Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Часть 1. Введение и обзор

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции Что такое стратегия бизнеса? Основные стратегические направления путь к укп Понятие стратегической бизнес-единицы Стратегическое рыночное управление: исторический анализ Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции Необходимость стратегического рыночного управления Главные идеи

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы Внешний анализ Внутренний анализ Видение бизнеса Идентификация и выбор стратегии Выбор стратегических вариантов Процесс Главные идеи

Часть 2. Стратегический анализ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей Внешний анализ Предмет анализа покупателей Сегментирование Мотивы покупателей Неудовлетворенные потребности Главные идеи

Глава 4. Анализ конкурентов Определение конкурентов с позиции покупателей Определение конкурентов как стратегических групп Потенциальные конкуренты Анализ конкурентов: изучение соперников Сильные и слабые стороны конкурента Сбор информации о конкурентах Главные идеи

Глава 5. Анализ рынка Направления анализа рынка Фактический и потенциальный объемы рынка Темпы роста рынка Анализ прибыльности рынка Структура издержек Системы распределения Рыночные тенденции Ключевые факторы успеха как основа конкуренции Риски на рынках с высокими темпами роста Главные идеи

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность Составляющие анализа среды Проблема стратегических неопределенностей Анализ влияния: Оценка воздействий стратегических неопределенностей Сценарный анализ Главные идеи

Глава 7. Внутренний анализ Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность Оценка деятельности: не прибылью единой Детерминанты стратегических опционов От анализа к стратегии Портфельный анализ бизнеса Главные идеи Приложение

Часть 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ Устойчивые конкурентные преимущества Роль синергизма Стратегическое видение и стратегический оппортунизм Динамичное видение Главные идеи

Глава 9. Стратегии дифференцирования Что такое эффективная стратегия дифференцирования Качество как стратегический опцион Создание сильных торговых марок Главные идеи

Глава 10. Стратегии снижения издержек, фокусирования и упреждающего маневра Стратегии снижения издержек Стратегии фокусирования Стратегии упреждающего маневра Главные идеи

Глава 11. Стратегическое позиционирование Роль стратегического позиционирования Варианты стратегических позиций Разработка и выбор стратегической позиции Главные идеи

Глава 12. Стратегии роста Рост на существующих товар-рынках Разработка нового товара для существующего рынка Расширение рынка с использованием существующих товаров Стратегии вертикальной интеграции Идея Главные идеи

Глава 13. Диверсификация Родственная диверсификация Синергетические миражи Неродственная диверсификация Стратегии входа на новый товарный рынок Главные идеи

Глава 14. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках Прибыльное выживание Доение или уборка урожая Дивестиции или ликвидация бизнеса Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка Враждебные рынки Главные идеи

Глава 15. Глобальные стратегии Мотивы глобальных стратегий Стандартизация и кастомизация Глобальное лидерство глобальная марка Глобальный бренд-менеджмент Стратегические альянсы Главные идеи

Часть 4. Внедрение

Глава 16. Внедрение Идея концептуальной схемы Структура Системы Люди Культура Достижение стратегической конгруэнтности Инновационная организация Резюме стратегического рыночного управления Главные идеи

Приложение. Формы для планирования
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок

«Стратегическое рыночное управление» - это одна из самых значительных работ известного ученого, признанного классика менеджмента Дэвида Аакера, посвященная разработке и реализации бизнес-стратегий. Прочитав ее, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую обстановку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные усло-виям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах. Эта книга будет полезна менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, кроме того, она может стать основой учебных курсов по стратегическому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическо-му рыночному планированию.

Предисловие к русскому изданию
Предисловие

Часть 1. Введение и обзор

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции
Что такое стратегия бизнеса?
Основные стратегические направления - путь к укп
Понятие стратегической бизнес-единицы
Стратегическое рыночное управление: исторический анализ
Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
Необходимость стратегического рыночного управления
Главные идеи

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
Внешний анализ
Внутренний анализ
Видение бизнеса
Идентификация и выбор стратегии
Выбор стратегических вариантов
Процесс
Главные идеи

Часть 2. Стратегический анализ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей
Внешний анализ
Предмет анализа покупателей
Сегментирование
Мотивы покупателей
Неудовлетворенные потребности
Главные идеи

Глава 4. Анализ конкурентов
Определение конкурентов с позиции покупателей
Определение конкурентов как стратегических групп
Потенциальные конкуренты
Анализ конкурентов: изучение соперников
Сильные и слабые стороны конкурента
Сбор информации о конкурентах
Главные идеи

Глава 5. Анализ рынка
Направления анализа рынка
Фактический и потенциальный объемы рынка
Темпы роста рынка
Анализ прибыльности рынка
Структура издержек
Системы распределения
Рыночные тенденции
Ключевые факторы успеха как основа конкуренции
Риски на рынках с высокими темпами роста
Главные идеи

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность
Составляющие анализа среды
Проблема стратегических неопределенностей
Анализ влияния: Оценка воздействий стратегических неопределенностей
Сценарный анализ
Главные идеи

Глава 7. Внутренний анализ
Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность
Оценка деятельности: не прибылью единой
Детерминанты стратегических опционов
От анализа к стратегии
Портфельный анализ бизнеса
Главные идеи
Приложение

Часть 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
Устойчивые конкурентные преимущества
Роль синергизма
Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
Динамичное видение
Главные идеи

Глава 9. Стратегии дифференцирования
Что такое эффективная стратегия дифференцирования
Качество как стратегический опцион
Создание сильных торговых марок
Главные идеи

Глава 10. Стратегии снижения издержек, фокусирования и упреждающего маневра
Стратегии снижения издержек
Стратегии фокусирования
Стратегии упреждающего маневра
Главные идеи

Глава 11. Стратегическое позиционирование
Роль стратегического позиционирования
Варианты стратегических позиций
Разработка и выбор стратегической позиции
Главные идеи

Глава 12. Стратегии роста
Рост на существующих товар-рынках
Разработка нового товара для существующего рынка
Расширение рынка с использованием существующих товаров
Стратегии вертикальной интеграции
Идея
Главные идеи

Глава 13. Диверсификация
Родственная диверсификация
Синергетические миражи
Неродственная диверсификация
Стратегии входа на новый товарный рынок
Главные идеи

Глава 14. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках
Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках
Прибыльное выживание
“Доение” или “уборка урожая”
Дивестиции или ликвидация бизнеса
Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка
Враждебные рынки
Главные идеи

Глава 15. Глобальные стратегии
Мотивы глобальных стратегий
Стандартизация и кастомизация
Глобальное лидерство глобальная марка
Глобальный бренд-менеджмент
Стратегические альянсы
Главные идеи

Часть 4. Внедрение

Глава 16. Внедрение
Идея концептуальной схемы
Структура
Системы
Люди
Культура
Достижение стратегической конгруэнтности
Инновационная организация
Резюме стратегического рыночного управления
Главные идеи
Приложение. Формы для планирования

Именной указатель
предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок

Глава 1
Стратегия бизнеса: концепция и тенденции
Планы - ничто, планирование - все.
Дуайт Эйзенхауэр
Даже если вы встали на правильный путь, не останавливайтесь, иначе вас задавят.
Уилл Роджерс
Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться относительного перевеса в наиболее важной точке.
Карл фон Клаузевиц
В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждением главы компании Сьюэла Авери в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период 1941–1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Другая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль в совершении покупок автомобиля руководство компании Sears приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно о начале строительства пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия - с другой, и не скорректировали свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были “вычеркнуты из списков”, а компания Sears выжила во многом благодаря таким своим уникальным активам, как торговые марки “Craftsman” и “Kenmore”.
Успех сети супермаркетов Wal-Mart на рынке США в значительной мере был обусловлен эффективной системой распределения, в основе которой лежали недоступные другим компаниям активы и компетенции. Именно их развитие и совершенствование обусловило бурный рост Wal-Mart. Для справки: неудовлетворительные показатели эффективности любой розничной торговой сети вызваны, как правило, неспособностью создать необходимые активы и сферы компетенций. Например, фиаско сети универмагов Macy’s в э-коммерции было предопределено ее неспособностью развить такие операционные компетенции, которые отличали бы ее от конкурентов, а также неумением связать электронную и обычную формы торговли.
В конечном счете судьбы Sears и Montgomery Ward, а также Wal-Mart, Macy’s и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).
Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менеджерам определять, выбирать и внедрять стратегии. Мы хотели бы представить читателям концепции, методы и процедуры, используя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.
В гл. 1 и 2 мы рассматриваем подход к стратегии и управлению ею, а также представляем ряд концепций и методов. Кроме того, в них содержится вводный обзор и резюме книги, а также объяснение структуры. Таким образом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный материал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.
Гл. 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а затем мы рассматриваем пять основных стратегических направлений и ключевую концепцию стратегической бизнес-единицы, анализируем развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключение подвергаем разбору некоторые причины появления, характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА?
Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе вопрос: “А что же это такое, стратегия бизнеса?” Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется шестью элементами, или направлениями. Первые четыре из них применимы к любому бизнесу, даже если речь идет о независимой фирме, а еще два “выходят на сцену” в том случае, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц. Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.
1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор - если его, конечно, строго придерживаются - позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.
2. Уровень инвестиций. Здесь существуют очевидные варианты и подходы; и, тем не менее, мы считаем целесообразным концептуализировать имеющиеся варианты:
инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);
инвестиции в укрепление занятых позиций;
эксплуатация (“доение”) бизнеса посредством минимизации инвестиций;
возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:
товарная стратегия;
коммуникативная стратегия;
ценовая стратегия;
стратегия распределения;
производственная стратегия;
информационная стратегия;
стратегия сегментирования;
глобальная стратегия;
Интернет.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.
Организация, оперирующая в нескольких направлениях бизнеса
За исключением немногочисленных ныне узкоспециализированных предприятий, большинство современных компаний состоят из нескольких стратегических бизнес-единиц. На высшем уровне имеется в виду группа из подразделений, каждое из которых занимается несколькими видами бизнеса. На низшем уровне такого рода строение организации означает, что единственный товар предназначается для нескольких строго сегментированных рынков или положение, когда на некий общий рынок ориентированы несколько модификаций товара. В любой из этих ситуаций можно говорить о концепции стратегии бизнеса для группы бизнес-единиц, в которой появляются два дополнительных компонента:
5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокации подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди. Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.
Шесть элементов бизнес-стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих.
Решение о товарно-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими компаниями.
Стратегии функциональных областей - что именно вы делаете.
Основа устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) - соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и/или синергизм.
ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ - ПУТЬ К УКП
Основное стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) - это всеобъемлющая концепция, определяющая или, если хотите, классифицирующая стратегии бизнеса и подходы к обретению УКП на группы в зависимости от лежащих в их основе идей. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.
Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой две базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.1 В дополнение к ним мы обсудим три других, нередко имеющих стратегическую значимость направления, которые не полностью покрываются идеями дифференцирования и низких издержек, а именно фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.
Стратегии дифференцирования и низких издержек
В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта. Успешная стратегия дифференцирования таких компаний, как Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria’s Secret, Jaguar или Marriott позволяет добиться того, что покупатели не рассматривают цену предлагаемых товаров/услуг как наиболее значимый фактор, что позволяет поставщику получать более высокую ценовую премию. Стратегии же дифференцирования таких компаний, как Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video и других при равных с конкурентами ценах способствуют повышению уровня лояльности потребителей.
Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.
В некоторых отраслях применение единственной из базовых стратегий дестабилизирует позиции компании, которая становится уязвимой для ударов конкурентов. Корпорация Caterpillar, например, завоевала доминирующую позицию на рынке оборудования для земляных работ благодаря особому вниманию к поставкам запасным частей и техническому обслуживанию. В то же время направленные на снижение издержек усилия ее работников способствовали увеличению объема продаж. Авиакомпания Southwest Airlines сумела снизить стоимость билетов на свои рейсы благодаря использованию модели город-город (без центральных пересадочных узлов), непритязательному сервису и эффективным операциям. Но параллельно ей удалось дифференцироваться от конкурентов за счет неукоснительного соблюдения расписания полетов и внимательного отношения к пассажирам.
Итак, большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу. Правомерным представляется и выделение других стратегических направлений (или типов стратегии), таких как инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий и концентрация на операциях. Мы рассмотрим три наиболее стратегически важных - фокусирование, упреждение и синергизм.
Стратегия фокусирования
В работах М. Портера рассматривается стратегия фокусирования, предполагающая ограничение масштабов деятельности организации удовлетворением относительно небольшой группы покупателей или выпуском узкого ассортимента товаров. Фокусирование может быть главным источником УКП, а потому - движущей силой стратегии, даже если последняя базируется на дифференцировании или низких издержках. Так, розничный торговец может сфокусировать свои усилия на продаже женской одежды редких (больших или маленьких) размеров или на относительно узком ассортименте (например, модных аксессуарах).
Стратегия упреждающего маневра
Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой УКП активы или компетенции. Условием успеха упреждения является невозможность для конкурентов повторить маневр или помешать ему. Компания Coca-Cola добилась УКП в Японии, заручившись поддержкой лучших дистрибьюторов в каждом географическом регионе. Pepsi и другие конкуренты оказались в существенно худшей ситуации только потому, что Coca-Cola вышла на перспективный рынок первой.
Синергизм
Синергизм - это преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения или фирмы. Две бизнес-единицы, например, могут иметь общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет добиться уменьшения издержек или инвестиций. Бизнес-единицы могут предложить покупателям органичную комбинацию из своих товаров, например одежду для тенниса и соответствующую обувь. В большинстве случаев такая комбинация оказывается более выгодной для фирмы, чем, если бы товары предлагались по отдельности. Более подробно мы рассмотрим синергизм и концепцию УКП в гл. 8. Стратегии дифференцирования посвящена гл. 9, а стратегии низких издержек, фокусирования и упреждающего маневра анализируются в гл. 10.
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Впервые данную концепцию реализовала компания General Electric. В процессе ее внедрения корпорация преследовала цели развития в своих многочисленных подразделениях духа предпринимательства, предоставления бизнес-единицам широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегий.
СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок (например, американский рынок принтеров “HP LaserJet”). Большинство фирм, однако, нуждается в агрегировании марок, товаров или рынков, что позволяет сформировать более эффективные, отзывчивые на изменения потребностей покупателей СБЕ. Так, корпорация Procter & Gamble, с тем чтобы более оперативно реагировать на запросы розничной торговли, объединяет марки “Head & Shoulders”, “Pert” и “Pantene” в категорию товаров по уходу за волосами. Компания HP может упростить семейство принтеров “LaserJet”, потому что часть из них, предназначенных для дома и для офиса, имеет схожие функции. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, другие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобальной агрегацией является одним из важнейших стратегических решений.
Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: сходства и размера. Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ИСТОРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-много лет. Как он только не назывался - и бюджетирование, и долгосрочное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во многом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Однако если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.2
Бюджетирование
Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование) относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и управлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Основное предположение данной системы состоит в том, что будущее является продолжением прошлого.
Долгосрочное планирование
Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления - долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам роста и управлению сложностью. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф относит появление долгосрочного планирования к 1950–1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает в себя прогнозирование на основе исторических данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования в отличие от системы бюджетирования может составлять в зависимости от конкретной ситуации два года, пять или десять лет.
Здесь же можно выделить анализ разрывов, или расхождений. Разрыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устранения в организации осуществляются необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные мощности предприятий).
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960-м, и к 1970-м, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, таковой может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей - развитие компетенций в сфере исследований и разработок (ИИР).
Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.
С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность - как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного инструмента, даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут “утонуть” в повседневных вопросах и проблемах.
Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с “плюса” на “минус”. Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях.
В одном из исследований изучалась зависимость типов планирования от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было предложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокращение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряде), компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использованием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности. Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо противоположную.
Стратегическое рыночное управление
В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со “стратегическими сюрпризами” в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.
Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.
Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.
Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности. В частности, они выделяют следующие предъявляемые к современным фирмам требования.
Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.
Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.
Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую “правила игры”, а не послушно их выполняющую.
Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.
Компания находится в “авангарде” отрасли, а не в толпе догоняющих.
Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым организация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.
Тот факт, что в термине “стратегическое управление” появилось слово “рыночное”, лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ХАРАКТЕРИСТИКИ И ТЕНДЕНЦИИ
Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциям и характеристиками, некоторые из которых мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в этой книге.
Внешняя ориентация
Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.
Упреждающие стратегии
Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть очень жизненно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).
Роль информационной системы
Внешняя ориентация накладывает определенные требования на используемую компанией информационную систему. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.
Управление знаниями
Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.
Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени
Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную, “онлайновую” систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы - задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.
Предпринимательский стиль
В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, что предполагает создание таких организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволяют фирме активнее использовать открывающиеся перед ней возможности. Данное положение имеет особое значение для крупных, диверсифицированных компаний, а также фирм, оперирующих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеозаписи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.
Внедрение
Критическую роль в стратегическом рыночном управлении играет процесс внедрения стратегии. Здесь компания встает перед выбором: должна ли стратегия соответствовать организации, ее структуре, системам, людям и культуре, или же организация должна измениться в соответствии со стратегией? Стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану. Вопросы внедрения подробно рассматриваются в гл. 16.
Глобальная реальность
Глобализация - еще один неотъемлемый атрибут многих современных стратегий. О глобальных рынках сегодня задумываются самые разные компании, от Boeing до McDonald’s. Редкая фирма не испытывает конкуренции со стороны либо зарубежных, либо “одной с ней крови”, но уже ставших глобальными компаний. Данный элемент стратегии представляет собой как возможности, так и угрозы, причем и прямые, и косвенные. Финансовый кризис в стране, являющейся основным рынком сбыта для компании, или повсеместный дефицит какого-то сырья может потребовать радикального изменения стра
тегии. Проблемы глобальных стратегий анализируются в гл. 15.
Расширение горизонта планирования
Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью анализа в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости отражающих долгосрочные подходы конструктов и методов.
Эмпирические исследования
Исторически в вопросах стратегии преобладали личные мнения и наблюдения из опыта (достаточно обратиться к работам “архитектора” General Motors Альфреда Слоана и автора классической книги “The Practice of Management” Питера Друкера). В последнее время, однако, все более широко применяются эмпирические исследования, в дополнение к которым для изучения эффективности и характеристик бизнес-единиц используются количественные методы. Подобные подходы сегодня применяются в большинстве основных дисциплин, и сфера стратегии не является исключением. Следовательно, она до
стигла стадии зрелости, когда теории могут становиться - и становятся - объектами научной проверки.
Междисциплинарное развитие
Одна из целей нашей книги состоит в том, чтобы рассмотреть и интегрировать знания, полученные в самых разных научных дисциплинах. Среди них, до сей поры на удивление изолированных как от стратегического рыночного управления, так и друг от друга, следует выделить следующие.
Маркетинг
Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, - все они помогут улучшить качество стратегических решений.
Организационное поведение
Теоретики организационного поведения значительно продвинулись в изучении взаимоотношений между стратегией и организационной структурой, культурой и системами. Исследования показали, что недостаточное соответствие между ними может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведение предлагает множество теорий и конструктов, использование которых позволяет добиться существенного повышения эффективности внедрения стратегии.
Финансовый учет и аудит
Одной из главнейших разработок данных дисциплин является анализ акционерной стоимости (см. гл. 7). В соответствии с данной концепцией, в процессе разработке стратегии необходимо просчитывать ее влияние на стоимость фирмы. Нельзя не отметить давнюю традицию исследований проблем диверсификации, слияний и поглощений. Из финансового учета также может быть позаимствована концепция рисков и управления ими.
Экономикс
В теории отраслевой организации как подразделе экономикс разработаны такие концепции, как отраслевая структура, барьеры на выходе и выходе из отрасли, стратегические группы. Далее, говоря о вертикальной интеграции, мы не имеем права “пройти” мимо концепции операционных издержек. Наконец, экономисты разработали концепцию кривой опыта, стратегическая значимость которой хорошо известна.
Стратегия
Область стратегических исследований не только перекрывается со многими другими дисциплинами, но и сама превращается в зрелую область знаний. Одним из признаков этого является активное применение количественных исследований. Еще один показатель - законченная форма некоторых инструментов и методик. Отметим, что ведущее научное издание по вопросам стратегии “Strategic Management Journal” выходит уже более двух десятков лет, в нем освещаются наиболее значимые теоретические и эмпирические разработки исследователей.
НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЫНОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления воспринимаются как напрасные - настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс - время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, то есть ожидание появления благоприятных возможностей.
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат, стратегическое рыночное управление позволяет:
Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые дулжно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения.
Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с “проблемами” поглощают их в незаслуженных количествах.
Помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики - все они помогают компании собирать и анализировать информацию, используемую в принятии стратегически важных решений.
Создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений, - все это становится основой стратегического управления бизнесом.
Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление представляет собой способ осуществления коммуникаций относительно возникающих проблем и предлагаемых внутри организаций стратегий, в частности оно обеспечивает большую точность.
Помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций оперируют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.
ГЛАВНЫЕ ИДЕИ
Разработка стратегия бизнеса предполагает определение товарного рынка (т. е. сферы деятельности), интенсивности инвестиций, функциональных стратегий, а также стратегических активов и компетенций. Если организация состоит из нескольких бизнес-единиц, стратегия определяет также распределение ресурсов между ними и пути достижения синергизма.
Среди множества стратегических направлений или путей к УКП следует особо выделить дифференцирование, снижение издержек, фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.
Стратегическое рыночное управление развивалось на основе и включает в себя бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование.
Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Chapter 2.
2. Этот раздел и рис. 1.2 основаны на работах И. Ансоффа. Наибольшую известность получили такие его статьи как: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, April-June 1980, pp. 131–148; и “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer and Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, November 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122–128.

Стратегическое рыночное управление. 6-е изд.. / Аакер Д. - СПб: Питер, 2003. - 544 с.

Стратегическое рыночное управление может показаться отчасти сложным и запутанным из-за того, внешнее окружение сложно понять и предсказать, поэтому необходимо постоянно осуществлять мониторинг внешней среды и корректировать стратегию, на основе предвидения изменений. Для постоянной оценки и корректировки стратегии используется наиболее дорогой организационный ресурс - время управляющего персонала. Альтернатива этому - просто ожидать изменений во внешней среде, кажется зачастую более адекватной и привлекательной.

Несмотря на эти сложности и проблемы стратегический менеджмент предлагает множество дополнительных преимуществ:

· Он ускоряет процесс рассмотрения стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, какие возникают возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно реагировать? Какие стратегические альтернативы существуют у компании? Какие стратегические факторы должны быть рассмотрены? Альтернативой стратегическому управлению является обычно лишь движение в сторону стратегии, но зачастую все время уходит на оперативное управление. Нет ничего более трагичного, чем организация, которая терпит провалы, потому что стратегическое решение даже не рассматривалось, пока не стало слишком поздно.

· Он ориентирует предприятие на долгосрочную перспективу. Склонность стремления к краткосрочным целям, взамен долгосрочных, часто приводит к краху предприятия, которое не увидело новых возможностей во внешней среде и отстало от своих конкурентов в производстве и совершенствовании продуктов.

· Он поднимает вопрос о распределении ресурсов. Очень легко позволить распоряжаться ресурсами финансовому отделу, политическим мотивам, или действиям по инерции (также как было в прошлом году). Результатом этого может стать то, что малые, но многообещающие направления деятельности могут страдать от недостатка ресурсов, тогда как крупные направления бизнеса, возможно уже пережившие себя, будут отбирать огромное количество ресурсов.

· Он обеспечивает методы для стратегического анализа и принятия решений. Концепции, модели, методология могут помочь собирать и анализировать информацию, для принятия сложных стратегических решений.

· Он обеспечивает стратегическое управление предприятием и налаживание системы контроля. Фокусирование на сильных и слабых сторонах, активах и перспективах, помогает компании осуществлять стратегические цели.

· Он обеспечивает обмен информацией и координацию систем горизонтальную и вертикальную. Стратегическое управление обеспечивает рассмотрение проблем и предложений всей организацией. В нем задействованы все подразделения и сотрудники. Соответственно достигаются более эффективные и точные результаты.

· Оно помогает компании идти в один шаг с изменениями. Если рыночное окружение стабильно и позиция компании на рынке достаточно прочная и прибыльная, в этом случае, возможно, нет огромной необходимости в быстром реагировании на изменения, ориентации исключительно во внешнюю среду, нет большой необходимости в стратегическом рыночном управлении. Однако большинство организаций существует в настоящий момент в быстро меняющемся и все более непредсказуемом окружении и поэтому необходимы методы для своевременного реагирования на изменения во внешней среде.

Стратегическое управление также дает преимущества многим компаниям, т.к.

Дает возможность внедрения полифункциональных стратегий т.к. стратегические цели различных подразделений могут различаться

Способствует достижению синергетического эффекта

Способно координировать стратегии различных подразделений

Дает возможность действовать на комплексных рынках, где существует множество каналов сбыта, большие региональные различия, или другие элементы маркетинг-микс.

Обзор стратегического рыночного управления По Aaker D. “Strategic market management” - 3 rd ed.1992:

Стратегическое рыночное управление - система созданная для того, чтобы помочь управляющим выбирать и принимать стратегические решения, а также создавать стратегическое видение направления развития организации. Стратегическое решение включает создание, изменение и оценку стратегии. В противоположность тактическому решению, стратегические решение обычно требуют значительных затрат времени и ресурсов. Стратегическое видение - видение будущей стратегии или ряда стратегий. Реализация оптимальной стратегии для компании может задерживаться, потому что компания может быть не готова к этому. Видение поможет решить эту проблему, создавая ориентиры и цели деятельности компании.

На рисунке 7 можно увидеть обзор, схему стратегического управления. Этапами стратегического управления являются анализ внешнего и внутреннего управления, из которых мы получаем возможности и угрозы будущего развития, а также оценку того потенциала, которым обладает компания.

Рисунок 7. Схема стратегического управления

Анализ внешнего окружения означает исследование факторов внешней среды. Внешняя среда является источником, предоставляющим организации ресурсы. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Анализ внешней среды включает анализ потребителей, конкурентов, Анализ потребителей включает анализ сегмента, в котором действует компания, мотивации и потребностей. Анализ конкурентов начинается с определение текущих и потенциальных конкурентов, а также такие параметры как поведение на рынке, сильные и слабые стороны, опыт, текущая и прошлая стратегия. Анализ рынка включает анализ его размера, прогнозируемого роста, прибыльности, структуры затрат, каналов распределения, тенденций, ключевых факторов успеха.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать. Но внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Анализ внутренней среды включает анализ текущей деятельности компании и определяющих стратегию факторов. Анализ деятельности компании - это анализ прибыльность, продажи, стоимость акций, рыночная стоимость, удовлетворенность клиентов, качество продукта, ассоциации с маркой, относительные затраты, новые продукты, отношение к сотрудникам, анализ портфеля продукции. Анализ определяющих стратегию факторов: прошлой и текущей стратегии, стратегических проблем, организационных способностей и ограничений, финансовых ресурсов и их ограничений, сильных и слабых сторон.

Внешняя и внутренняя среда изучаются прежде всего для того, чтобы вскрыть возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и путей их достижения. Анализ должен быть тщательным, фокусирующимся на определении угроз, возможностей, стратегических вопросов и выборов. Также существует опасность создать чрезмерное описание, в котором сложно будет найти нужную информацию..

Определение миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, ее философию. Миссия включает в себя три момента:

· Определение границ рынка - продуктовые рынки, в которых мы хотим или не хотим конкурировать

· Направление роста - продуктовые рынки и технологии в будущем

· Сущность функциональных стратегий

· Ключевые активы и навыки, на которых она базируется.

Миссия играет несколько важных ролей: поле, для создания стратегических альтернатив, обеспечение стратегического видения, мотивация сотрудников, показатель ценностей компании.

Видение организации предоставляет картину будущего, согласно которой можно определить основные ориентиры движения к поставленным целям, а также помочь сотрудникам понять, что и как они должны делать, чтобы быстрее и надежнее привести компанию к желаемым результатам. Кроме того, видение запускает процесс движения из состояния покоя миссии и основных ценностей к динамизму стратегии, являющейся следующим шагом в континууме.

Определение и выбор стратегии. Цель анализа внешней среды двояка: с одной стороны она должна помочь сгенерировать стратегические альтернативы, а с другой создать критерии, для выбора из них. Рассмотрение миссии, которая является главным отправным пунктом создания стратегии, является необходимым фактором отбора альтернатив. Оперативный план обеспечивает процесс выполнения необходимыми деталями и контролем. Кроме этого, необходимо отслеживать стратегии, для выявления момента, когда их необходимо пересмотреть или изменить.

Выделяют три направления стратегических альтернатив.

1. определение продуктового рынка, в котом компания будет действовать и сколько необходимо сделать инвестиций для этого.

· Предел продуктового рынка

· Направления развития

· Стратегии инвестиций

2. разработка финансовой стратегии

3. определение устойчивых конкурентных преимуществ на этих рынках: активы, навыки, знания, синергия.

Критерии для выбора стратегии:

Для того, чтобы оценить и выбрать стратегию необходимы критерии для оценки. Можно выделить следующие критерии:

· Рассмотрение нескольких сценариев развития рыночного окружения: возможностей и угроз

· Вовлечение устойчивого конкурентного преимущества

· Соответствовать организационной миссии и видению

· Быть выполнимыми

· Соответствие другим стратегиям компании

Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Стадия выполнения стратегии включает в себя перевод стратегических альтернатив в реальные действия, выполнение выбранной стратегии в соответствии с ранее намеченным планом. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Стратегия может быть не доведена до персонала и тогда большинство усилий руководства будут потрачены впустую.

В конце нашей краткой характеристики нового видения стратегического управления необходимо подчеркнуть, что весь этот процесс должен быть гибким, помогающим менеджеру разработать стратегию, возможно возвращение к какому либо этапу или пересмотр выбранной стратегии. Лучше несколько раз проверить, чем начать выполнение неправильно выбранной стратегии, которая может привести к ухудшению состояния компании, а иногда это становится даже гибельным для нее.

Таким образом, мы кратко остановились на характеристике нового понимания стратегического управления. Она, конечно, похожа на то, что делалось ранее, и это правильно, т.к. должна существовать преемственность в науке, чтобы не изобретать заново велосипед. Но следует отметить, что отличием данной концепции является по-новому расставленные акценты в области стратегического управления. Это и новое понимание стратегии, и анализ ключевых факторов успеха, лежащих в основе преуспевания компании, это и новые формы организации бизнеса: сетевое взаимодействие, тесные взаимоотношения с партнерами, аутсорсинг, а также, что особенно важно, новые методы управления, на которых мы сейчас и остановимся. Но сначала проанализируем то, что было сделано до этого.

В рыночной экономике роль «регулятора» производства, распределения и потребления играет сам рынок. Его основ­ной принцип- принцип экономической свободы, согласно которому субъекты рыночной экономики, являясь соб­ственниками факторов производства, самостоятельно при­нимают решения, что, как, сколько и для кого произво­дить. Рыночная система экономических отношений осно­вана на свободном обмене между продавцами и покупате­лями. Никто не принуждает их заключать сделки. Субъек­ты хозяйствования существуют в конкурентной среде, вы­жить в которой можно, только завоевав покупателя своих товаров и услуг. Деятельность в рыночной экономике свя­зана с риском и ответственностью: продавцы и покупатели затрачивают собственные средства и рискуют ими. Высшая мера ответственности за собственные хозяйственные реше­ния - возможная потеря собственности. Поскольку фир­мы плановых заданий не получают, управление в этих ус­ловиях решает следующие проблемы:

Ориентация на спрос и конъюнктуру рынка;

Производство тех видов товаров, которые пользуют­ся большим спросом у покупателей и гарантируют получение намеченной прибыли;

Обеспечение эффективности деятельности. Рассмотрим в общих чертах понятие «эффективность* -

наиболее важное понятие в экономике. Оно происходит от слова «эффект*. В экономике эффект означает конкретный положительный результат какой-либо деятельности. Это может быть прирост прибыли, или сумма сэкономленных средств, или сокращение продолжительности производ­ственного процесса благодаря новой технологии.

Если величину эффекта сравнить с затратами, вызвав­шими этот эффект, то получим формулу эффективности:

Эффективность =эффект/затраты

Эффективное управление фирмой должно вести к эф­фективности работы фирмы и отдельных сторон ее деятель­ности.

Все сказанное выше не означает, что государство не вме­шивается в хозяйственную жизнь общества. Современная рыночная экономика регулируется государством, которое применяет разные методы воздействия на нее. К таким методам можно отнести финансовую политику, контроль над монополиями, помощь предпринимательству. В государственном секторе имеется определенное число предпри­ятий, и государство само участвует в бизнесе. Такая эконо­мика, в которой рынок регулируется, называется смешан­ной. Но и в смешанной экономике остается незыблемым принцип экономической свободы, означающий, что хозяй­ствующий субъект свободен, ориентируется на нужды и потребности рынка и сам отвечает за результаты своих ре­шений и действий. Деятельность по управлению в услови­ях рынка носит название менеджмента. С ним мы и будем знакомиться в последующих разделах.

1.3. Что такое менеджмент?

Сегодня слово «менеджмент» знают все, ибо оно за ко­роткое время прочно вошло в словарный запас русского язы­ка. В переводе с английского это слово (management) звучит как «управление». Многие из тех, кто раньше занимался производством, теперь объявляют себя специалистами в об­ласти менеджмента.

Когда американцы или европейцы говорят о менедж­менте, то они подразумевают менеджера - человека, субъекта управления, который действует в рыночных струк­турах. Речь идет о тех организациях, которые заняты биз­несом. Бизнес направлен на получение прибыли путем со­здания и реализации определенной продукции и услуг. Зна­чит, менеджмент бизнеса - это управление коммерческой деятельностью, хозяйственными корпорациями. Но бизнес­мен и менеджер - не одно и то же. Бизнесмен - это чело­век, который «делает деньги», владелец капитала, находя­щегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - дело- вой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который может не занимать никакой посто­янной должности в корпорации, однако является владель­цем ее акций. Когда говорят о менеджере, то, как правило, имеют в виду менеджера-профессионала, прошедшего спе­циальную подготовку, а не просто инженера, юриста или экономиста. Менеджер занимает постоянную должность в корпорации.

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления, и по американским понятиям в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

Top management, т. е. высшее звено управления (ге­неральный директор и другие члены правления);

Middle management - среднее звено управления (ру­ководители управлений и самостоятельных отделов);

Lover management - низшие звенья управления (ру­ководители подотделов и других аналогичных им под­разделений).

Имеется в виду, что руководство различного уровня есть ив правительстве, и в армии, и у церкви, но менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управле­ния тем, что целью предприятия, а следовательно, и зада­чей его управления является производство товаров или удов­летворение социальных потребностей через рынок.

Следует провести сравнение и таких понятий, как «ме­неджер» и «предприниматель». Предпринимателем называ­ют человека, предпринимающего что-то по собственной ини­циативе, действующего под свою ответственность, на свой страх и риск, рассчитывающего на собственные силы и сред­ства. В этом смысле предпринимателями можно назвать И.В. Цветаева - создателя и первого директора Музея изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, Тура Хейердала, предпринявшего знаменитые путешествия на «Кон-Тики», «Ра» и «Тигрисе», П.М. Третьякова - основателя Тре­тьяковской галереи в Москве и многих других известных людей, имена которых в нашем сознании никак не связыва­ются со словом «предпринимательство». В более узком смысле предпринимательство - это частный случай бизнеса, вид деятельности человека, который осуществляет бизнес, реа­лизует нововведения, вкладывает собственные средства в но­вое дело, принимая на себя личный риск.

Если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю ру­ководства, то различие между ним и предпринимателем очень велико. Эти различия стираются, когда менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, чтобы добиться изменений и совершенствования. Такой стиль управления является предпринимательским, а сам менед­жер - предприимчивым.

Менеджмент - понятие очень емкое. Мы его опреде­лили как управление в рыночных условиях, как особый вид деятельности по руководству коммерческим предприяти­ем. Широко известно такое определение менеджмента - умение достигать поставленных целей, используя труд, ин­теллект и мотивы поведения других людей. В данном оп­ределении «скрыто» содержание этой деятельности. Разбе­рем это определение.

Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сде­лать, и уметь применить свои знания на практике. В менедж­менте есть свои приемы. Это не что иное, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производ­ством с целью повышения его эффективности и прибыльнос­ти. Этому можно научиться, менеджмент является наукой.

Достигать. В менеджменте необходимо не просто ста­раться изо всех сил, а именно достигать. Пока мы не доби­лись желаемого результата, мы не можем считать, что на­учились управлять.

Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верно, иначе все предыдущее теряет смысл. Ос­нователь школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор оп­ределял умение ставить и реализовывать цели как искусст­во точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия.

Используя труд, интеллект и мотивы поведения лю­дей. Предприятие - это прежде всего люди. Поэтому ме­неджмент - это организация работы людей, сотрудников. И она должна быть такой, чтобы в максимальной степени соответствовать потребностям сотрудников, активизировать их работу в повышать эффективность их труда.

Работа с людьми всегда очень сложна. Ведь каждый име­ет свои психологические особенности, способности, недо­статки, которые в разных конкретных ситуациях проявля­ются по-разному. Менеджер должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое «звучание». Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Все это гово­рит о том, что менеджмент с полным правом можно счи­тать не только наукой, но и искусством.

Поскольку именно менеджеры управляют организаци­ей, то менеджмент нередко идентифицируют с менедже­рами - определенной категорией людей. Также менедж­ментом обозначают аппарат управления или специфичес­кий орган функционирующего коммерческого предприя­тия. Любое предприятие имеет такой орган, т. е. имеет руководство, или менеджмент. Руководство данного пред­приятия представляет его в обществе; успехи и неудачи предприятия - это прежде всего успехи и неудачи менедж­мента.

Стратегическое управление  это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения , в котором оно действует

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение.

Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены.

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного управления - ускорение принятия стратегических решений.

Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой.

Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).

2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое мышление представляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического мышления.

Первая основывается на том, что стратегическое мышление - одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.

Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического мышления - способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода - не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.

На самом деле, необходимым является компромисс - конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и формализованные подходы необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.

Творчество и свобода мысли должны обеспечивать инновационность и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.