Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
| Характеристики отрасли | Стратегические выводы |
| Емкость рынка | Маленькие рынки обычно не привлекают крупные компании. Большие – привлекательны для корпораций, желающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях. |
| Темпы роста отрасли | Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний. |
| Прибыльность отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход. |
| Потребность в капитале | Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критичными, создает барьеры для входа и выхода. |
| Барьеры входа-выхода | Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции существующих фирм уязвимыми. |
| Вертикальная интеграция | Поднимает потребности в капитале, часто создает конкурентные различия среди частично не интегрированных фирм. |
| Быстрые продуктовые инновации | Укорачивают жизненный цикл продукта. Увеличивают риск из-за возможности прорыва. |
Рассмотренные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние, не объясняя происходящих в ней изменений.
Концепция движущих сил отрасли исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ движущих сил отрасли проводится в два этапа:
Идентификация движущих сил;
Исследование их влияния на изменения в отрасли.
М. Портер выделил одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли:
· Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли. Сильный подъем долгосрочного спроса привлекает новые фирмы, ожидание спада способствует уходу фирм с рынка.
· Изменения в составе покупателей и способах использования продукта . Эти факторы – причины изменений требований потребителей к сервису (кредиты, ремонт, техобслуживание), создания других каналов сбыта, изменения маркетинговых тактик, расширения или сужения круга выпускаемой продукции.
· Обновление продукта. Способствует расширению рынка и стимулированию спроса. Увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, каналы распределения и др.
· Технологические изменения. Могут сильно изменять относительные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производства. Вызывают склонность к вертикальной интеграции. Все это может привести к изменению количества компаний, действующих на рынке.
· Маркетинговые инновации. Приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
· Вход или выход крупных фирм. Означает перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.
· Рассеивание технических ноу- хау. Становится важной движущей силой в конкуренции.
· Изменения в издержках и эффективности . Меняют стратегическое поведение компаний в отрасли.
· Появление покупательских предпочтений дифференцированного товара вместо товара массового потребления (или наоборот). Может ограничить свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых.
· Изменения в государственной политике и регулировании . Могут сильно изменить рынок и конкурентные условия.
· Изменение неопределенности и риска . Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью и довольно высоким риском неудачи. По мере старения отрасли неопределенность и риск уменьшаются.
Движущие силы должны постоянно отслеживаться и анализироваться.
Кроме того, можно использовать метод разработки альтернативных сценариев. Он предполагает описание последовательности событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию; или, наоборот – учитывает возможные последствия произведенного выбора.
Еще одним подходом к определению движущих сил отрасли и их влияния на нее является использование «метода Дельфи». Его суть: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщего согласия.
Движущие силы отрасли, как и другие факторы внешней среды организации, можно оценить по трем критериям: значение для отрасли, влияние на организацию, направленность влияния. Затем определяется важность данного вида движущих сил (см. раздел 7.1).
Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.
Наиболее типичные движущие силы в отрасли:
изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;
демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;
внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;
технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.
изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;
выход на рынок или уход с него крупных фирм;
распространение ноу-хау;
возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;
изменение структуры затрат и производительности;
влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);
изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.
Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.
3.2.4. Анализ стратегических групп.
Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.
Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.
Порядок составления карты стратегических групп
1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).
2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.
3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.
Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Движущие силы отрасли [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли.
Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.
Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.
Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача такого анализа состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил изменений в отрасли предприятию невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния. Напротив, глубокий и квалифицированно выполненный анализ и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.
Движущие силы отрасли по М. Портеру
М. Портер предложил классифицировать их в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.
Приведенный перечень следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.
Классификация по Портеру:
- Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
- Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
- Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
- Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
- Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
- Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
- Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
- Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
- Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
- Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
- Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
- Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
- Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.
Анализировать эти силы следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.
Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды
Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.
Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.
Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.
Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изме-нению условий конкуренции и ситуации в целом.
Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в ко-торой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находят-ся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими .
Анализ движущих сил включает в себя: - определение состава движущих сил;
Выделение главных движущих сил;
Оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприятия.
Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.
1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка - важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса, вызывает приток на рынок новых фирм и поощряет инвестиции действующих на рынке фирм. На су-жающемся рынке компании могут принять решение об уходе или закрытии
мало эффективных производств.
2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Демографические изменения, а также появление новых способов ис-пользования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляе-мых потребителям, вызвать изменения в подходе к реализации и рекламе, подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры произ-водимой продукции. Например, заинтересованность потребителей в радиоте-лефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного обо-рудования
3. Внедрение новых продуктов . Внедрение новых продуктов может рас-ширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка. Успешное внедре-ние нового продукта укрепляет позиции фирмы. Рынки, где инновации явля-ются основной движущей силой, - это производство копирующего, фото-графического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видео-игр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспечения для персональных компьютеров.
4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может ко-ренным образом изменить обстановку внутри рынка, делая возможным про-изводство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для рынка в целом.
5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые прие-мы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продук-ции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может изменить по-зиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.
6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, прак-тически всегда изменяет условия конкуренции. Деятельность крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции. Подобным образом уход
с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции, уменьшая число
лидеров, и обостряет борьбу оставшихся фирм за потребителей ушедшей компании.
7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пере-довые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Часто фирмы приобретают компании, обладаю-щие требуемой технологией, патентом или производственными возможно-стями. В последние годы перелив технологий через национальные границы стал одной из важнейших движущих сил. Чем больший доступ к ноу-хау по-лучают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив технологий привел к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомо-бильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).
8. Возрастающая глобализация экономики. Глобализация экономики может происходить по разным причинам. Национальные фирм могут дейст-вовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке. На продукцию отрасли вне-запно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торго-вые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зар-платой.
Экономия на масштабах производства также может значительно воз-растать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управ-ленческие ноу-хау со значительно меньшими издержками, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализа-
ция меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, созда-
вая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для дру-гих. Это делает глобализацию движущей силой.
9. Изменение структуры затрат и производительности . В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка. Резкое увеличение стои-мости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в отрасли мо-гут резко меняться.
10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Если потребители начинают счи-тать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и дорогие товары, то возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. С другой стороны, когда продав-цы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, создавая своей продукции яркий имидж, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы - сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызывают ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.
11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительст-ва. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государст-венного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуника-ции.
12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспо-койство потребителей о качестве продуктов заставляют предприятия пище-вой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИ-ОКР и внедрять более здоровые продукты.
13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска . Новая рас-тущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка, размеров за-трат на НИОКР и сбытовых каналов. Новые отрасли притягивают, как пра-вило, наиболее предприимчивые компании. Но, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха, то консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Их цель - закрепиться в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобализации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предприятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, которому они подвергаются, уменьша-ется, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в не-скольких странах.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке
стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компа-нии. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к дейст-вию движущих сил.
Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут дей-ствовать в будущем, является использование техники исследования среды.
Исследование среды включает в себя изучение процессов в области эконо-
мики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов. Исследование среды проводится при помощи систематического монито-
ринга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дель-фи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро-ванных экспертов).
В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли.
Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов: 1 Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства? 2 Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем? 3 Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли? 4 Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность? 5 Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет? 6 Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы? 7 Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?
Факторы, определяющие состояние отрасли – размер рынка; – размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный); – темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль; – число конкурентов и их относительный размер; – число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад; – легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры); – темп технологических изменений; – являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными; – степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте; – является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства; – можно ли построить для отрасли кривую опыта; – потребности капитала; – рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.
Барьеры на входе (barriers to entry) Отраслевые барьеры входа – это совокупность экономических, технологических, институциональных условий и параметров, которые, с одной стороны, позволяют существующим фирмам в отрасли в долгосрочном периоде устанавливать цены выше минимальных средних издержек производства, а с другой стороны, препятствуют потенциальным новичкам получить прибыль в таком же объеме, в каком ее получали укоренившиеся фирмы до входа.
Направления исследований барьеров на входе (barriers to entry) Теория отраслевых рынков (Industrial organization approach) выявляются барьеры входа и в зависимости от них анализируются характеристики соответствующей отрасли Концепция стратегического управления (Strategic management approach) предполагается анализ барьеров, с точки зрения стратегических решений компании
Барьеры на входе (barriers to entry) 1. Масштаб инвестиций Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов. 2. Брендинг Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества. 3. Сервис Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.
Барьеры на входе (barriers to entry) 4. Существование «издержек переключения» . «Привязывание» к себе покупателей, например, с помощью использования программ по продвижению товара, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела» .
Барьеры на входе (barriers to entry) 5. Ограничение доступа к каналам распределения Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов. 6. Ограничение доступа к ресурсам Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.
Барьеры на входе (barriers to entry) 7. Права собственности (местоположение) Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например, на окраинах города, вдали от крупных торговых точек. 8. Компетентность сотрудников - найм лучших Знание о том, как лучше всего сделать то, что, прежде всего, ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент - определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.
Барьеры на входе (barriers to entry) 11. Конкурентная реакция Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок» , если необходимо, с помощью «крайних» мер, - очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например, снижение цен для его потенциальных покупателей. 12. Соблюдение конфиденциальности Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.
Барьеры на выходе (barriers to exit) Барьеры на выходе - это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими иллюзорными.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 1. Затраты, связанные с увольнением работников Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 2. Списание капитальных затрат Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе. Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса - убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из -за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 5. Требование клиентами комплексного обслуживания Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.
Барьеры на выходе (barriers to exit) 6. Неэкономические причины Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т. е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Этапы анализа движущих сил отрасли 1 2 Определение типа движущих сил Оценка их воздействия на отрасль
Факторы, являющиеся движущими силами развитие интернета глобализация изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров развитие технологий введение новых товаров маркетинговые инновации выход или уход с рынка новых крупных компаний изменения в издержках и прибыли изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары изменения в государственной политике и законодательстве изменение общих ценностей и образа жизни
1 сила – конкуренция в отрасли 1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество между продавцами), конкурентная борьба между фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы.
1 сила – конкуренция в отрасли степень конкуренции количество конкурентов Характеристики доля рынка характер конкуренции (ценовая, неценовая) стратегии конкурентов
1 сила – конкуренция в отрасли увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж замедление роста спроса на продукцию снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках) легкость и доступность смены марки товара Факторы, усиливающие конкурентную борьбу попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов успешность реализации стратегических действий затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы) приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента проникновение на рынок новых конкурентов
2 сила – угроза прихода новых конкурентов фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа Потенциальные конкуренты фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков группа поставщиков более сконцентрирована поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей Условия, которые дают поставщику большую силу фирма не является для поставщика важным клиентом товар является для клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед
4 сила – конкуренция со стороны покупателей 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными Факторы, от которых зависит уровень силы покупателей Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика Товар слабо дифференцирован Клиент реализует стратегию интеграции назад
5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов 5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов (товаров-заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
Подходы к регулированию конкурентных сил 1 2 3 изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции изменить правила конкуренции в пользу своей компании занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции
Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов Выбрать размерность, т. е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т. д.); использование каналов распределения (1, несколько, все) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести их на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы (диаметр пропорционален объему продаж)
Выводы на основе анализа стратегических групп 1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами
Отраслевые ключевые факторы успеха 1. В технологиях: -качество проводимых научных исследований, -инновации в производственном процессе, -разработка новых товаров, -использование интернета. 2. В производстве: -низкая себестоимость продукции, -качество продукции, -выгодное месторасположение, -высокая производительность труда, -низкие затраты на дизайн и оформление продукции, -возможность изготовления товаров на заказ.
Отраслевые ключевые факторы успеха 3. В сбыте: -широкая сеть дистрибьютеров, -наличие собственной розничной сети, -снижение издержек реализации, -быстрая доставка. 4. В маркетинге: -уровень обслуживания, -широкий ассортимент, -привлекательный дизайн, -гарантии покупателей. 5. В сфере профессиональной подготовки: -профессиональный уровень, -дизайнерское мастерство, -инновационный потенциал сотрудников.
Отраслевые ключевые факторы успеха 6. Организационные возможности: -совершенные информационные системы, -быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, -использование интернета, -качественный менеджмент. 7. Прочие: -имидж компании, -низкие издержки, -доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, -патентная защита.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли Факторы, делающие отрасль привлекательной Факторы, делающие отрасль не привлекательной Факторы Особые проблемы отрасли Перспективы получения прибыли
