Организация работы с кадровым резервом в физкультурно-спортивной организации (на примере стадиона БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо")

1.3 Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач .

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) .

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности .

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним .

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

4. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. .

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) .

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение .

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" .

Кадровая политика предприятия

Кадровый резерв предприятия

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации...

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым -- на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности...

Кадровый резерв: технологии формирования и использования

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности...

Организация работы с кадровым резервом в физкультурно-спортивной организации (на примере стадиона БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо")

1) Оценка мотивации возможного резервиста. Как определить истинную мотивацию сотрудника для резерва? Есть два метода, опишем их: а) собеседование, в стиле интервью с кандидатами в резерв. Так как мотивация (англ. motivation...

Переподготовка кадров

Основу системы работы с кадрами представляет четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее...

Система управления персоналом на государственном, муниципальном предприятии

Кадровой резерв создается в ООО «СПСЗ», когда в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку из лучших сотрудников завода, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться...

Создание кадрового резерва

В связи с новыми планами компании о расширении ООО "САТ-В" требуется совершенствование системы управления фирмы. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов...

Управление персоналом

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга...

Управление персоналом

Управление развитием персонала

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить...

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

Сущность и цели работы с кадровым резервом 5

Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 10

Отбор и подготовка кандидатов в резерв 12

Организация конкурсов специалистов 17

Описание объектов и методов исследования 20

Результаты исследования 21

Работа с резервом 24

Заключение 29

Список используемой литературы: 31

Приложение 31

Введение

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании курсовой работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».

Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;

Определиться в понятийном аппарате данной темы;

Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;

Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;

На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

Объектом исследования является компания «Сибирские сети» города Новосибирска.

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Практическая значимость данного исследования заключается в определение перспектив и дальнейшего развития работы кадровых служб в области кадрового резерва в организациях.

Структура курсовой работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список литературы и приложение. Первая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» включает в себя следующие разделы: сущность и цели работы с кадровым резервом, принципы работы с кадровым резервом, этапы его формирования, методы подбора кандидатов в резерв, отбор и подготовка кандидатов, организация конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» содержит: описание объектов и методов исследования, результаты исследования и выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» города Новосибирска

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

Сущность и цели работы с кадровым резервом

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

1 Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

2 Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003

3 Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -1998. стр. 128-130.

4 Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. – стр. 207-208.

5 Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 1999.- С. 131-139.

6 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2002. стр. 76.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 83.

8 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 86.

9 Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2003. стр. 207-211.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

-----
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

55. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения Они имеют разнообразные формы в зависимости от традиций различных предприятий. Можно сказать что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование; решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации; для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе; руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об исключении или оставлении его в составе резерва.

Из книги Черный PR. Защита и нападение в бизнесе и не только автора Вуйма Антон

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Организация работы Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

Глава 4 Планирование и организация мероприятий по

Из книги Теория организации: конспект лекций автора Тюрина Анна

4. Организация оперативной работы по МТО Оперативная работа по материально-техническому обеспечению включает несколько элементов. Во-первых, она подразумевает получение и учет фондовых извещений на центрально-распределяемую продукцию. Это характерно главным образом

Из книги Как устроиться на хорошую высокооплачиваемую работу и построить успешную карьеру автора Шевчук Денис Александрович

7.3. Организация поиска работы Организация поиска работы включает не только определение тех мест, где Вам смогут подыскать приемлемый вариант работы, то также методы и способы, с помощью которых Вы сможете осуществлять этот процесс, выбирая приемлемые варианты,

Из книги Человеческий фактор в программировании автора Константин Ларри Л

Из книги Эффективная мотивация автора Кинан Кейт

Организация работы Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование – управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).Планирование (в узком смысле) – процесс по разработке системы мер,

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Организация подбора кадров при посещении мероприятий Впервые вербовку на мероприятиях в качестве методики подбора использовала Cisco, что принесло компании определенный успех. Концепция была крайне проста: бывайте на мероприятиях, посещаемых людьми, которых вы ищете.

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

7.6. «Обучили? Теперь попробуйте удержать»: о системе работы с кадровым резервом В древности люди учились для того, чтобы совершенствовать себя. Ныне учатся для того, чтобы удивить других. Конфуций В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников к новым условиям работы Чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы надо позаботиться о том, чтобы помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Адаптация – это процесс, в ходе

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

Из книги Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения автора Гредников Сергей

4.2. Планирование и организация работы В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования,

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Одной из главных задач системы управления персоналом является обеспечение текущих запросов на руководящие и ключевые штатные позиции. И в этом случае поиск нужных специалистов может занять достаточно много времени, которое также потребуется и на адаптацию уже отобранных соискателей. Как показала практика, оперативно решить эту проблему позволяет планирование и организация работы с кадровым резервом.

В статье рассмотрены следующие вопросы:

Для чего нужен кадровый резерв на предприятии;
По каким принципам формируется кадровый резерв;
С чего начать планирование резерва кадров;
Что включает в себя индивидуальный план подготовки резерва кадров.

Кадровый резерв предприятия, источники и принципы его формирования

В кадровый резерв предприятия включаются сотрудники, обладающие компетенциями, соответствующими требованиям, предъявляемым к должностям того или иного уровня, которые были оценены как потенциально способные и отобраны для дальнейшей квалификационной подготовки. Кадровый резерв может формироваться из внешних и внутренних источников. Внешним источником является база данных соискателей – тех, подбор которых осуществлялся на ранее имеющиеся вакансии, и тех, кто находится в поиске работы и прислал свое резюме. Внутренний источник – как руководители, так и линейные сотрудники, зарекомендовавшие себя потенциально способными для дальнейшего карьерного роста и профессионального развития.

Кадровый резерв компании, особенно многочисленной и многофункциональной, может подразделяться по видам деятельности и по долгосрочности. По видам деятельности его можно разделить на резерв развития, в который будут отобраны сотрудники для работы в рамках новых направлений, и резерв функционирования, в который будут включены кандидаты на ключевые должности, составляющие основу деятельности компании. По долгосрочности резерв кадров ТОП-менеджеров может подразделяться на две группы – в первую войдут кандидаты, способные оперативно занять актуальные руководящие вакансии, во вторую – будущий высший состав рукуводителей, работа с которым рассчитана на долгосрочную перспективу.

При формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов:

актуальности , учитывающего реальную потребность в замещении должностей и дающего зачисленным в резерв кандидатам реальные шансы на повышение;
перспективности , учитывающего возрастной ценз, установленный для некоторых должностей, и гарантирующего кандидату необходимый временной запас до выхода на пенсию;
соответствия , учитывающего требования к должности и типу резерва, а также морально-психологические и деловые качества кандидата.

Целесообразность создания кадрового резерва на предприятии подтверждается практическими результатами. В тех компаниях, где используется такая форма ротации и подготовки руководящих кадров, уже в первый год заметно снижается среди руководителей и специалистов, повышается эффективность подготовки руководителей и уменьшается время на их адаптацию при вхождении в новую должность, в разы сокращаются расходы на .

План работы с

Работа с кадровым резервом должна осуществляться в соответствии с планами, разработанными как на краткосрочную (1-2 года), так и на долгосрочную (5-10 лет) перспективу. Планирование резерва кадров необходимо для сохранения и развития кадрового потенциала, оно имеет важное стимулирующее и мотивирующее значение, гарантируя непрерывность в системе управления персоналом компании. Каждое структурное подразделение должно разработать собственный План работы с резервом кадров, в котором предусматривается замещение руководящих должностей на определенный календарный период:

План замещения должностей на 2015-2016 год

Общий план подготовки кадрового резерва на предприятии может иметь, например, такую форму:

План-график подготовки кадрового резерва на 2015-2016 год

План работы с резервом кадров может быть разработан в соответствии с программой обучения и развития сотрудников, составляющих кадровый резерв, но если работа по его формированию только начата, он может быть составлен как самостоятельный документ. Единых рекомендаций, конечно, дать невозможно – каждое предприятие разрабатывает такие планы в соответствии со спецификой деятельности и особенностями производства, этапом, на котором находится формирование кадрового резерва.

С чего начать планирование резерва кадров на предприятии

Ротация сотрудников и их перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры перспективных работников – все эти процессы должны быть систематизированы с использованием методик учета и анализа. Эффективное управление персоналом – это, прежде всего, объективная имеющихся компетенций персонала и потенциала для их развития. На ее основе принимается решение о целесообразности профессионально-квалификационного продвижения каждого сотрудника, в том числе, и решения об увольнении тех, кто не соответствует установленным критериям, как по личным, так и по квалификационным качествам.

Планирование кадрового резерва также осуществляется по результатам такой оценки на основании анализа существующей на сегодняшний день и перспективной потребности в руководящих и ключевых кадрах. Для этого следует оценить текущее состояние структуры аппарата управления и составить прогноз ее изменения, определить потребность в резерве для каждой номенклатурной должности или группе должностей.

Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва необходимо рассчитать:

Потребность компании в руководителях каждого уровня на перспективу в 5-10 лет;
Фактическое количество специалистов, которые могут быть включены в резерв;
Приблизительный процент выбытия кандидатов из резерва (за счет текучести кадров, невыполнения индивидуальных программ подготовки и пр.).

При формировании кадрового резерва необходимо учесть виды деятельности, специфику предприятия и выделить базовые категории должностей. Оптимально, если на каждую должность будет два кандидата, находящихся в резерве. Такое количество является стимулом для здоровой конкуренции и не снижает мотивацию, как в случае большего числа соперников. При внутреннем наборе кандидаты в кадровый резерв отбираются из числа руководителей аппарата управления; главных и ведущих специалистов; линейных специалистов, положительно зарекомендовавших себя в практической работе; перспективных .

Список кандидатов составляется по результатам оценки или аттестации и согласуется с руководителями структурных подразделений. Руководитель предприятия должен издать приказ о резерве кадров и утвердить его список, план подготовки и программу в форме приложений. На предприятии может быть разработан и отдельный нормативный акт, регламентирующий вопросы формирования и плановой работы с кадровым резервом – Положение, но и оно также должно быть утверждено руководителем. В этом документе должны быть предусмотрены сроки пересмотра и обновления списка кадрового резерва.

Индивидуальный план подготовки резерва кадров

Каждый сотрудник, включенный в кадровый резерв предприятия, проходит подготовку с учетом конкретных задач и требований, предъявляемых к той должности, для которой он планируется на замещение. Индивидуальный план подготовки резерва кадров разрабатывается самим сотрудником при участии непосредственных руководителей на основании утвержденной программы подготовки. Индивидуальный план также должен быть согласован с кадровой службой и утвержден вышестоящим руководством.

Индивидуальный план представляет собой перечень мероприятий со сроками их исполнения и отметкой о выполнении. Руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны контролировать то, как выполняются пункты индивидуальных планов и оценивать результаты