Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Категория «персонал организации» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в учреждении и входящих в списочных состав.

Анализ кадрового состава предполагает периодическое и целенаправленное изучение сотрудников по характеристикам возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально- демографическим признакам.

Численность персонала - это количество занятых в организации людей.

В таблице 6 представлена численность персонала Администрации КО

Таблица 6 - численность персонала Администрации КО

	Всего штатных единиц	Фактически состоят

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что общая численность кадров за последние время изменилась. Начиная с 2015 года произошло увеличение числа сотрудников на 4 человека. В связи реорганизацией и введением нового отдела.

Проведем анализ численности персона Администрации КО по во возрастной структуре

Таблица 7 - возрастной состав сотрудников

Согласно данным таблицы 7 можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре кадров Администрации КО составляет численность сотрудников от 30 до 40 лет

На период 2015 численность сотрудников до 30 лет увеличилась на 3 человека. Она увеличилась в ряду образования нового отдела, куда были привлечены молодые специалисты

Кадровый потенциал Администрации КО - это возможности персонала и управления, которые могут быть использованы для достижения целей. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства, общая работоспособность, профессионально-квалификационные знания и умения, способность и ориентация человека.

Анализ кадрового потенциала Администрации КО непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала и его переподготовкой и повышением квалификации.

Оценить возможности кадрового потенциала - это одна из задач кадровой политики Администрации Корякского округа. Когда управление переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав - и это повышает требования к кадровому потенциалу.

При формировании кадрового потенциала Администрации важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая стратегическое преимущество.

Руководитель Администрации Корякского округа считает, что прежде, чем спросить с сотрудника за результаты его труда, необходимо создать максимум условий для того, чтобы этот результат был достигнут. Поэтому Администрация делает все возможное для сохранения и укрепления здоровья специалистов, внедрения комфортных условий их труда.

Для того чтобы в учреждении был высокий кадровый потенциал, необходимо правильно и качественно сформировать кадровый состав.

Руководство Администрации Ко учитывает все факторы влияния на кадровый потенциал.

Таблица 8- факторы влияющие на кадровый потенциал Администрации КО

Название принципа
Изучение персонала	Поиск способных сотрудников
Оценка и подбор персонала	Предполагается единство оценки и отбора для выявления лучших сотрудников и их продвижения
Стабильность персонала	Стабильность необходима для реализации задач учреждения.
Сочетание опытных и молодых кадров	Взаимодополняемость опыта и новых знаний
Подбор кандидатов из внешних и внутренних источников	Сочетание знаний проблем и особенностей своего учреждения и создание элемента конкуренции при притоке кандидатов со стороны
Взаимосвязь личных, коллективных интересов	Учет при приеме на работу совместимости кандидата с коллективом

Для того чтобы определить кадровый потенциал, руководитель использует методику оценки потенциала с количественной стороны. Рассчитывается потенциал как произведение численности сотрудников на время работы. Рассчитывается по следующей формуле:

Пр = Ч*Т, (1)

Исходя из этой формулы, рассчитаем потенциал Администрации КО за 2015год:

Пр = 14 * 5 =70

где «14» - это численность Администрации КО на период 2015 года; «5» - это количество рабочих дней в неделю. В данной формуле потенциал рассчитывается по количеству рабочих дней в неделю, но также он может рассчитываться в месяцах, и в годах.

Кадровый потенциал очень важен для каждого учреждения, чем он больше, тем лучше для учреждения.

Анализируя кадровый состав и кадровый потенциал Администрации КО, выяснилось, что на сегодняшний день у них существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Также требуется развитие управленческой компетентности сотрудников, впервые назначаемых на руководящие должности. В Администрации отмечается низкая мотивированность сотрудников учреждения. Перечисленные проблемы затрудняют формирование более эффективного кадрового потенциала.

Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала Администрации Корякского округа

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организацией. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Таблица 1. Структура персонала ОАО «КМ» за 2009-2011 г.г., чел.

					% к итогу			% к итогу
Весь персонал
Руководители
Специалисты
Служащие
Непромышленный персонал

Из данных таблицы видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 3,8 % и составила 700 человек. В том числе численность рабочих увеличилось на 6,4%, руководителей на 3,4%, специалистов на 14%,служащие на 14,2%, производственный персонал 6,8%; непромышленный персонал уменьшился на 63,9%.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ОАО «КМ» путём группировки.

Таблица 2. Возрастная структура рабочих кадров ОАО «КМ» 2000-2011 г. г. (в % к общей численности).

Возраст, лет
От 16 до 24
55 и старше

Из данных таблицы видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних рабочих. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ, влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Таблица 3. Образовательная структура рабочих кадров ОАО «КМ» 2009 –2011 г. г. (в % к общей численности)

Судя по данным таблицы уровень образования рабочих кадров на комбинате в течении трёх лет практически не изменился.

Проанализируем движение персонала предприятия.

Таблица 4. Анализ движения персонала

	показатели
	Списочная численность на начало года, чел.
	Принято в течение года
	Выбыло в течение года
	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др. нарушения
	Списочная численность на конец года.
	Среднесписочная численность за год, чел.
	Коэффициент оборота по приему
	Коэффициент оборота по выбытию
	Коэффициент текучести

Исследуя данную таблицу можно заметить, что численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 уменьшалось на 3,9%. Видно, что количество увольнений стало также меньше на 79,2%. Заметно выросла численность персонала на конец года на 3,8%.

Коэффициент текучести в 2011 году по сравнению с 2009 годом

уменьшился на 83,3% . Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции...

Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной организации, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации.

Рассмотрим кадровый состав ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.д.

К количественным характеристикам относятся:

1. Численность занятых,в организации;

2. Средний возраст;

Средний стаж работы в организации;

Темпы роста численности работников организации за определенный период;

В настоящий момент списочная численность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский составляет 50 человек (по сравнению с прошлым годом она увеличилась практически на 30%).

Таблица 3 Среднесписочная численность сотрудников работников за 2010-2012гг

Рис. 2. Среднесписочная численность персонала

Таблица 4. Данные персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский пополовозрастной структуре на 2012г

				Стаж (годы)

Рис. 3. Данные персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский пополовозрастной структуре на 2012г

В ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский составляют молодые, энергичные и высокообразованные люди. Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как по их мнению люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы.

Большее количество персонала было принято в 2012 году средний стаж работы на предприятии составляет 3-5 лет из данной таблицы можно сделать вывод, что на предприятии работает персонал в возрастной категории от 26-30 лет и имеющий средний стаж работы.

Управление бизнесом в туристской индустрии
Современное управление туристской фирмы означает больше, чем разработка хороших услуг, установление на них привлекательной цены и приближение к ним потребителей целевого рынка. Туризм является...

Совершенствование системы управления предприятием на примере ОАО НИИП
На сегодняшний день стратегии развития предприятия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение...

С 1 апреля 2005 года на предприятии организована служба управления персоналом, которая организованно включена в руководство ООО «Резинотехника» для решения следующих задач:

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации;

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений кадров;

Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров, работа с резервом;

Нормирование и тарификация трудового процесса, управление трудовой мотивацией.

В состав службы управления персоналом входят подразделения: отдел кадров, отдел труда и заработной платы; функционально подчинены: НИИ Резинотехника, табельщики, нормировщики, экономисты по труду цехов предприятия.

1. По демографическому признаку персонала предприятия делиться в соотношении: мужчины - 70,4%, женщины - 29,6%. (рис. 2.)

Рис. 2. Демографический состав персонала

2. Основную часть персонала составляют рабочие - 424 чел. (81%), а на долю руководителей приходится - 42 чел. (8%). Оставшиеся 11% - это специалисты и служащие, рис.3

3. Состав персонала по возрастному признаку представлен на рис.4

Рис.4. Состав персонала по возрасту

4. По отчетным данным за первый квартал по ООО «Резинотехника» высшее образование имеют 73 работника, что составляет 14 % от общего числа работающих, среднее специальное - 189 человек (36%), начальное профессиональное - 115 чел. (22%) , полное среднее - 115 чел (22%) неполное среднее - 32 человека (6%).

На рис.5. представлен образовательный потенциал персонала

Рис. 5. Образовательный потенциал персонала

1. Высвобождение персонала. За отчетный период принято 79 человек, уволено- 63 человека, в том числе по собственному желанию - 42 чел. На рис 6. представлена текучесть кадрового состава за 2006 и 2007 гг.

Рис. 6. Текучесть кадрового состава ООО «Резинотехника» за 2006-2007 гг., %

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В таблице 1.7. представлен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг.

Численность промышленно-производственного персонала на конец 2005 года составила 654 чел., на конец 2006 года составила 519 чел., на конец 2007 года - 501 чел., таким образом, уменьшение этого показателя по сравнению 2007 и 2005гг. составило 23,4%. Снижение численности произошло в основном за счет персонала, входящего в группу - рабочие (по сравнению 2007г. и 2005г. снижение составило 98 чел. или 19,6%). Численность руководителей, служащих и специалистов в сравнении 2007г. и 2005г. также уменьшилась на 55 чел. (35,9%).

Таблица 1.7.

Обеспеченность ООО «Резинотехника» трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг., чел.

	Численность персонала, чел						Отклонение (+), %
Руководители, специалисты, служащие
в т.ч. ученики							6/105,517/ 221,4
Всего ППП