Р»: plan (план), pattern (образец, модель, шаблон), position (позиционирование), perspective (перспектива) и ploy (уловка, отвлекающий маневр). Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики.

Так как стратегический менеджмент максимизирует степень охвата факторов, влияющих на деятельность предприятия и его цепочек поставок, часто допускается ошибка, связанная с отнесением к стратегии всех видов деятельности и понятий менеджмента. Поэтому очень полезно следующее напоминание.

Стратегия ‒ это :

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

Стратегией не являются :

Видение;

Реструктуризация;

Слияния и поглощения;

Альянсы и партнерства;

Технологии;

Инновации;

Аутсорсинг;

Обучение.

Понимание этих тонкостей позволяет не допускать размывания стратегических функций и четко понимать суть стратегической ответственности.

Сегодня принято включать в состав стратегического менеджмента следующие виды деятельности компании:

Анализ внешней среды фирмы;

Анализ внутренней обстановки фирмы;

Формирование миссии и целей фирмы;

Выбор и разработку стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

Проектирование организационной структуры;

Выбор степени интеграции и систем управления;

Управление комплексом «стратегия – структура – контроль»;

Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

Совершенствование стратегии, структуры, управления. Данные виды деятельности можно обозначить как функциональное содержание стратегического менеджмента.

Основные этапы реализации стратегического менеджмента:

Определение сферы реальных ключевых компетенций бизнеса и разработка назначения фирмы;

Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

Определение стратегии достижения целей деятельности;

Разработка и реализация стратегии;

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются миссия организации, видение организации, основные моральные ценности, ключевые факторы успеха, цели организации, показатели деятельности организации и задачи организации.

Миссия организации. В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: «Какими видами деятельности мы занимаемся?», «Какие услуги оказываем или какую продукцию производим?», «Кого мы считаем своими потребителями?», «От имени кого предпринимаем свои усилия?», «Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю?». В удачно сформулированном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то конкретным периодом. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.

Видение организации. В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Таким образом, изложение видения дает представление о ключевых сферах компетенции организации (областях, где организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целостности и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно отражает также этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии изложение видения ограничено определенным временны́м интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает их энергию. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации, отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности. Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как служащие относятся друг к другу, к потребителям, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это – неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: «Какие моральные ценности для нас превыше всего?», «За что мы выступаем?», «Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе?», «Какими себя видим?», «Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру?». Основные моральные ценности объединяют людей, способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2. Какие школы стратегического менеджмента известны?

3. Назовите технологии стратегического менеджмента.

4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?

5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.

контрольная работа , добавлен 16.07.2011


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента. Бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование. Основные этапы стратегического управления. Цель и содержание отраслевого (конкурентного) анализа. Модель "пяти сил" Портера.

курс лекций , добавлен 08.12.2013


Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013

М. Сторчевой
старший преподаватель кафедры стратегического и международного менеджмента
Высшей школы менеджмента СП6ГУ (С.-Петербург)

В литературе по менеджменту существует ряд интересных концепций, в рамках которых предлагается новое и более корректное понимание фирмы по сравнению с традиционными экономическими подходами. Что нового содержат данные концепции и действительно ли это альтернативные теории по отношению к теории фирмы? Мы предложим краткий обзор концепций, появившихся в области стратегического менеджмента, и попытаемся ответить на вопрос о том, что они собой представляют - альтернативные теории или разновидность общей экономической теории фирмы 1 . Данная статья будет особенно полезна экономистам, которые занимаются теорией фирмы, но не знают, как изучается фирма в различных разделах управленческой науки.
Сначала необходимо рассмотреть общие различия в методологии экономической теории и менеджмента, чтобы последующее обсуждение конкретных управленческих теорий было более корректным и понятным.

Менеджмент и экономическая наука: взаимодействие двух дисциплин

С точки зрения методологии менеджмент и экономическая теория не во всем тождественны друг другу. Во-первых, экономическая теория - позитивная наука, объясняющая поведение экономических агентов, а менеджмент - наука прикладная, основная задача которой - практическое управление организацией для достижения поставленной цели. Во-вторых, в отличие от экономической теории, опирающейся на собственную методологию анализа рационального поведения и конкуренции, у менеджмента нет своей позитивной теории поведения организации. Вместо этого менеджмент заимствует идеи и концепции из различных общественно-научных дисциплин - экономической теории, теории организации, социологии, психологии и т. д. - и неизбежно оказывается междисциплинарной наукой. Поскольку единой системы заимствования и синтеза не существует, фактически действует принцип «берем все, что работает», и каждый автор делает это по собственному усмотрению. Как следствие, в методологии менеджмента существует большое разнообразие риторик и логик, которые зачастую довольно трудно сопоставить друг с другом.
Третье: менеджмент состоит из различных разделов, нацеленных на решение различных задач: общий менеджмент, стратегический менеджмент, управление производством, управление персоналом и т. п., - и каждый раздел менеджмента связан с экономической теорией по-своему. Почти все разделы менеджмента имеют определенную связь с экономической теорией фирмы в том смысле, что она может использоваться для решения конкретных задач общего менеджмента, управления персоналом, управления поставками и т. д. Используется ли она в реальности?
Как показывает опыт, имеют место три случая:

1. авторы экспортируют из экономической науки какие-либо концепции;
2. изобретаются собственные концепции, которые, по сути, аналогичны экономическим концепциям, но более «приземлены»;
3. предлагаются новые концепции, которые с точки зрения экономической теории ошибочны или некорректны.

Второй случай наблюдается более часто, хотя это не самый эффективный путь, потому что неразумно не пользоваться разработанным инструментарием других наук. Однако иногда (как мы увидим ниже) новые концепции в менеджменте становятся успешным применением экономических идей, в ходе которого формулируется новое знание, полезное для реэкспорта обратно в экономическую теорию.
Далее мы рассмотрим ряд концепций, разработанных в области стратегического менеджмента и связанных с вопросами, на которые отвечает экономическая теория фирмы: природа, границы и структура фирмы. При этом мы попытаемся определить, как соотносятся эти концепции с ответами, которые дает экономическая теория фирмы, и можно ли извлечь из данных концепций новое знание для последней.

Представления о фирме в первых концепциях стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это принятие ключевых решений о деятельности фирмы: выбор бизнеса, которым будет заниматься фирма, и выбор конкурентной стратегии, которая позволит получить прибыль. Эти решения напрямую затрагивают основные вопросы экономической теории фирмы - о ее границах и структуре. Какие концепции были предложены для анализа этого вопроса в рамках стратегического менеджмента?
Стратегический менеджмент как наука начал развиваться в 1950-е годы в виде концепций «долгосрочного планирования», а затем «стратегического планирования», которые отражали попытку спланировать направление развития уже существующей крупной организации на несколько лет вперед в зависимости от того или иного состояния экономики 2 . Неудивительно, что вопрос о границах или структуре фирмы в этих теориях практически не рассматривался. Однако по мере насыщения рынков и усиления конкуренции компании столкнулись с проблемой, как и где им придется конкурировать в будущем. Аналитики начали разрабатывать терминологию и язык для анализа того, чем именно должна заниматься организация - какой портфель продуктов она должна выпускать, на какие рынки выходить и т. д. Значительный вклад в этот анализ внесли И. Ансофф (Ansoff, 1965; 1979) и некоторые консалтинговые компании. Ансофф обсуждал внутреннюю структуру компании в терминах «ответственность», «центр прибыли», «экономия от масштаба», однако его анализ был более общим и менее глубоким, чем подход, позже разработанный в рамках экономической теории фирмы. Кроме этого, в первых теориях менеджмента начали рассматривать вопрос о внутренней структуре организации, необходимой для реализации той или иной продуктовой стратегии. Здесь большую роль сыграла работа историка бизнеса А. Чандлера (Chandler, 1962).

Теория позиционирования М. Портера

Следующим серьезным прорывом в области стратегического управления стала концепция позиционирования, разработанная в 1980-е годы М. Портером (Porter, 1979; 1980). Он впервые в стратегическом менеджменте в явном виде использовал термины и концепции экономической теории, а именно - теории организации промышленности (industrial organization). Портер предложил считать задачей стратегического менеджмента определение «позиции» фирмы в отрасли, которая позволит ей получить конкурентное преимущество и увеличить свою прибыль. Эта «позиция» сводилась к выбору продукта, степени его дифференциации, масштаба производства и целевого потребителя - именно эти переменные являются ключевыми в теории организации промышленности. Единственное принципиальное различие между двумя подходами (помимо разной степени формализации) в том, что Портер учит, как не допустить уменьшения прибыли фирмы (в том числе и такой ситуации, когда часть «выгоды» уходит потребителям), а приверженцы теории организации промышленности показывают, как обеспечить максимальную выгоду для общества (прежде всего для потребителей). В остальном аргументация и риторика двух подходов весьма похожи (экономист, который начнет читать книгу Портера, будет постоянно ловить себя на мысли, что он читает учебник по industrial organization).
Портер сформулировал свою теорию в максимально простой и эффектной форме, которая позволяет преподавать ее бизнесменам. Во-первых, он сформулировал концепцию пяти сил конкуренции, которые снижают прибыль фирмы: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-субституты, поставщики, потребители. Выбирать позицию фирмы в отрасли необходимо так, чтобы общее действие этих сил было минимальным. Во-вторых, он предложил три шипа стратегии: абсолютное преимущество в затратах, дифференцирование и фокусирование на отдельном типе потребителей. Данные типы стратегии также опирались на концепции экономической науки (прежде всего, экономию от масштаба и теорию монополистической конкуренции).
Какое отношение теория Портера имела к экономической теории фирмы? Хотя в явном виде Портер не формулировал для себя задачу определить границы фирмы и ее структуру, тем не менее ему пришлось затронуть эти вопросы тем или иным образом. Например, стратегия абсолютного преимущества в затратах непосредственно связана с обсуждением горизонтальных границ фирмы, но Портер не ставит вопрос о них и понимает источники преимущества в затратах значительно шире, чем простая экономия от масштаба (Porter, 1985. Р. 62 - 118). Далее, при обсуждении проблемы диверсификации Портер рассматривает соответствующие изменения внутренней структуры фирмы, которые порождают различные выгоды (например, совместное использование одних активов или подразделений, то есть вновь экономию от масштаба), а также потери (стоимость координации, компромисса, негибкости) (Porter, 1985. Р 317- 349). Здесь Портер максимально близко подходит к проблематике теории фирмы, и хотя он не использует понятие оппортунистического поведения или агентской проблемы, но обсуждает связанные с ними факторы. По Портеру, стоимость координации - это дополнительные затраты, связанные с необходимостью согласовать использование одного актива или отдела разными подразделениями; стоимость компромисса - потери в эффективности деятельности совмещенного отдела, обусловленные тем, что теперь этот отдел не может вникать в потребности отдельного подразделения более глубоко и вынужден жертвовать какими-то из них; стоимость негибкости - замедление реакции на действия конкурентов и возможность перестройки подразделения. Очевидно, что указанные явления тесно связаны с проблемой оппортунистического поведения, но последняя представляет собой отдельный фактор, который усиливает величину всех указанных «потерь». Другими словами, для Портера эти потери существуют уже при предположении, что оппортунистического поведения нет. Как и Ансофф, Портер в своих работах вскользь упоминает о том, что нужна индивидуальная ответственность или участие в прибыли, но за этим не стоит какая-либо теория. Если бы Портер ввел в свой анализ эти концепции, ему пришлось бы добавить еще одну главу в своей книге (а возможно, и не одну).
Таким образом, хотя теория Портера представляла собой глубокий и разносторонний анализ фирмы, в ней затрагивалась лишь часть дилемм интеграции, часть проблем внутренней структуры, при этом анализ оппортунистического поведения отсутствовал. Последний факт неудивителен, поскольку к началу 1980-х годов основные идеи теории контрактов были только высказаны в отдельных научных статьях, но еще не стали общеизвестными для академического сообщества.
Что могла дать теория Портера для экономической науки? В строгом методологическом плане почти ничего, так как она уже была блестящим применением экономической теории к проблемам конкурентной стратегии фирмы, но только экономической теории в ее «дооппортунистической» форме.

Ресурсная концепция фирмы

В конце 1980-х годов сформировался другой подход к изучению источников устойчивых конкурентных преимуществ, в котором акцент сделан не на рынке продуктов, а на рынке ресурсов фирмы (Wernerfelt, 1984). Была высказана мысль о том, что все фирмы неоднородны по своим ресурсам, следовательно, при выборе конкурентной стратегии нужно исходить из конкретных ресурсов фирмы. Кроме того, только редкие и ценные ресурсы, которые не могут быть воспроизведены конкурентами, можно использовать для получения прибыли выше средней в длительном периоде. За несколько лет данная теория приобрела известность и получила название ресурсный подход (resource-based view).
Ряд авторов выступили с уточнением и развитием данной концепции (Barney, 1986; Dierickx, Cool, 1989; и др.). Для более точного описания ресурсов, которые могут стать источником конкурентных преимуществ, была разработана концепция ценного, редкого, не-имитируемого и незаменимого - в английской аббревиатуре VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable) - ресурса (Barney, 1991). Таким может быть практически любой ресурс компании: технология, работники, местоположение, бренд и т. п.
Например, основными VRIN-ресурсами компаний The Coca-Cola Company и PepsiCo, Inc. являются их бренды, так как формулу напитка при современном развитии химии скопировать не составляет особого труда. Основной уникальный ресурс многих успешных розничных магазинов - их местоположение, которое конкуренты не могут скопировать. Основное конкурентное преимущество «Боржоми» - уникальный природный источник. Для технологических компаний VRIN-ресурсом становится сама технология или защищающие ее патенты. Например, уникальная компетенция компании Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей долгое время быть лидером на рынке ЖК-дисплеев, а успешность бизнеса компании DuPont обеспечивалась преимущественно ее патентами.
Другим важным элементом ресурсного подхода стала идея «способности» (capability) или «компетенции» (competence) организации.
В отличие от ресурса, который представляет собой что-то конкретное (патент, оборудование, месторождение и т. п.), способность или компетенция организации заключается в некоторой комбинации ресурсов, людей, организационных структур, знаний, правил и т. п., которая позволяет этой организации делать то, на что не способны другие организации. Эту идею высказывали разные ученые, но действительно популярной она стала после публикации статьи «Ключевые компетенции корпорации» (Prahalad, Hamel, 1990), также направленной на критику «продуктового» подхода к стратегическому управлению.
Например, компания Honda удерживает лидерство в производстве мощных двигателей, что создает ее конкурентные способности на рынках мотоциклов, автомобилей и т. д. Уникальная способность компании Sony - выпускать компактные продукты, то есть помещать большое количество технологической начинки в ограниченный размер. Для Toshiba, которая прочно удерживала лидерство на рынке ноутбуков в 1990-е годы, ключевой была способность делать ноутбуки, не выдающиеся ни по одному из своих параметров, но в совокупности дающие пользователю надежный, качественный продукт. Уникальная способность Toyota - производить качественные автомобили очень быстро и с очень низкими затратами (вспомним подходы «точно в срок» и «бережливое производство»).
Роль ресурсного подхода для стратегического управления и теории фирмы стала предметом оживленных дискуссий. Попытку определить эту роль предприняла К. Коннер (Conner, 1991). В своей методологической работе она сравнила ресурсный подход с пятью устоявшимися концепциями фирмы: теорией совершенной конкуренции, теорией организации отрасли Дж. Бэйна, шумпетерианским подходом, чикагским подходом и теорией трансакционных издержек. Коннер предположила, что в ресурсном подходе от каждой теории берется как минимум одно положение, но одновременно как минимум одно положение каждой теории отрицается.
В целом ресурсный подход можно рассматривать как новую теорию фирмы, предлагающую свое объяснение причин существования фирмы вне зависимости от факторов оппортунизма: фирма может создавать уникальные наборы ресурсов, которые не могут быть воспроизведены с помощью рыночных трансакций другими фирмами. В качестве примера Коннер использовала воображаемую ситуацию, в которой неявное знание может быть использовано в интегрированной фирме, но теряется или не создается в контрактных отношениях 3 .

Стратегическая теория фирмы?

Наиболее решительно настроенные авторы высказались в пользу разработки особой стратегической теории фирмы, которая принципиально отличается от других теорий. Впервые эту идею предложил Р. Рамелт (Rumelt, 1984). Он обратил внимание на то, что стратегический менеджмент с трудом может использовать выводы неоклассической теории, поскольку в последней не учитываются такие существенные факторы, как разнородность ресурсов и причинно-следственная неоднозначность. Разнородность ресурсов означает, что каждая фирма вынуждена работать со своим уникальным набором ресурсов, поэтому не может просто повторить то, что делают другие фирмы, а вынуждена искать свою оптимальную комбинацию этих ресурсов и способ управлениями ими. Причинно-следственная неоднозначность значительно усложняет эту задачу, поскольку фирма заранее не знает, насколько успешной окажется та или иная комбинация ее уникальных ресурсов. Более того, даже успешная фирма не может с уверенностью сказать, какие именно действия привели к успеху, а какие не оказали влияния или оно было отрицательным.
Чтобы преодолеть эту ограниченность, Рамелт предложил формальную микроэкономическую модель отраслевого равновесия, в которой в производственную функцию включена переменная разнородности фирмы, а результат ее деятельности имеет вероятностный исход. Из данной модели Рамелт сделал вывод, что в условиях неоднозначности фирмы предпочтут не входить в отрасль, где имеются устоявшиеся лидеры и где непонятно, как и когда можно будет достичь сопоставимых с ними затрат и качества. Заметим, однако, что формализация в данном случае вряд ли оказалась продуктивным решением, так как, с одной стороны, общий вывод понятен и без математического анализа, а с другой - довольно трудно измерить такие переменные, как «причинно-следственная неоднозначность» или «неопределенность». Вероятно, по этой причине с момента публикации статьи Рамелта никаких значимых выводов с помощью подобного моделирования не сделано.
Позже некоторые авторы вновь использовали термин «стратегическая теория фирмы», но уже не в том смысле, как это делал Рамелт. К стратегической стали относить все теории фирмы, которые появлялись в рамках теории стратегического управления: и ресурсный подход, и концепцию динамических способностей (см. ниже), и вообще чуть ли не весь стратегический менеджмент. Например, по мнению Н. Фосса, стратегическая теория фирмы должна ответить на четыре вопроса: о природе, границах, структуре фирмы, а также ее конкурентных преимуществах (Foss, 1999). Аналогичного «интегративного» подхода придерживается В. Л. Тамбовцев: с его точки зрения, стратегическая теория фирмы включает все множество теорий фирмы (трансакцион-ный подход и пр.), возникших после неоклассики (Тамбовцев, 2010) 4 .
Однако такой «интегративный» подход представляется весьма спорным. Главный аргумент его сторонников заключается в том, что экономическая теория фирмы не учитывает тот или иной важный фактор, а стратегическая теория фирмы его учитывает, и потому это самостоятельная и более совершенная теория. Методологически данное утверждение некорректно, потому что если мы говорим о позитивном объяснении поведения фирмы и выявлении ряда факторов, которые такая теория на определенном этапе развития еще не успела включить в свой анализ, отсюда должен следовать вывод о необходимости скорейшего включения данных факторов в позитивную теорию, а не о создании некоторой «новой» теории с двусмысленным названием. Как было замечено в первом разделе данной статьи, менеджмент использует достижения разных дисциплин, в том числе экономической теории, но нужно ли при этом говорить, что последняя становится частью первого? Более корректно считать, что должна существовать единая позитивная экономическая теория фирмы, которая отвечает на основные вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, а также самостоятельная инструментальная теория стратегического управления, которая может опираться на экономическую теорию фирмы для формулировки практических стратегий создания конкурентных преимуществ 5 . Действительно, нужно признать, что стратегический менеджмент (в лице ресурсного подхода) обогнал экономическую теорию в вопросах объяснения конкурентных преимуществ. Однако здесь нельзя делать методологическую ошибку и провозглашать создание самостоятельной «стратегической теории фирмы». Особенности исторического развития науки не отменяют логических принципов ее методологии, когда рано или поздно надо назвать все вещи своими именами. Новая теория фирмы, которую развивали авторы работ по стратегическому управлению, методологически есть лишь развитие, или расширение экономической теории фирмы.

Вклад ресурсной концепции в экономическую теорию фирмы

Чтобы лучше понять данное утверждение, можно более четко выделить вклад ресурсной концепции в развитие экономической теории фирмы. По сути, ресурсный подход представляет собой некоторую модификацию простой логики расширения 6: не каждое раздвиже-ние границ фирмы выгодно. Неразумно расширять границы фирмы в секторы, для которых фирма не обладает VRIN-ресурсами, так как в длительном периоде в этих секторах не будет прибыли.
Такое развитие основной логики теории фирмы становится еще более содержательным и интересным, если мы применим его к каждой из интеграционных дилемм по отдельности.
Если предприниматель решает дилемму вертикальной интеграции, то он должен принять во внимание не только потенциальный оппортунизм поставщика или заказчика, но и наличие у последнего VRIN-ресурсов. Если поставщик или заказчик является монополистом, то здесь необходима интеграция, а ресурсная аргументация ничего не меняет в теории фирмы. Но если между поставщиками или заказчиками существует конкуренция, то оппортунистическая аргументация не дает поводов к интеграции, чего нельзя сказать о ресурсном подходе.
Если отдельные поставщики или заказчики извлекают дополнительную ренту от более производительных ресурсов, то фирма может присвоить эту ренту, если интегрируется с данными поставщиками.
Обратим внимание: в таком случае решение об интеграции принимают не для борьбы с оппортунизмом, а для расширения - интегрироваться туда, где возможна прибыль в длительном периоде.
Если мы рассмотрим дилемму горизонтальной интеграции, то здесь также учет разнородности ресурсов меняет организационное решение. При горизонтальной интеграции фирма получает выигрыш за счет экономии от масштаба, но ее выигрыш будет больше при интеграции с ресурсами, VRIN-свойства которых выше. Если антимонопольное законодательство разрешает компании иметь долю рынка 30%, она должна постараться приобрести в рамках этих 30% производственные мощности с наилучшими VRIN-характеристиками, чтобы еще больше увеличить свою прибыль за счет рикардианской ренты. Аналогичная аргументация может быть применена к дилемме связанной интеграции - наличие VRIN-ресурсов в поглощаемом секторе усиливает аргументы в пользу интеграции.
В случае с дилеммой конгломератной интеграции, по-видимому, аргументы ресурсного подхода имеют наибольшее значение, поскольку все остальные объяснения в этом случае вообще не работают. Возможно, ресурсная теория конгломерата наиболее правдоподобно объясняет существование успешных конгломератов, которые можно рассматривать как коллекцию VRIN-ресурсов.
В подобной модификации решения дилемм интеграции и заключается основной вклад ресурсного подхода в развитие теории фирмы. Как видно, учет неоднородности ресурсов и различных неопределенностей составляет полезный вклад в развитие общей теории фирмы, но при этом следует подчеркнуть, что ресурсный подход не является самостоятельным, а лишь добавляет новые переменные в анализ экономической теории фирмы. Принятие любого решения об интеграции всегда будет учитывать не только VRIN-выигрыш, но и потенциальные потери от оппортунистического поведения, которые могут перекрыть любые выгоды от интернализации VRIN-ресурсов.

Концепция динамических способностей

Теоретически любая фирма может создать уникальную комбинацию ресурсов для текущей рыночной ситуации и получить преимущество перед всеми конкурентами. Но в длительной перспективе данное преимущество будет потеряно по двум причинам: конкуренты будут пытаться превзойти это преимущество, и раньше или позже у них это получится; технологии и спрос меняются, и вскоре на рынке будет востребован продукт или услуга другого типа. Возникает вопрос: сможет ли данная фирма еще раз повторить свой успех с поиском наилучшей комбинации ресурсов и сохранить (или вновь получить) конкурентное преимущество перед другими фирмами? Для отражения этой теоретической проблемы в 1990-е годы появилась еще одна версия ресурсного подхода, в рамках которой в качестве особого и наиболее важного ресурса фирмы рассматривались так называемые динамические способности (dynamic capabilities) - умение постоянно создавать новые эффективные комбинации материальных и нематериальных ресурсов (Teece et al., 1990). Поскольку любые другие конкурентные преимущества, даже основанные на VRIN-pecypcax, имеют тенденцию к ослаблению по причине действия «естественных сил конкуренции» (А. Маршалл), для сохранения конкурентных преимуществ наиболее важна способность постоянно воспроизводить все новые и новые эффективные комбинации ресурсов.
Например, компания Apple Inc. в течение нескольких десятилетий умудрялась практически постоянно формировать новые комбинации ресурсов и предлагать рынку новые продукты (персональный компьютер Macintosh, настольный лазерный принтер LaseWriter, семейство ноутбуков от Powerbook до МасВоок, плеер iPod и интернет-магазин музыки iTunes, смартфон iPhone, планшетный компьютер і Pad и т. д.), которые практически всегда предлагали рынку революционные концепции и идеи. Однако успех конкретных продуктов Apple был недолговечен по той причине, что конкуренты копировали их. Сначала компания Microsoft повторила в своей операционной системе и офисных приложениях максимально дружественный графический интерфейс Apple, и благодаря более агрессивной ценовой политике и сетевому эффекту смогла захватить большую долю рынка, оставив Apple небольшой нишевый сегмент ее фанатов. После появления революционных і Phone и і Pad другие компании смогли относительно быстро выпустить продукты, не уступающие по качеству. Основным конкурентом стала южнокорейская компания Samsung, предложившая свои смартфоны и планшетные компьютеры, которые в настоящее время продаются в два раза активнее продуктов Apple, постепенно теряющей долю рынка. На этом примере хорошо видно, что удерживать устойчивое конкурентное преимущество компания Apple сможет только в том случае, если будет обладать особыми динамическими способностями, позволяющими постоянно создавать новые комбинации ресурсов, дающие хотя бы временное преимущество перед конкурентами. Однако вопрос о том, в чем именно заключаются эти динамические способности - в уникальных организационных рутинах или индивидуальных талантах выдающихся менеджеров типа Стива Джобса, - остается открытым.
Различие между ресурсным подходом и концепцией динамических способностей хорошо сформулировал В. Катькало (2006). Ресурсный подход более статичен, ценность ресурсов в нем создается экзогенным образом для организации, а ренты определяются объективной редкостью ресурсов («по Рикардо»). Концепция динамических способностей рассматривает конкуренцию как процесс, ценность ресурсов создается внутри компании, а ренты шумпетерианские (имеют временный характер и исчезают по мере того, как конкуренты успевают скопировать инновации фирмы). Однако концепция динамических способностей столкнулась с серьезной критикой различных авторов, указавших на невозможность измерения данного «ресурса» и очень ограниченные предсказательные способности.
Какие выводы следуют різ концепции динамических способностей для экономической теории фирмы? Один из выводов - что в конечном счете наиболее ценным ресурсом для фирмы является топ-менеджер, поскольку именно в нем заключаются динамические способности высшего порядка, которые необходимы для реконфигурации всех остальных ресурсов (Сторчевой, 2006). Однако можно ли на базе концепции динамических способностей сделать какие-то выводы о размере или структуре фирмы? Как использовать эту концепцию для решения интеграционных дилемм? Единственный общий вывод, который можно здесь сделать, заключается в том, что чем более совершенными динамическими способностями обладает фирма, тем более эффективные решения интеграционных дилемм будут найдены. Но никаких конкретных дополнительных выводов, к сожалению, сделать нельзя, и данный факт отражает общую методологическую проблему концепции динамических способностей: она опирается на абстракции такого высокого уровня, который можно использовать для широкого философского дискурса, но невозможно применить для нетавтологичного объяснения реальных дилемм интеграции.
Кроме того, концепция динамических способностей сама могла бы выиграть от использования экономической теории фирмы. В частности, в ней совершенно не учитывается фактор оппортунизма и предполагается, что если личные или организационные ограничения мешают работникам и менеджерам компании быть «динамичными», эти ограничения нужно преодолеть путем создания соответствующих навыков или компетенций. Но почему авторы данной теории уверены, что работники и менеджеры с развитой «способностью к изменениям» в большинстве случаев будут изобретательно и динамично максимизировать прибыль организации, а не свою полезность, рі не придумают соответствующие «новые» способы выполнения этой задачи. Речь может идти как о скромном «отлынивании», так и о полной блокировке изменений, которые связаны, например, с увольнением персонала. Очевидно, что без использования инструментов экономической теории фирмы конструирование «идеальных динамических способностей» фирмы невозможно.

Концепция знаний

Некоторые теоретики подчеркивали важность знаний как ключевого фактора, определяющего конкурентные преимущества фирмы. Данное направление анализа часто рассматривается как развитие ресурсного подхода в стратегическом менеджменте, хотя исторически оно возникло несколько раньше в рамках экономической теории. Приверженцы этой идеи понимают фирму не только как набор определенных ресурсов, но и как коллективные знания и умения, сформированные в ходе развития фирмы и исчезающие в случае прекращения ее существования. В экономической теории подобный взгляд на фирму как на «пул нематериальных ресурсов» выразила Э. Пенроуз (Penrose, 1959). Позже Р. Нельсон и С. Уинтер предложили целую эволюционную теорию, положив в ее основу концепцию «рутин» как способностей фирмы (Nelson, Winter 1982). К сожалению, данная теория не опиралась на методологический индивидуализм и оказалась трудносовместимой с экономической теорией фирмы. В явном виде концепция знаний (knowledge-based view of the firm) была предложена в начале 1990-х годов независимо друг от друга несколькими авторами (Nonaka, 1991; Kogut, Zander, 1992; Foss, 1993; Grant, 1996). И. Нонака подчеркнул роль фирмы как механизма хранения и передачи неявного знания, которое не может быть формализовано. Б. Когут и У. Зандер предложили новый подход, в котором существование фирмы и решение о ее границах объяснялось не влиянием трансакционных издержек, а проблемой хранения и передачи неявного организационного знания. Н. Фосс предложил компетентностную теорию фирмы (competency theory of the firm) как альтернативное объяснение существования и размеров фирмы по отношению к контрактной теории. В этой теории существование фирмы объясняется наличием уникальных компетенций предпринимателя, который «может продавать свои услуги через контракт, а может создать фирму» (Foss, 1993. Р. 136). Границы фирмы определяются тем, что ее компетенции позволяют производить эффективно «больше того же самого» или «больше чего-то тесно связанного», что ведет к горизонтальной интеграции и диверсификации.
Еще одной версией концепции знаний стал подход Р. Гранта. Он исходил из предположения о том, что основное предназначение фирмы заключается не в хранении знаний, а в создании условий для раскрытия и применения индивидуальных знаний ее работников. Позже Грант пытался показать, что фирмы лучше справляются с организацией международной инновационной деятельности, чем альянсы и рыночные контракты (Almeida et al., 2002).
Можно ли считать данные теории «альтернативным» объяснением фирмы? Несмотря на их безусловную оригинальность, ответ будет отрицательным, так как их основные аргументы полностью встраиваются в логику экономической теории фирмы. Знания и компетенции фирмы часто представляют собой неделимое капитальное благо, а процесс их сохранения, улучшения и передачи - неделимый производственный процесс, которые во многих случаях должны быть «погружены» в одну фирму, потому что требуют систематического формального и неформального общения работников. Однако нужно заметить, что хотя знания как особый ресурс и порождают особые контрактные проблемы, достойные отдельного анализа, наиболее продуктивно этот анализ может быть осуществлен в рамках экономической теории фирмы, а не в качестве «альтернативы». Заметим также, что многие реальные фирмы вовсе не построены вокруг знаний отдельных работников или основанного на знаниях производства. Например, парикмахерская или ресторан быстрого питания, транспортная или складская компания не требуют знаний, которых нельзя найти на рынке. Далее, не все дилеммы определения границ фирмы связаны с проблемой знаний. Например, дилемма горизонтальной интеграции не имеет никакого отношения к знаниям, как и многие дилеммы вертикальной интеграции (например, проблема объединения нефтедобывающей компании, трубопровода, нефтеперерабатывающего завода и бензоколонок и многие подобные ситуации). Следовательно, концепция знаний может быть расширением экономической теории, но не может быть ее альтернативой.
Заметим, что в 1996 г. один из основателей этой концепции Н. Фосс опубликовал статью, в которой содержались критика подходов Коннер (см. выше раздел про ресурсную концепцию) и Когута- Зандера как «альтернативных» объяснений существования фирмы и неявный отказ от его собственных аналогичных заявлений в статье 1993 г. Фосс критиковал указанных авторов за технологический детерминизм и признал, что аргументы концепции знаний необходимы, но недостаточны для существования фирмы - должна существовать угроза оппортунистического поведения 7 .

Теория открытых инноваций

Концепция знаний сосредоточена на проблеме создания или сохранения знаний как важнейшего неявного ресурса, который трудно скопировать и который может быть основой конкурентных преимуществ. Однако существуют типы знаний (прежде всего - технологические секреты), которые на самом деле можно без труда скопировать, и здесь возникает проблема защиты знаний фирмы. Во многих случаях защитить ноу-хау через контракты невозможно, поэтому естественным ответом здесь всегда была максимальная вертикальная интеграция, помещающая весь инновационный процесс внутрь фирмы и предотвращающая уход знаний за ее пределы. Разумеется, при такой модели возможны потери эффективности за счет оппортунизма, но они компенсируются выгодами от защиты ноу-хау. Это так называемая концепция закрытых инноваций, которые совершаются в одной большой фирме. Именно так всегда действовали гиганты типа IBM или Siemens, которые сосредоточивали все инновации внутри себя.
Однако, в 1990-е годы все чаще компании стали раскрывать свои инновационные процессы и приглашать к участию в них независимых партнеров и разработчиков. В менеджменте данный подход нашел отражение в виде теории открытых инноваций, сформулированной Г. Чезборо (Chesbrough, 2003; 2006). Согласно этой теории, когда соотношение потерь от вертикальной интеграции и выигрыша от контроля ноу-хау не в пользу расширения границ фирмы, необходимо перейти к системе открытой технологии, где основной инноватор выполняет некоторую центральную функцию в общем процессе и получает вознаграждение за свою работу через патент, лицензию, какие-либо услуги или другой способ монетизации создаваемой ценности. Остальную работу выполняют независимые инновационные фирмы, которые развивают на базе данной технологии свои частные продукты и услуги. При этом возможны две ситуации: центральная фирма разрабатывает базовую технологию и передает ее независимым инноваторам; центральная фирма приобретает разработки независимых инноваторов и интегрирует их в свои продукты.
Например, до 1990-х годов IBM концентрировала разработку всех технологий внутри себя. Действовал так называемый синдром «изобретено не нами» (not-invented-here) - никакие внешние разработки даже не принимались во внимание. В то же время лишь малая часть патентов IBM была востребована в их бизнесе, остальные 90% лежали на полке. В начале 1990-х IBM стала терять рынок персональных компьютеров и получила гигантские убытки, вследствие чего ей пришлось принципиально изменить характер своих инноваций: большинство работников R&D (research and development) были сокращены, а компания стала ориентироваться на использование независимых инноваторов на рынке разработки свободного ПО. Аналогичные изменения произошли и в других компаниях. В 1990-е годы Procter&Gamble перешла к максимальному использованию внешних инноваций. Например, нашла в итальянском городе Болонье кондитерскую фабрику, владевшую технологией нанесения изображений на печенье методом струйной печати, и на ее базе выпустила чипсы Pringles с изображениями и текстом, нанесенными на каждый ломтик. При этом затраты P&G на разработку этого продукта составили лишь незначительную долю от обычного объема, а вывести его на рынок удалось вдвое быстрее, чем если бы продукт разрабатывался самой фирмой.
Некоторые крупные компании даже отразили смену идеологии в замене первого слова традиционного лейбла «R&D» на другой термин, обозначающий сотрудничество с внешними разработчиками. Например, Procter&Gamble назвала свою программу C&D (cooperate and develop, кооперируйся и разрабатывай), a Cisco дала аналогичной программе название A&D (acquire and develop - приобретай и разрабатывай).
Разумеется, концепция открытых инноваций не отменяет полностью логики вертикальной интеграции и концепцию знаний. В разных интеграционных дилеммах эти подходы будут проявлять себя по-разному. Например, если мы говорим о горизонтальной интеграции независимых команд разработчиков, то концепция знаний вряд ли будет пригодна для разработки убедительных аргументов за или против интеграции, а теория открытых инноваций однозначно утверждает, что лучше обойтись без интеграции, так как независимые конкурирующие команды могут работать гораздо эффективнее. В частности, прорывные инновации просто не появятся, если будет существовать одна полностью горизонтально интегрированная фирма.
Если же мы рассмотрим дилемму вертикальной или функциональной интеграции, то здесь априори нельзя сделать универсальный вывод для всех случаев, поскольку знание как ресурс может быть весьма различным и необходимо учесть его тип (кодифицируемость, возможность продать промежуточный продукт знаний на рынке, возможность получить патент и т. п.). Таким образом, концепции знаний и открытых инноваций добавляют важные аргументы в анализ экономической теории фирмы, помогающие анализировать высокотехнологичные отрасли.
Мы рассмотрели основные подходы к изучению фирмы в области стратегического менеджмента и управления знаниями. В большинстве случаев идея того или иного управленческого подхода достаточно органично встраивается в структуру экономической теории фирмы, причем позволяет ее расширить и приблизить к реальности (например, учесть неоднородность ресурсов или обратить более пристальное внимание на роль знаний). Однако создание некоей самостоятельной теории - «стратегической теории фирмы» или «концепции знаний» - представляется методологически некорректным. Если мы говорим о позитивной теории фирмы, отвечающей на вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, то наиболее последовательным и глубоким подходом здесь является экономическая теория фирмы, в которую легко включить дополнительные аргументы типа неоднородности ресурсов или знаний. Это позволяет уточнить выводы самой экономической теории фирмы и дать более фундаментальную и систематическую интерпретацию этих
аргументов. Если же мы говорим о теории стратегического менеджмента как о прикладной дисциплине, то она должна не изобретать свою «кустарную» позитивную теорию фирмы, а опираться на готовую экономическую теорию (при необходимости дополнив ее нужными аргументами) и сосредоточиться на разработке практических инструментов анализа и принятия решений о границах и структуре фирмы. 1 Обсуждение общей экономической теории фирмы см. в: Сторчевой, 2012.
2 Подробное обсуждение эволюции теории стратегического управления см. в: Катькало, 2006.
3 Строго говоря, данный пример весьма актуален, но относится скорее к концепции знаний, которая обсуждается ниже, и слишком узок для общего ресурсного подхода.
4 См. также: Бухвалов, Катькало, 2005; Бухвалов, 2010.
5 Аналогичное мнение о более фундаментальном характере экономической теории высказывал О. Уильямсон (Williamson, 1991).
6 См.: Сторчевой, 2012. С. 60-61.
7 Для обоснования этого Фосс использовал тот же мысленный эксперимент, который в статье 1993 г. подтверждал обратную позицию. Тогда он просил читателя представить общество с абсолютно моральными людьми, где, согласно контрактному подходу, никакие фирмы не должны существовать, но тем не менее они существуют по причине накопленных компетенций. В статье 1996 г. Фосс на основании того же эксперимента делает вывод, что без наличия оппортунистического поведения такое взаимодействие может быть организовано через рыночные контракты.

Список литературы

Бухвалов А. В. (2010). Дискуссия о стратегической теории фирмы // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 3-4.
Бухвалов А. В., Катькало В. С. (2005). Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента // Российский журнал менеджмента. Т. 3, № 1. С. 75-84.
Катькало В. С. (2006). Эволюция теории стратегического управления: монография. СПб.: Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та. .
Сторчевой M. A. (2006). Некоторые сомнения в концепции динамических способностей // Вестник С.-Петербургского ун-та. Вып. 4. С. 176 - 183. (Сер. «Менеджмент»).
Сторчевой M. A. (2012). Экономическая теория фирмы: систематизация // Вопросы экономики. № 9. С. 41 - 66.
Тамбовцев В. Л. (2010). Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 5 - 40.
Almeida P., Song J., Grant R. M. (2002). Are Firms Superior to Alliances and Markets? An Empirical Test of Cross-Border Knowledge Building // Organization Science. Vol. 13, No 2. P. 147-161.
Ansoff I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw-Hill.
Ansoff I. (1979). Strategic Management. Wiley. [Рус. пер.: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.]
Barney J. В. (1986). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy // Management Science. Vol. 32, No 10. P. 1231-1241.
Barney J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 99-120.
Chandler A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Chesbrough H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Chesbrough H. W. (2006). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Conner K. R. (1991). A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 121 - 154.
Dierickx I., Cool K. (1989). Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage // Management Science. Vol. 35, No 12. P. 1504-1511.
Foss N. (1993). Theories of the Firm: Contractual and Competence Perspectives // Journal of Evolutionary Economics. Vol. 3, No 2. P. 127-144.
Foss N. (1999). Research in the Strategic Theory of the Firm: "Isolationism" and "Integrationism // Journal of Management Studies. Vol. 36, No 6. P. 725-755.
Grant R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. // Strategic Management Journal. Vol. 17. Winter Special Issue. P. 109 - 122.
Grant R. M. (2002). The Knowledge-Based View of the Firm // The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge / C. W. Choo, N. Bontis (eds.). Oxford: Oxford University Press.
Kogut B., Zander U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology // Organization Science. Vol. 3, No 3. P. 383-397.
Nelson R., Winter S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard Univsersity Press. Nonaka I. (1991). The Knowledge-Creating Company // Harvard Business Review. Vol. 69, No 6. P. 96-104. Penrose E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. N. Y.: Wiley.
Pitelis C. N., Teece D. J. (2009). The (New) Nature and Essence of the Firm // European Management Review. Vol. 6, No 1. P. 5 - 15.
Porter M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review. Vol. 57, No 2. P. 137-145.
Porter M. E. (1980). Competitive Strategy. N. Y.: Free Press.
Porter M. E. (1985). Competitive Advantage. N. Y.: Free Press.
Prahalad С. K., Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. Vol. 68, No 3. P. 79-91.
Rumelt R. P. (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm // Competitive Strategic Management / R. Lamb (ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. P. 556-570.
Teece D J., Pisano G., ShuenA. (1990). Firm Capabilities, Resources, and the Concept of Strategy. Center for Research in Management // CCC Working Paper. No 90-8 / University of California, Berkeley.
Wernerfelt B. (1984). The Resource-Based View of the Firm // Strategic Management Journal. Vol. 5, No 2. P. 171-180.
Williamson О. E. (1991). Strategizing, Economizing, and Economic Organization // Strategic Management Journal. Vol. 12, No 2 (Special Issue). P. 75 - 94.

Первые менеджериальные теории рассматривались в основном в рамках стратегического менеджмента, в рамках которого ставилась задача всестороннего постижения путей обеспечения успешного долговременного функционирования экономических организаций независимо от их специфики.

Теория научной организации труда Ф. Тейлора. Чуть ли не по всеобщему признанию основателем научного менеджмента является американец Фредерик Тейлор (1856–1915), автор книги «Принципы научного менеджмента» (1911). В первой главе этой книги Тейлор рассматривает, как он выражается, основания научного менеджмента. В действительности же речь идет о тех мотивах, которые побудили его написать монографию. Во-первых, широко распространенное не разделяемое им ложное убеждение, согласно которому объем производства определяется исключительно числом занятых в нем рабочих. Во-вторых, непригодные системы управления, вынуждающие работника в его стремлении защитить свои интересы трудиться без должного усердия. В-третьих, традиционные, неэффективные правила работы, принимаемые без всякого обоснования («правила большого пальца»). По сути, Тейлор стремится противопоставить обыденной теории менеджмента научную концепцию. В этой связи он во второй главе книги формулирует четыре принципа.

1. Традиционные правила работы должны быть заменены научно обоснованными.

2. Отбор рабочих и служащих следует осуществлять, руководствуясь научными данными, а затем необходимо их обучать, тренировать и развивать.

3. Каждый работник должен быть обеспечен подробной инструкцией последовательности своих действий.

4. Объем работы должен быть приблизительно поровну разделен между менеджерами и рабочими. Менеджеры, руководствуясь принципами научного менеджмента, планируют работу, а рабочие исполняют ее.

Тейлор полагал, что его теоретическая система лишена противоречий, ибо она учитывает интересы как менеджеров, так и рабочих, денежное вознаграждение которых при соблюдении принципов научного менеджмента постоянно возрастает. От сотрудничества менеджеров и рабочих выигрывает и общество в целом, заинтересованное в возрастании объемов производства и в гармоническом сосуществовании своих граждан. Вековое развитие менеджмента выявило плодотворность идей Тейлора.

Теория принципов управления А. Файоля. Тейлор представил свою концепцию в наиболее разработанном виде в книге «Принципы научного менеджмента» в 1911 году. В 1916 году была опубликована книга французского исследователя Анри Файоля (1841–1925) «Общее и промышленное управление», заложившая основания так называемой классической школы управления. Тейлор и Файоль – две главные фигуры классического менеджмента, который, как свидетельствуют приведенные выше даты, окончательно сформировался во втором десятилетии XX столетия.

Философский подход Файоля был принципиально другим, чем у Тейлора. В отличие от Тейлора Файоль выступал от имени не эмпиризма, а рационализма. Он явно следовал рецептам европейски-континентальной философии, в частности, рационализма своего соотечественника Ренэ Декарта. Эмпирицисты относятся к принципам опасливо. Рационалисты, напротив, начинают теорию именно с принципов, а не с анализа фактов. При этом происхождение принципов не объясняется. Главная идея Файоля состояла в определении основных положений теории управления, следование которым должно привести к окончательному успеху. Сам он отчетливо понимал отличие своих воззрений от концепции Тейлора, к которой он относился критически.

Руководствуясь своим подходом, он выделил 6 групп независимых операций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные), 5 функций административных операций (планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию) и, наконец, 14 принципов управления (1. разделение труда, 2. власть и ответственность, 3. дисциплину, 4. единоначалие, 5. единство направления работы, 6. подчинение личных интересов общим, 7. вознаграждение персонала, 8. централизацию власти, 9. скалярную (иерархическая) связь руководителей, 10. порядок (каждый должен быть на своем месте), 11. справедливость, 12. стабильность рабочего места для персонала, 13. инициативу, 14. корпоративный дух). Итак, усилия Файоля были направлены на создание теории общих принципов управления.

Следует отметить, что эта теория имеет многочисленных сторонников и в наши дни. Вносятся изменения в списки операций, функций и принципов, но сам их институт не отвергается. Показательны в этом отношении 10 принципов теории организации, развитые британцем Лайонеллом Урвиком, который перенес многие файолевские идеи на англосаксонскую почву. Он постулировал принципы 1) объективности (все должно быть подчинено поставленной цели), 2) специализации, 3) координации (единства усилий), 4) власти, 5) ответственности, 6) четкой формулировки заданий, 7) соответствия власти и ответственности, 8) предельного объема ответственности подчиненного, 9) баланса сил корпорации, 10) непрерывной реорганизации организации.

Теория планирования и контроли Г. Ганта. Генри Гант (1861–1919) соединил теорию планирования с определенной техникой ее контроля. Он широко известен, прежде всего, благодаря разработанной им в 1910 году столбчатой диаграмме осуществления проекта. На диаграмме используются горизонтальная и вертикальная оси. На горизонтальной оси откладывается время, а на вертикальной решаемые задачи. Основное достоинство диаграммы Ганта состоит в поэтапном представлении процесса выполнения проекта. Она особенно эффективна, если число решаемых задач невелико, менее 30. Но диаграмма существенно упрощает ситуацию. На ней трудно выразить ограничения, с которыми встречается менеджер, а также значимость предпринимаемых акций. Наряду с Файолем Гранта часто называют отцом менеджмента проектов и программ.

Теория соотношения стратегии и структуры А.Чандлера. Альфред Чандлер отметился, по крайней мере, четырьмя основополагающими идеями. Во-первых, он руководствовался историческим подходом. Теория должна учитывать историю развития организаций. Во-вторых, аспекты управления не должны отделяться друг от друга, всех их в смысловом отношении должна объединять единая стратегия. Это была идея, органично сочетавшаяся с системным подходом. В-третьих, Чандлер отметил важность долговременной перспективы. К этому его выводу можно добавить, что планирование должно охватывать различные временные горизонты, которые фиксируют спектр времен организации. В-четвертых, Чандлер отмечал, что структура организации следует за стратегий, она не может быть определена заранее, до выработки стратегии.

Теория Ф. Зелзника. Филип Зелзник был обеспокоен тем, что члены организации могут стремиться к достижению принципиально различных целей. Этот разнобой как раз и призвана если не преодолеть, то хотя бы ослабить стратегия организации. Применительно же к ней Зелзник обращал особое внимание на учет соотношения внутренних и внешних факторов.

Теория И. Ансоффа. Игор Ансофф, американский менеджер русского происхождения, был исключительно разноплановым исследователем. Он придавал особое значение состоянию организации, ее способности функционировать в условиях быстро изменяющихся ситуаций. Важно на основании нынешнего состояния организации определить ее возможное будущее. Настоящее и будущее разделяет некоторый промежуток, или провал времени. Социальная деятельность должна преодолеть его. Отсюда знаменитое выражение Ансоффа «gap reducing actions» (действие, сокращающее брешь во времени). В так называемой матрице Ансоффа используется двумерное определение бизнеса (рынки/товары), но четыре концепта: старый продукт на старом рынке, новый продукт на старом рынке, старый продукт на новом рынке, новый продукт на новом рынке. При выработке стратегии действий используются показатели затрат, прибыли, риска и другие. Критики представлений Ансоффа обычно отмечают, что он не уделял достаточного внимания интересам потребителей, не учитывал основные компетенции фирмы и возлагал излишне большие надежды на математические, формальные по своему существу, методы.

Метод критического путибыл развит в 1950-х годах сотрудниками двух корпораций ДьюПонт и Ремингтон Рэнд. Основное внимание уделяется стратегии проектирования. С этой целью используется сетевой график, т.е. граф, вершины которого обозначают состояние некоторого объекта, например, строительства. На графике изображается начальное (А ) и конечное (В ) событие, а также промежуточные события, например, так, как это сделано на рис. 0.

Рис. 0. Сетевой график

Избирается оптимальный переход от А к В , все остальные пути считаются критическими и отклоняются. Оптимальность определяется в соответствии с определенными показателями. Как правило, они включают длительность проекта и суммарные затраты.

Метод оценки и проверки программ был разработан в 1958 году консалтинговой фирмой Буз, Аллен и Хэмилтон. Он является усовершенствованием метода критического пути. В нем считается, что каждая операция имеет длительность, которая оценивается оптимистически (a – 1 шанс из 100, что операция при нормальных условиях будет закончена раньше срока), пессимистически (b – 1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция буде закончена позже срока, как наиболее вероятная (m ). Средневзвешенное время операции t e вычисляется по формуле: t e = . Выполнение проекта характеризуется посредством статистических формул и использованием соответствующих компьютерных программ. PERT-метод не ограничивает число подрядчиков, число которых составляет порой тысячи.

SWOT-анализ. Эта идея нашла свое яркое воплощение в 1960-х годах в разработанной группой, состоящей из четырех менеджеров из Гарвардского университета под руководством Кеннета Эндрюса, методологии SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны характеризуют состояние организации, а возможности и угрозы присущи среде. SWOT-анализ состоит в том, что составляется список сильных и слабых возможных угроз, а затем вырабатывается совокупность стратегических действий с определением наилучших из них. Он может быть применен к любой организации, какой бы ни была ее специфика. SWOT-анализ по настоящий день входит в число наиболее популярных менеджериальных теорий.

SMART-теория. Питер Друкер – самый известный менеджер-исследователь XX столетия, развил теорию управления посредством целей, составившей лейтмотив его знаменитой книги «Практика менеджмента» (1954), а затем неоднократно уточнявшаяся в 1960-1970-х годах. Друкер полагал, что для всех членов организации объединяющей силой является постановка единой для всех цели. В таком случае исключается разнобой в их действиях, но не исключается и инициатива работников. Они должны понимать смысл своих действий, обладать соответствующими знаниями. А знания в отличие от потребностей не иерархичны. SMART-теория сулит немалые достижения, связанные в основном с укреплением единения работников и руководителей. Причем как первые, так и вторые за ежедневной текучкой не теряют из виду стратегическую перспективу.

Таким образом, к 1970-м годам были определены многие вехи развития стратегического менеджмента, в частности, необходимость определения соотношения внутренних и внешних факторов, учета быстро меняющихся условий и фактора времени, каскадного планирования, рассчитанного как на долговременную, так и кратковременную перспективу.

PIMC-проект. Новые тенденции были связаны с изучением процессов развития организаций, особенно производящих товары и услуги. В этой связи был запущен грандиозный экспериментальный PIMC-проект, инициированный Сидни Шёфлером. Основной целью проекта стало выяснение степени влияние бизнес-переменных на величину прибыли. Имелось в виду, что полученные данные позволят выделить те переменные, от которых в наибольшей степени зависит успешность действия компании. Выводы должны были стать одинаково презентабельными как для теоретиков, так и умов, ориентирующихся на здравый смысл. Эксперимент, растянувшийся на годы (1970–1983) содержал данные о 2600 относительно самостоятельных областях менеджмента, полученных от двух сотен компаний. Удалось идентифицировать около сорока переменных. Так, было выяснено, что интенсивность инвестиций коррелирует с ростом прибыли отрицательно (ею определяется около 15% прироста прибыли). А относительная доля участия компании в рыночных отношениях и относительная величина качества продукции коррелирует с ростом прибыли положительно, определяя его соответственно приблизительно на 12 и 10%. Среди главных факторов, определяющих рост прибыли, оказались прочные рыночные позиции фирмы, качество продукции, низкие цены, благоприятные условия для капитальных инвестиций. Эти выводы не стали неожиданными, ибо они предсказывались существующими теориями. Успех же исследования определялся определением важных количественных параметров.

Критики отмечали слабые стороны PIMC-методологии. Список переменных составлялся без опоры на какие-либо четкие основания. Экспериментальные данные быстро устаревали, а при их изменении менялись также значения вторичных, т.е. выявленных, параметров. Выводы не были универсальными, ибо они завесили от специфики производства. Но самое главное состояло в том, что корреляции не позволяли выделить причины и следствия. Так, не ясно то ли рост прибыли привлекает инвестиции, то ли инвестиции определяют рост прибыли. Без теоретических предположений нельзя было разрешить этот вопрос. Не учитывались также многие важнейшие эффекты, например, синергетические. Много вопросов вызывали также методы подсчета эконометрических параметров. Таким образом, при всех достоинствах PIMC-методологии ее исходные философские предпосылки оказались существенно поколебленными.

7S-концепция. В конце 1970-х и начале 1980-х годов теория менеджмента получила значительный импульс в связи с успехами японцев. В повестку дня был выдвинут естественный вопрос об основаниях менеджмента и их зависимости от национальной культуры. Является ли теория менеджмента американцев и японцев одной и той же? Наиболее значимым ответом на этот вопрос стала 7S-концепция, развитая Р. Паскалем, Э. Атосом,Т. Питерсом,Р. Уотермэном и Дж. Филипсом и принятая компанией МакКинси за основу своей деятельности. Основополагающими ценностными концептами компании признавались Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системность (Systems), Стиль (Style), Сотрудники (Staff), Навыки (Skills) и Общие ценности (Shared Values), образующие центральное звено взаимозависимости всех семи концептов, названия которых начинаются с буквы S . Имелось в виду, что американские корпорации в основном ориентируются на первые три ценности, не уделяя должного внимания четырем остальным. Японцы же стремятся синтезировать все семь ценностей, добиваясь жизненной полноты менеджмента. Именно в этой связи большое значение придается корпоративной культуре. Согласно анализу японского ученого Кеничи Омае, американцы односторонне выступают от имени аналитических методов, ориентированных на быстрое принятие решений и выработку ясной программы действий. Японцы же дополнительно к аналитичности высоко ценят интеллектуальную и творческую гибкость, интуицию и многовековые национальные традиции.

Теория Питерса-Уотермена. Американские исследователи стремились учесть уроки японского опыта, об этом, в частности, свидетельствует нашумевшая в свое время книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (1982). Обобщив опыт 43 наиболее успешных компаний, они пришли к выводу, что для этих компаний ключевыми являются 8 ценностей: 1) предприимчивость (делай, а не заседай), 2) уважительное отношение к клиентам, учет их запросов, 3) поощрение инициативы подчиненных, 4) уважение к подчиненным, 5) воспитание корпоративной культуры руководителями компании, 6) учет опыта работников, 7) ясность и простота вместо сложности, 8) гибкое сочетание централизации и децентрализации. В конечном счете, абсолютное большинство американских исследователей пришло к выводу, что японский, равно как и любой другой национальный опыт, не может быть механически перенесен на американскую почву. Национальные и другие культурные детерминанты становятся действенными лишь тогда, когда они преобразованы в те или иные менеджериальные ценности.

Теория трех этапов Петтигрю-Уипа. В 1980-1990-ые годы предпринимались новые попытки менеджеров ответить на вызовы времени. Эндрю Петтигрю и Ричард Уип рассмотрели три этапа изменения компании и наметили пути их осуществления. Во-первых, необходимо определиться относительно контента (содержания) изменений, т.е. наметить желаемые цели. Во-вторых, надо добиться достижения целей, т.е. реализовать некоторый процесс. В-третьих, необходимо учитывать многочисленные параметры внешней среды, контекста. Таким образом, тремя основными параметрами стратегического изменения признаются содержание (контент), процесс достижения цели и контекст. Можно констатировать, что речь идет о CPC-теории. Разумеется, главное утверждение Петтигрю и Уипа вполне правомерно. Они ведь просто-напросто представили процесс управления в связи с его целеполагающим характером как единство трех этапов. Но если выделены этапы изменений, то проясняется вопрос и об их факторах: 1) анализ среды, 2) учет потенциала людских ресурсов, 3) связь между стратегическим планированием и операционным изменением, 4) координация различных сторон проекта, 5) общая слаженность.

Теория пяти конкурентных сил М.Портера. Значительный вклад в развитие теории стратегического менеджмента внес Майкл Портер. Он усовершенствовал формулу Чандлера, согласно которой структура следует за стратегий, указав, что последняя, в свою очередь, следует за промышленной структурой. Портер развил систему воззрений со многими составляющими. Наибольшую славу принес Портеру его анализ 5 конкурентных сил, теория, которая на сегодняшний день является исключительно популярной.

Портер выделил пять конкурентных сил: 1) конкуренцию среди существующих игроков (в качестве одного их игроков может рассматриваться правительство), 2) угрозу появления новых конкурентов, 3) рыночную власть поставщиков, 4) рыночную власть покупателей, 5) угрозу появления товаров-заменителей. Таким образом, речь идет о пяти конкурентных силах, которые характеризуют ту среду, в которой находится компания. Все эти силы являются внешними по отношению к ней. Для каждой силы определяются ее детерминанты, каковых обычно около десятка. Значение каждой из них оценивается по шкале (0–6) и вычисляется их среднее арифметическое значение, которое характеризует величину соответствующей силы. Затем проводится анализ сильных и слабых сторон каждой силы и ее детерминант. После рассмотрения возможных путей трансформации детерминант сил и, следовательно, и их самих, намечается стратегия действий на определенный период времени, которая, однако, может быть видоизменена, если выявятся ее недостатки. В заслугу Портеру следует поставить выделение наиболее динамичных факторов внешней среды. Не случайно речь идет о силах. Но, разумеется, смысл теории Портера определяется ее концептами. Критики Портера отмечают, что в его подходе недостаточное внимание обращается на внутренние факторы компании, а частности, на ее основную компетенцию. Недооценивается влияние внутренних факторов на внешние, особенно если речь идет о синергетических эффектах.

Широкую известность Портеру принесло также выделение трех типовых стратегий, недифференцированной, дифференцированной и концентрированной. Первая стратегия предполагает лидерство по затратам, т.е. фирма добивается низкой себестоимости. Вторая стратегия состоит в стремлении фирмы стать уникальной. Третья стратегия нацелена на достижение центральной позиции в определенном сегменте или группе сегментов. Все три стратегии успешны лишь в случае, если фирма, по крайней мере, приближается к основе в той области лидерства, которая является для нее вторичной, не главной. Если же фирма неразборчива в своей стратегии, останавливается на полпути, застревает в середине, то, как правило, ее прибыльность ниже средней в отрасли. Портер усовершенствовал понятие стратегической группы, т.е. группы компаний придерживающейся сходной стратегии. Он считает, что для каждой стратегической группы характерны определенные мобилизационные барьеры, и как раз их достижение и позволяет зачислить компанию в ту или иную стратегическую группу.

Портер внес также значительный вклад в развитие понятий экономического кластера и кластерного эффекта. Экономический кластер – это группа компаний, имеющая сходные характеристики, отличающие ее от других компаний и, как правило, сконцентрированных в одной и той же местности. Портер показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий и конкуренции внутри кластера. Для всякого экономического кластера характерен определенный кластерный эффект, в частности, особая разновидность компетенции, но он нуждается в поддержке, ибо в противном случае исчезает. Ключевое значение в поддержке кластерного эффекта имеет повышение производительности труда, инновации и стимулирование новых предприятий. Кластерный эффект имеет важное значение для развития региональной экономики.

Теория основных компетенций Прахалада-Хэмела. Особое место в теории стратегического менеджмента занимают теории, в которых обсуждаются вопросы конкурентной борьбы компаний друг с другом. В этом противостоянии желательно иметь конкурентное преимущество. В этой связи всеобщее внимание привлекла теория основных компетенций Коимбаторе Прахалада и Гэри Хэмела (CCС-теория). Основная (ключевая) компетенция – это то, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе. Она обеспечивает преимущество на потребительском рынке, трудна для повторения, может быть использована в производстве различных товаров и услуг. Предпринимались различные попытки уточнения характеристики основной компетенции. В частности, отмечалось, что она должна иметь стратегическое значение и не быть связанной со специфическими умениями всего лишь узкого круга лиц. Речь идет о знании, приобретшем корпоративный статус.

Прахалад и Хэмел не без оснований претендовали на выдвижение принципиально нового понимания стратегического менеджмента. CCС-теорию они противопоставляли SBU-теории, теории стратегического бизнесединства. В последней с акцентом на продукты и рынки топценностью является однородность всех бизнесопераций. В ССС-теории акцент делается на основаниях успешной детальности фирмы, которые обеспечиваются своеобразием, а не однородностью, основных компетенций.

Теория основной компетенции предполагает активное стратегическое управление. В этой связи Прахалад и Хэмел совместили ее с MBWA-концепцией. Речь идет об управлении посредством постоянных контактов старших менеджеров со служащими, клиентами и поставщиками (не сиди в кресле, а посещай тех, кто является творцом основной компетенции). Критики теории основной компетенции отмечали, что часто ее вообще не удается обнаружить. На что следовал резонный ответ, что отсюда не следует вывод об отсутствии необходимости формирования основной компетенции.

Теория самообучающейся организации. Развитие концепции основных компетенций не могло не привести к теории самообучающейся организации. Очень четко это обстоятельство уже в начале 1990-х годов понял Питер Сенге. Есть основания именно с его именем связывать теорию самообучающейся организации (learning organisation), LO-теорию. Впрочем, в идейном отношении он имел исключительно авторитетного предшественника, а именно, Питера Друкера, который первым провозгласил решающую роль образованного, умного работника. За последние годы теория самообучающейся организации была значительно усовершенствована (см. параграфы 3.11 и 4.7), но ее главная установка остается неизменной, ею является интеллектуальный потенциал работника и менеджера.

Американским стандарт менеджмента проектов представляет собой свод знаний в области менеджмента проектов и программ. Именно поэтому мы заключаем им материал данного параграфа. Первоочередное внимание уделяется интеграции процессов, оцениваемых в горизонте поставленных целей. Выделяется 5 групп процессов, каждая из которых состоит из определенного числа процессов, всего их 44 (!). Речь идет о 1) группе процессов инициации, 2) группе процессов планирования, 3) группе процессов исполнения, 4) группе процессов мониторинга и управления, 5) группе завершающих процессов. Детально описываются все 44 процесса, причем для каждого указываются определенные методы. Рассматриваемый стандарт свидетельствует о превращении менеджмента проектов и программ в чрезвычайно разветвленную теорию. В Великобритании принят другой стандарт менеджмента, но в методологическом плане он очень похож на американский стандарт, поэтому он не рассматривается нами. Явным недостатком американского стандарта менеджмента проектов является неуемное желание его авторов изложить содержание чрезвычайно разветвленной системы знания в качестве свода безукоризненных правил. Это приводит к концепции с трудно определимыми теоретическими основаниями. Мы привели ее главным образом для обеспечения полноты изложения. Что же касается принципиальных оснований стратегического менеджмента, то они заключены в ранее рассмотренных теориях.

Философская оценка.Начнем с оценки деятельности основателей некоторой науки. Она всегда является трудной задачей. Созданные ими теории в течение последующих десятилетий многократно модифицируются, причем существенно. Как правило, основатели науки являются авторами теорий, называемых общими. Но общее соотносится со специфическим. Поэтому творчество основателей наук, как правило, должно оцениваться в рамках подхода общее/специфическое . Этот подход рассматривался в § 1.11. Там был сделан вывод, что общая наука является краткой записью содержания специальных теорий. Если этого нет, то приходится иметь дело с суррогатной теорией. Первые ученые в области менеджмента, в частности, Тейлор, Файоль и Грант, разумеется, не были в состоянии обобщить содержание специальных наук, ибо их просто-напросто не было.

Еще одна сложность оценки общих теорий состоит в приверженности их авторов к формулировке принципов. В известной степени завораживает слово «принцип». Теории начинаются с принципов. Если они заданы, то, как говорится, «главное сделано». Однако при ближайшем рассмотрении выясняются проблемные аспекты теории общих принципов. Они должны «работать», т.е. пронизывать собой все концепты теории, каковых, как правило, не единицы, а десятки. Вспомним принцип максимизации ожидаемой полезности. Без него невозможно понять смысл ни одной операции, осуществляемой менеджерами. Если сравнить, например, каждый из 14 принципов Файоля с принципом ожидаемой полезности, то выясняется, что, строго говоря, они не являются принципами. В них непосредственно не выражена специфика экономических концептов. Файоль сформулировал не принципы менеджмента, а фазы осуществления проектов.

Главный недостаток ложных принципов управления состоит в том, что они никак не выражают концептуальные особенности той области человеческой деятельности, к которой их применяют. Считается, что они пригодны для управления любой организацией, будь то семья, техническая корпорация или церковный приход. Но у этих организаций разные смыслы существования.

Многие исследователи ищут ответа на вопрос «Как следует добиться поставленной цели?». Но прежде чем ответить на вопрос «Как? », мы должны понять Что именно является предметом нашей заботы, Какая именно полезность максимизируется? От ответов на вопросы «Что?» и «Какая?» зависит ответ на вопрос «Как?». Выясняется, в частности, кто именно нужен для выполнения задания, какой должна быть его степень компетентности и ответственности. Всем так называемым общим принципам управления предшествует принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности, разумеется, при условии, что определяется специфика этой полезности. Принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности как раз и является подлинным принципом менеджмента. Что же касается общих принципов управления, которые перечисляют, например, Файоль и Урвик, равно как и многие другие авторы, то они вообще не являются научными принципами, ибо не определяют характер внутринаучной трансдукции. Подлинными научными принципами являются лишь такие положения, которые инициируют полновесную внутринаучную трансдукцию. Общие принципы управления имело бы смысл называть правилами или фазами управления. В таком случае удалось бы, по крайней мере, избежать отождествления их с подлинными принципами управления.

Таким образом, серьезный разговор об общих принципах управления возможен лишь после развертывания теории, представляющей в концептах специфику того или иного типа деятельности. Наш язык устроен таким образом, что мы, стремясь к краткости выражений, всегда прибегаем к услугам высказываний, которые имеют характер общих положений. Но чтобы они не выступали в форме невозможных обобщений, всегда следует иметь в виду, что подлинный смысл общих положений заключен не непосредственно в них самих, а в концептах той теории, которая выражает специфику той или иной области человеческой деятельности. Таким образом, недопустимо подменять принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности общими принципами управления. Основная беда теории общих принципов управления состоит в неверном истолковании института научных принципов. Эту беду можно квалифицировать в качестве принциплизма, определив его как замену подлинных принципов мнимыми.

Рассмотренные выше теории, посвященные стратегическому менеджменту, показывают, что с годами существенно уточнялось его концептуальное содержание. Тем не менее, довольно трудно дать определение стратегического менеджмента. Он признан научным сообществом в качестве самостоятельного концептуального образования. Но какова его природа? Сложный вопрос. Впрочем, он не должен остаться без ответа.

В поисках этого ответа следует отметить, что стратегический менеджмент состоит из ряда теорий. Возможно, анализ их содержания приблизит нас к искомому ответу. Что именно интересует авторов теорий стратегического менеджмента в первую очередь? Под стратегией всегда имеется в виду самая основательная часть теории, в противном случае речь идет о тактике. Но что именно представляет собой «самая основательная часть теории»? На этот вопрос можно ответить исходя из природы концептуальной трансдукции. Основанием теории являются принципы и универсальные законы. Те и другие выражают связи между некоторыми ценностями. Неудивительно поэтому, что в теориях стратегического менеджмента, как правило, основное внимание уделяется именно ценностям. Но каковы они? О них дает представление табл. 3.1. Основные концепты нумеруются. Многие авторы не только ранжируют ценностные концепты, но и выделяет их уровни. В этой связи мы ценности первого уровня нумеруем латинскими, а второго уровня арабскими цифрами. Отнесение ценностей к различным уровням несколько условно. Тем не менее, оно имеет смысл, ибо вводит актуальную градацию. Ценности первого уровня имеет более общий характер, чем ценности второго уровня. Что касается теоретических законов, то они выступают как связь между концептами. Далеко не всегда они формулируются в четком виде. Часто дело ограничивается чисто словесными определениями, не достигающими стадии количественных параметров.

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» - ϶ᴛᴏ тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать ϶ᴛᴏ стабилизацией. При этом бездействие всегда приводит к деграда­ции, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. При этом было бы не­верным оценивать такую стратегию только как отрицательное яв­ление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания произво­дит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же поку­пателям. Нужно помнить, такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохра­нения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не будет одновременно уг­розой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При ϶ᴛᴏм предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, кᴏᴛᴏᴩым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация) Именно такая стратегия требует от компании концентрации на том, ɥᴛᴏбы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

Количество имеющихся покупателей может быть значитель­но увеличено;

Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В ϶ᴛᴏм случае компания представляет на уже оϲʙᴏенные рынки различные модификации товаров. Кстати, эта стратегия приемлема, если:

Доступны новые каналы распределения - надежные, недо­рогие и качественные;

Организация имеет успех в том, что она делает;

Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, ɥᴛᴏбы расширить производство;

Организация имеет избыточные производственные мощ­ности;

Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить ϲʙᴏе присутствие на рынке. Стоит заметить, что она используется тогда, когда:

Фирма начинает новую деятельность;

Организация имеет удачные товары, кᴏᴛᴏᴩые находятся в ста­дии зрелости ϲʙᴏего жизненного цикла; идея заключается в том, ɥᴛᴏбы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

Организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г. Обновление. Кстати, эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление будет компонентом разработки нового продук­та. Важно понимать - оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компа­нии и позволить ей создать конкурентное преимущество. При этом ϶ᴛᴏ дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и ɥᴛᴏбы было обес­печено ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, кᴏᴛᴏᴩые находятся в начале или в конце с позиции существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некᴏᴛᴏᴩых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, кᴏᴛᴏᴩая снабжает фирму сырьем или будет покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения)

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не в силах удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, кᴏᴛᴏᴩые ею располагают;

У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, ɥᴛᴏбы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Преимущества стабильного производства особенно велики; в ϶ᴛᴏм случае организация может увеличить спрос на ϲʙᴏю продук­цию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять ϲʙᴏи собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, кᴏᴛᴏᴩая быстро растет; ϶ᴛᴏ учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, ɥᴛᴏбы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе ϲʙᴏего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на ϲʙᴏи товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, кᴏᴛᴏᴩые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Кстати, эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Материал опубликован на http://сайт
Ее целесообразно использовать, когда:

Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

Новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, кᴏᴛᴏᴩые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

В организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, кᴏᴛᴏᴩые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Стоит заметить, что она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

В отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

Существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, кᴏᴛᴏᴩая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с данными стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обыч­но подразумевают консолидацию и перемещение капитала, ис­пользуются в разнообразных ситуациях, кᴏᴛᴏᴩые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и вклю­чают следующие меры:

а. Экономия. Кстати, эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, ɥᴛᴏбы справиться с ситуацией сниже­ния прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все данные действия одновременно.

б. Сдвиг. Стоит заметить, что он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Оϲʙᴏбожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, кᴏᴛᴏᴩая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о кᴏᴛᴏᴩом речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо цели­ком, либо по частям - одному или различным покупателям. Ликвидация будет крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для достижения ϲʙᴏих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотре­ны подробнее в другой главе.