Эта статья содержит пример структуры выпускной квалификационной работы (дипломной работы / проекта или бакалаврской / магистерской диссертации) — от введения до приложений.
Вот тут вы можете скачать сам шаблон выпускной квалификационной работы:
Заполнив по шагам разделы этого шаблона-примера, вы получите необходимую вам работу. Её нужно будет потом только оформить по методическим указаниям вашего вуза.
С вопросами вы можете обратиться вот сюда: Александр Крылов
Итак. Структура
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Этот лист вы берёте из методических указаний по выполнению ВКР , которые вам предоставляет ВУЗ
Также необходимо посмотреть методические указания по оформлению текстовых документов , там указаны:
— Размеры полей (обычно со всех сторон одинаково – например, по 2 см, а правое поле почти всегда – 1 см)
— Размер шрифта 14, интервал 1,5, сам шрифт – Times New Roman
— Вставьте номера страниц. Обычно они ставятся внизу по центру, на титульном листе номера нет
До и после каждого заголовка нажимайте Enter, чтобы между заголовком и текстом до и после него была одна пустая строка
Введение ……………………………………………………………………………………
Глава 1. Теоретический обзор по теме ВКР ……………………………………………..
1.1. Обзор сути выбранной темы ВКР …………………………………………
1.3. Отраслевые особенности темы ВКР …………………………………………
Глава 2. Анализ состояния и деятельности объекта (предприятия) с точки зрения темы ВКР в соответствии с методами из п. 1.2 …………………………………………………
2.1. Краткая характеристика и основные показатели состояния и деятельности объекта …………………………………………………………………………
2.2. Комплексный экономический или финансовый анализ деятельности объекта …………………………………………………………………………
2.3. Анализ по теме ВКР ……………………………………………………………
Глава 3. Проектирование мероприятий по совершенствованию деятельности объекта в направлении, выбранном в ВКР ……………………………………………………………
3.1. Условия и предпосылки разработки мероприятий ………………………….
3.2. Наименование мероприятия 1 …………………………………………………
3.3. Наименование мероприятия 2 …………………………………………………
3.4. Наименование мероприятия 3 ………………………………………………….
3.5. Оценка эффективности комплекса предложенных мероприятий ……………
Заключение ……………………………………………………………………………………
Список использованной литературы ………………………………………………………
Приложения …………………………………………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность . Почему вы выбрали такую тему? Пара абзацев, общий размер – примерно 70% первой страницы введения
Цель выпускной квалификационной работы (подробней о целях тут: )
Задачи ВКР:
- Первая задача
- Вторая задачи
- Обычно их – 5-7 штук
Объект исследования в ВКР – организационно-правовая форма и название объекта работы. Например, ООО «Старший преподаватель Александр Крылов»
Предмет исследования – то, что идёт после первого слова «совершенствование» или «улучшение» из темы ВКР. Если такого слова в названии темы нет, то предмет исследования обычно – первое словосочетание
Например, тема «Совершенствование финансового состояния предприятия (на примере ООО «Диплом 35»)»
Тогда предмет исследования в ВКР – финансовое состояние предприятия
Методы исследования – те методы, которые вы использовали в работе. Лично я – поскольку являюсь бывшим старшим преподавателем финансового менеджмента – постоянно тут пишу метод финансовых коэффициентов . Разумно этот пункт заполнить уже после написания всей работы
Кстати. Сами финансовые коэффициенты, как и финансовый анализ в целом можно рассчитать бесплатно, воспользовавшись вот этой ссылкой:http://anfin.ru/finansovyj-analiz-esli-net-dannyh/ .
Практическая значимость ВКР – есть далеко не во всех работах. Здесь пишем, для чего может быть использован теоретический обзор работы, как можно воспользоваться результатами анализа, насколько реально использовать мероприятия ВКР на предприятии
Структура работы – тоже не всегда есть этот раздел. Но если есть, то сюда пишем: выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений. Основная часть содержит теоретический обзор, раскрывающий тему выпускной квалификационной работы, аналитический раздел, позволяющий выполнить оценку текущего состояния объекта исследования, проектную часть, содержащую перечень мероприятий по совершенствованию предмета исследования с расчётами, подтверждающими их экономическую целесообразность
Размер введения составляет 3-5 страниц, большего не требуется.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ПО ТЕМЕ ВКР
1.1. Обзор сути выбранной темы ВКР
1.2. Методы и подходы к измерению показателей, характеризующих тему ВКР
1.3. Отраслевые особенности темы ВКР
Статью о том, как подготовить первую часть выпускной квалификационной работы, вы можете прочитать здесь: . Где брать теорию — вот тут:
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЪЕКТА (ПРЕДПРИЯТИЯ) С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕМЫ ВКР В СООТВЕТСТВИИ С МЕТОДАМИ ИЗ П. 1.2
2.1. Краткая характеристика и основные показатели состояния и деятельности объекта
2.2. Комплексный экономический или финансовый анализ деятельности объекта
В этом разделе на основании исходных данных проводят общий анализ предприятия.
Вне зависимости от темы можно провести такие виды анализа:
2.3. Анализ по теме ВКР
В этом разделе проводится специфический анализ для темы работы. Его приходится либо самостоятельно придумывать, либо искать готовый и переделывать под свою тему работы
ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЪЕКТА В НАПРАВЛЕНИИ, ВЫБРАННОМ В ВКР
3.1. Условия и предпосылки разработки мероприятий
В этом разделе пишем выводы по анализу из второй главы, поскольку именно они являются условиями и предпосылками разработки мероприятий. Конкретно этот раздел может находиться и в конце второй части – там он будет называться «Выводы». Либо он может быть и в конце второй части, и в начале третьей. Это зависит от того, что вам порекомендует руководитель.
О мероприятиях для третьей части вы можете почитать вот тут: . Мероприятий существует множество, их можно придумывать самостоятельно. Кроме того, их может порекомендовать ваш научный руководитель либо представитель объекта работы, то есть, например, начальник отдела предприятия, который впоследствии может писать рецензию на вашу работу ()
3.2. Наименование мероприятия 1
Тут вы описываете, как нужно реализовать первое мероприятие, какие ресурсы для него требуются, какие сроки реализации, обосновываете расходы и плановые доходы, описываете возможный эффект
3.3. Наименование мероприятия 2
Здесь вы действуете аналогично для второго мероприятия
3.4. Наименование мероприятия 3
Ну а тут вы описываете третье мероприятие
3.5. Оценка эффективности комплекса предложенных мероприятий
Тут вы описываете как минимум такие показатели – для всех мероприятий сразу:
— Единовременные затраты
— Доходы
На основании этих показателей считаете показатели экономической эффективности. Как минимум это:
— Рентабельность комплекса мероприятий
— Изменение эффективности деятельности объекта ВКР в результате внедрения мероприятий
— Срок окупаемости
В конце данного раздела делаете выводы о том, насколько предложенные вами мероприятия позволили достичь цели выпускной квалификационной работы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении вы:
— Делаете выводы по достижению цели
— Делаете выводы по всем главам, подтверждая их цифрами анализа и проекта
— Описываете варианты использования результатов ВКР
— Описываете варианты дальнейших исследований, для которых ваша ВКР может стать основой
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Это маразм, конечно, но часто работы отправляют на переделку, если в списке из 30-ти с лишним источников больше 5-ти источников, выпущенных 5 лет назад. Как-то наивно думать, что мнение десятка современных аналитиков, написавших свои статьи год назад, может хотя бы близко приблизиться к весомости мнения Генри Форда, который первым стал использовать конвейер, Джека Траута, придумавшего концепцию позиционирования товаров, или Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric.
За два десятилетия правления Джека Уэлча, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 14 до почти 400 миллиардов долларов. General Electric стала второй компанией по прибыльности в мире. После своего ухода из GE в 2001 году Уэлч написал автобиографию JACK: Straight From The Gut, которая стала бестселлером.
И вот за использование такой книги и указание даты её публикации вам могут работу «завернуть». Поэтому корректируйте даты выпуска информационных источников.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
В большинстве экономических работ приложением А будет бухгалтерский баланс объекта исследования за три года.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
В следующих приложениях будут расположены:
— Большие иллюстрации (размером более полстраницы)
— Большие таблицы (размером более 70% страницы)
Все приложения должны быть упомянуты в тексте ВКР.
На все приложения в тексте работы должны быть ссылки.
Количество приложений и их объём обычно не ограничивают.
Материалы для выпускных квалификационных (дипломных, бакалаврских, магистерских), курсовых работ и отчётов по практике по экономике, финансовому менеджменту и анализу:
- Вторая глава ВКР по экономике называется обычно как часть названия дипломной работы, но с добавлением слов "анализ, оценка, диагностика" и т.п. в начало названия. Например,…
- Доброго дня, уважаемый читатель. В этой статье расскажу о том, как писать введение дипломной работы. Введение пишется после составления плана дипломной работы. После написания введения…
- Третья глава дипломной работы (бакалавра или специалиста) состоит обычно из трёх подразделов. Её заглавие часто похоже на наименование темы диплома и начинается со слов типа…
- Существует несколько вариантов того, где взять баланс и отчёт о финансовых результатах для дипломной работы. Ну и для любой другой экономической работы тоже. Если вы…
- Для того чтобы оценить результаты внедрения мероприятий в третьей главе диплома, очень часто имеет смысл придумать прогнозный баланс и отчёт о финансовых результатах. Для чего это… Доброго дня вам. В этой статье рассмотрим, что писать в заключении экономической работы - диплома, диссертации или обычной курсовой работы. Общий объём заключения составляет порядка…
- Здесь вы можете ознакомиться с отзывами клиентов о работе со мной, а также посмотреть стоимость экономических дипломных работ. Сначала отзывы. Имён, как вы понимаете, привести не…
Cтраница 1
Изучение управленческого вопроса начинается с обеспечения правовой основы подготавливаемого документа - с изучения действующих законодательных актов, правительственных побтановлений, так как издаваемый распорядительный документ не должен противоречить установленным нормам.
Решение организационных и управленческих вопросов, связанных с капитальным ремонтом, осложняется тем, что в ведении одного ремонтно-строительного управления (участка) находятся трубопроводы, имеющие неодинаковые конструктивные решения (подземный, надземный, наземный, проложенный с частичным заглублением), различные диаметры и разнук давность прокладки. Наконец, технология, организация угравление капитальным ремонтом линейной части магистральных трубопроводов не регламентированы общесоюзными нормативными документами.
В таком сегменте особенно важны управленческие вопросы по отношению с непосредственным руководителем.
Сделана попытка, во-первых, экономические, технические, экологические и управленческие вопросы рассматривать в единстве, во-вторых, любые процедуры формирования стратегии фирмы излагать в виде конкретной методики, базирующейся на научных подходах.
Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.
Этот пример показывает, что в менеджменте постановка управленческих вопросов должна быть гибкой и соответствовать ситуации. Контроллер должен быть всегда готов предоставить соответствующую ситуации информацию. В течение дня стратегия продавца может меняться в зависимости от того, есть у киоска очередь или нет. Если возникает очередь, то имеет значение уже не только сумма покрытия, но и время обслуживания. Предприниматель должен ориентироваться на критерий суммы покрытия в минуту времени обслуживания. Если он отпускает продукт клиентам, когда они равномерно подходят к киоску, то стратегическим показателем для него должна быть сумма покрытия за штуку.
РД управленческого характера, связанные с совершенствованием управленческой деятельности, решением организационных задач могут также перерабатываться по мере накопления практического опыта решения управленческих вопросов.
Разделение факторов не с точки зрения конкретного субъекта управления, анализируемого в определенных временных и пространственных условиях хозяйствования, а по абстрактным представлениям о классификации факторов вообще может быть не всегда приемлемым для решения управленческих вопросов на практике.
Итого необходимые расходы составили в планируемом году 1 113 тыс. руб. Предполагаемый дефицит денежных средств на расчетном счете в конце периода составит по расчетам 168 тыс. руб. Финансовому менеджеру в данном случае необходимо рассмотреть вопросы принятия управленческих вопросов о сокращении дебиторской задолженности и поиску путей увеличения коммерческого кредита для предприятий.
Следовательно, в самостоятельных полномочиях решает вопрос только воля трудового коллектива, в совместных - воля двух субъектов управления, а в полномочиях совещательного характера воля трудового коллектива оформляется лишь предложениями, а принимает их и решает управленческие вопросы иной орган управления.
На основе глубокого изучения содержания и организационно-технических условий труда, анализа структуры рабочего времени мастеров, проведения мероприятий, направленных на освобождение их от выполнения несвойственных им работ, на предприятиях разрабатываются и внедряются рациональные распорядки рабочего дня и месячные календарные планы работы мастеров, в которых каждой группе управленческих вопросов (производственных, личных и воспитательных) отводится определенное время. Одни вопросы мастер должен решать ежедневно, другие - раз в неделю или декаду, третьи - раз в месяц.
Следовательно, бухгалтерский учет является неотъемлемой частью управления предприятием. Учетная информация служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его. Она обеспечивает ряд функций, основными из которых являются: информация, планирование, контроль и анализ.
Даже в случаях переписки между частными лицами и учреждением ее содержание касается управленческих вопросов.
Протокол занимает особое место в системе организационно-распорядительных документов. С одной стороны, его можно отнести к информационным документам (так как он содержит Информацию о ходе обсуждения каких-то управленческих вопросов), а с другой - протоколы содержат постановляющую часть и, таким образом, могут рассматриваться как распорядительные документы.
Масштаб деятельности компании непосредственно связан с числом уровней, на которых принимаются управленческие решения. В зависимости от принятой в компании организации и философии управления каждому уровню свойственна своя степень ответственности и компетентности в решении управленческих вопросов. Поэтому информационная система должна обеспечивать все уровни управления информацией, различающейся степенью детализации, периодичностью представления, акцентированностью на те или иные аспекты деятельности.
В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.
В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.
Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.
Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.
Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.
Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.
Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.
Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.
Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.
Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.
В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.
Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.
Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.
В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.
В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.
Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.
Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.
Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.
В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.
От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.
По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.
Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации
По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.
Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.
По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.
В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.
В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.
Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .
В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.
Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .
Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.
Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.
Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.
Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.
Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.