Введение ……………………………………………………………..…….……… 1

1. Стратегическое управление ……………………………………………...……. 2

1.1. Сущность стратегического управления ……………………………….……..2

1.2. Функции стратегического управления ………………………………….……8

1.3. Основные принципы стратегического управления ……………………..…..9

2. Этапы стратегического управления …………………………………………. 13

3. Стратегическое управление в зонах хозяйствования …………………….… 18

4. Стратегическое планирование ………………………………………..……… 21

4.1. Понятие стратегического планирования ……………………………….…. 22

4.2. Сущность и функция стратегического планирования ………………….….25

4.3. Структура стратегического планирования …………………………….….. 29

4.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования …………….35

5. Стратегия организации …………………………………………………..…… 37

5.1. Виды стратегии организации ………………………………………………. 37

5.2. План-портфель организации ………………………………………..……… 41

Заключение ………………………………………………………………………. 44

Список литературы ………………………………………………..…………….. 47

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном понимании.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления. Вторая и третья главы содержат подробный обзор и анализ стратегического управления как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Четвертая и пятая главы посвящены проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.

1. Стратегическое управление

1.1.Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения . Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда . Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды . Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис­сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой

бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и

внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост . Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При

стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного значительного превышения уровня

развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста,

роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в

нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2. Функции стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

1 . 3. Основные принципы стратегичегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению экологической нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2. Этапы стратегического управления

Рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

В качестве примера можно указать, что это - возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси­лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

Характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

Общность используемого сырья;

Единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

Патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Табл.1. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

ФАЗЫ ЦИКЛА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ		ЗРЕЛОСТЬ
		растущий		снижающийся
	минимальный (до убытка)		максимальный	(до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ				максимальная
	невысокая		снижающаяся
	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирование сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).

3 . Стратегическое управление в зонах хозяйствования

Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов);

б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом производства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината.- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

4. Стратегическое планирование

Рассмотрим и проанализируем теперь детально, пожалуй, наиболее важный аспект стратегического управления – стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

4.1. Понятие стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене­ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в те­чение полувека американская промышленность великолепно об­ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятель­ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто­рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли­чественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие­мами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Короче говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

Сам термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

4.2. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 2):

Действия

Стратегия

Рис. 2. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 3). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Организационные изменения

Рис. 3. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти

организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

4.3. Структура стратегического планирования

На рис. 4. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

стратегии

Рис. 4. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает в себя:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии . Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии . Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии . Оценка и контроль реализации стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

4.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования :

должно дополняться текущим;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Стратегия организации

5.1. Виды стратегии организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конку­рентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, рас­пределение ответственности, временной и производственный графики. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на ди­зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо­лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле­кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече­ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч­шения его внешнего вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариан­тов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоордини­ровать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу дли­тельных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окру­жающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии:

1. Поглощения.

2. Слияния.

3. Открытия филиала в стране или за рубежом.

4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с

другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров). Из этих поставщиков, дилеров). Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к кон­кретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использо­вание четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка то­вара и диверсификация (рис. 5).

Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможно­сти компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на сущест­вующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель­ного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных по­требителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стре­мится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демо­графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо из­вестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремит­ся увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потреби­телей по-новому использовать существующую продукцию. Она может про­никать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существую­щие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбы­та; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределе­ния, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше страте­гий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

5.2. План-портфель организации

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления сво­ей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее при­быльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направ­лений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать страте­гические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, по­требителей и конкурентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществ­ляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в дан­ной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативной группы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназна­чена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: от­носительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 6). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они назы­ваются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ харак­теризуются высоким значением параметра Х и низким - У, то они называ­ются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств орга­низации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком - У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специаль­но изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Рис. 6. Матрица Бостонской консультационной группы

С помо­щью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыноч­ной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ (рис. 7.) используется при оценке привле­кательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 7. Решетка планирования СХЕ

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых за­трат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максималь­но возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на те­кущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основы­ваются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001г.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец.

«Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 1992.

6. Ансофф И. Стратегия управления. – М.: Экономика, 1989.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях США.- М., 1990.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.

Стратегическое управление: теоретические подходы, функции и принципы.

Для любой фирмы и страны, работающей в условиях рыночной экономики, создание условий для эффективного обеспечения непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент, сформировавшийся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду фирм, регионов и стран, за последние годы стал одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний.

Управление окружает нас на разных уровнях и в различных областях. Бог управляет всей вселенной, человек управляет организациями, сложными механизмами и системами.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

Определенный вклад в исследование вопросов стратегического управления внесли следующие ученые: Петров А. Н., Thomas L. Wheelen и J. David Hunger , Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin , М. Портер , Джонсон Джерри, Шоулз Кивен и Уиттингтон Ричард , Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. , Шифрин М. Б. , Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова , Зуб А. Т. , Р. А. Фахутдинов , Виноградова З. И. и Щербакова В. Е. , Виханский О. С. , Яболокова С. А , Баринов В. А. .

Для более глубокого понимания стратегического управления целесообразно изучить определение такого понятия как стратегия.

Многие ученые связывают стратегию с достижением цели.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. считают, что в общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

П. Дойль и Ф. Штерн считают, что стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

По мнению Гуркова И. Б. стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

В. А. Баринов считает, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках ее миссии) с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающее основные этапы пути достижения цели.

Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова предлагают следующее определение стратегии – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Следует отметить, что осознание необходимости применения стратегического управления в деятельности компаний было обусловлено меняющимися условиями внешней среды. Этапы становления стратегического управления представлены в таблице.

Этапы становления стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования.

Бюджетирование и контроль	эти управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века	Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта.
Долгосрочное планирование	Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы	Подход долгосрочного планирования основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
Стратегическое планирование	Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х – начало 1970-х годов	Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
Стратегический менеджмент	Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов	Подобно стратегическому планирования, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз.

По мнению зарубежных ученых стратегическое управление связано с принимаемыми решениями и действиями компании.

Так, Thomas L. Wheelen, J. David Hunger считают, что стратегический менеджмент это набор управленческих решений и действий которые определяют долгосрочную результативность компании.

Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin определяют стратегический менеджмент как анализ, решения и действия предпринимаемые организацией для создания и поддержания конкурентных преимуществ.

Отвечая на вопрос что такое стратегическое управление, ученые из Великобритании Д. Джонсон, Кивен Шоулз и Ричард Уиттинтон дают следующий ответ: недостаточно сказать, что это управление процессом принятия стратегических решений. Такое определение не охватывает ряд пунктов, важных как для управления организацией, так и для области исследований.

Поскольку стратегическое управление характеризуется своей сложностью, необходимо также принимать решения и выносить суждения на основе концептуализации сложных вопросов. Однако предыдущее обучение и практический опыт менеджеров часто направлены на выполнение конкретных действий, или на детальное планирование и анализ.

Стратегическое управление можно рассматривать с точки зрения его трех основных составляющих элементов. Стратегическое управление включает понимание стратегической позиции организации, стратегические варианты ее будущего и реализацию стратегии (т.е. преобразование стратегии в действия).

Р. А. Фахутдинов считает, что стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

По мнению Виноградовой З. И. и Щербаковой В. Е., суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути к намеченным целям и реализации разработанной программы эффективных действий.

Шифрин Б. М. считает, что стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

По мнению Виханского О. С. стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

По мнению Яболоковой С. А стратегический менеджмент – это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий.

По мнению Котельникова В. Ю. стратегическое управление – это не задача, а скорей необходимость применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии.

По мнению Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределение ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

В. А. Баринов считает, что представляется затруднительным назвать какое-нибудь универсальное определение стратегического менеджмента. По его мнению, стратегический менеджмент – это организация внутри фирмы и за ее пределами разнообразных процессов, которые направлены на выявление, прогнозирование, удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого устойчивого положения фирмы и ее способности к функционированию и развитию для достижения долгосрочных целей.

Зуб А. Т. отмечает, что в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения)

2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);

3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход)

К основным теоретическим положениям стратегического управления относятся следующие:

1) Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги.

2) Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют. Но в общем виде элементы организации и фактор, описывающие среду, одни и те же, различаются только их оценочные параметры.

Для понимания работы адаптивного механизма можно выделить основные компоненты, определяющие деятельность организации.

Основыне компоненты определяющие деятельность организации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее встречают сопротивление. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Вместе с тем стратегический менеджмент – это область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Принципы стратегического управления – основные направления деятельности фирмы для достижения поставленных целей. В этот набор включены девять основных правил.

Принципы стратегического управления

	Описание
Единство направления	Фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
Научность	Должны применяться системные, ситуационные подходы наук о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задачи.
Выделение доминаты развития	Требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных ценностей.
Экономичность и эффективность	Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде
Подчиненность личных интересов общим	Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы.
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией	в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
Мотивация персонала	Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану.
Разделение труда	нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это сокращается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.
Корпоративность	обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных целей.

Реализация функции стратегического менеджмента – обособленное направление управленческой деятельности. В. А. Баринов отмечает, что по Анри Файолю, который считается основоположником этой концепции, исходными могут быть пять функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространено мнение о том, что к основным функциям управления относятся планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим пять из них – взаимосвязанные функции стратегического управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Функции стратегического менеджмента

Функции стратегического менеджмента

Стратегическое управление на уровне организации, региона и экономики страны имеет свои определенные законы и особенности.

Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Например, в стратегическом управлении используются кибернетика и общая теория систем. Кибернетика изучает законы функционирования особого вида систем, называемых кибернетическими, которые связаны с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией.

Общая теория систем имеет дело с законами и принципами, относящимися к системе в целом. Она ориентирована на раскрытие целостности объекта как системы, на выявление многообразия типов связей в ней и сведениие их в единую теоретическую картину.

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.

Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация – это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в целом экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова отмечают следующие свойства систем: целостность, интегративность, коммуникативность, иерархичность.

По мнению Мухина В. И. системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Рассмотрим, более подробно определение системы.

По мнению Мишина В. М. система - это совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Для открытых систем это определение следует дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют еще и с внешней средой.

В толковом словаре С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой предлагается несколько определений системы: 1) определенный порядок в расположении и связи действий; 2) форма организации чего-нибудь; 3) нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимосвязи частей; 4) общественный строй, форма общественного устройства; 5) совокупность организаций, однородных по своим задачам, или учреждений, организационно объединенных в одно целое; 6) техническое устройство, конструкция; 7) то, что стало нормальным, обычным, регулярным.

В большом энциклопедическом словаре, система определяется следующим образом: целое, составленное из частей; соединение множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Очевидно, что любая система независимо от ее предназначения состоит из разного рода составных частей. При этом каждая такая часть, входящая в систему, называется подсистемой (в ряде литературных источников она представляет собой совокупность элементов, объединенных общим процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели системы).

Подсистема, в свою очередь, может быть системой и также состоять из подсистем. Подразделение на подсистемы, субподсистемы и т.д. - существенное условие построения, моделирования и исследования сложных систем.

Каждый элемент имеет свою определенную совокупность свойств. Вместе с тем состав элементов в системе представляет собой их упорядоченный комплекс, т.е. они обладают целостностью и определенным образом взаимодействуют и взаимосвязаны между собой.

Исторически системный анализ явился развитием таких дисциплин как исследование операций и системотехника. Системный анализ и исторически и содержательно имеет вполне определенный смысл, а именно, он представляет собой совокупность методов исследования систем, методик выработки и принятия решений при проектировании, конструировании и управлении сложными объектами различной природы.

Системный анализ - это, прежде всего, определенный тип научно-технической деятельности, необходимый для исследования, разработки, управления сложными объектами. Результаты системных исследований, для того чтобы быть успешными, должны удовлетворять заранее установленным критериям эффективности, опираться на определенный теоретический фундамент и в процессе своего применения порождать образцы для последующего использования.

В современных быстроизменяющихся условиях в результате действия различных факторов, стратегическое управление является мощным инструментом в деятельности компаний и на государственном уровне, а вопросы, связанные с разработкой и применением стратегий являются актуальными и требуют дальнейшего исследования.

Список литературы:

1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 416 с.)

2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

3. Strategic management and business policy: Concepts and cases / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Eleven ed.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strategic management: creating competitive advantages, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003

5. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454 с.

6. Джонсон Джерри, Шоулз Кивен, Уиттингтон Ричард Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 800 с.: ил. – Парал. тит. англ.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.:Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб Питер, 2008. – 240с.: ил.-(Серия «Краткий курс»)

9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.

10. Фахутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007. – 448 с.

11. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З. И. Виноградовой. – М.: Академический проек: Фонд «Мир», 2004. – 304 с.

12. Виханский О. С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.: ил.

13. С. А. Яблокова Стратегический менеджмент. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2005. – 80с.

14. В. А. Баринов Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.-240 с.

15. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).

16. П. Дойль и Ф. Штерн. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.: ил. – (Серия «Классический зарубежный учебник»)

17. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. / В. Ю. Котельников. – М.: Эксмо, 2007. – 96с. – (Бизнес коуч).

18. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С. В. Петухова. – 2-е изд. стер. - Москва: Издательсьво «Омега-Л», 2008. – 406 с.: табл., ил. – (Высшая школа менеджмента.

19. Мухин В. И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. – 384 с.

20. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 527 с. – (Серия «профессиональный учебник: Менеджмент»).

21. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «А ТЕМП», 2010. – 874 с.

22. Большой энциклопедический словарь. Главный редактор А. М. Прохоров. Издание второе перераб. и доп. Москва. Научное издательство «Большая российская энциклопедия» Санкт-Петербург «Норинт» 2004

23. Системный анализ. Учеб. для вузов/А. В. Антонов. – М.: Высш.шк., 2004. – 454 с.. ил. Антонов

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели». Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Первоначальная концепция стратегического управления выглядит следующим образом:

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищениям будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальные.

Функции стратегического управления . Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять, надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

* инновационный характер;

* направленность на перспективные цели и возможности;

* сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

* субъективность оценки;

* необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1.1.1.).

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

Рис. 1.1.1

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

анализ среды;

определение миссии и целей организации;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.