Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

1. Теоретические основы системы мотивации и материального стимулирования персонала на предприятии

1.1 Мотивационный процесс: методы и способы мотивации персонала на предприятии

1.2 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

1.3 Материальное стимулирование как основа мотивации персонала

2. Оценка организации системы материального стимулирования и мотивации труда работников на примере общества с ограниченной ответственностью «Завода крупнопанельного домостроения»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЗКПД»

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «ЗКПД»

2.3 Анализ состава и структуры фонда заработной платы

3 . Основные направления повышения эффективности системы мотивации и материального стимулирования персонала предприятия

3.1 Обзор зарубежного опыта материального стимулирования и мотивации персонала

3.2 Отечественный опыт материального стимулирование и разработка рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования и системы мотивации ООО «ЗКПД»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Материальное стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить роль материального стимулирования в повышении трудовой активности работника, результативности производства в строительной организации. Выбор форм и систем оплаты труда нередко диктуют особенности строительного производства, экономики отрасли и страны в целом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Отмена ограничений на рост заработной платы, отказ государства от вмешательства в ее регулировании на организациях производственной сферы привели к резкой дифференциации в оплате труда между категориями работников. Особенно высокими темпами росла заработная плата руководителей. Оказались нарушенными соотношения в оплате труда работников ведущих профессий. Их уровень оплаты труда сравнялся со средним заработком менее квалифицированных работников 1, с. 174.

Сложившаяся ситуация на рынке труда требует новых решений в вопросах организации оплаты и стимулирования труда. В теоретическом и практическом плане оплата труда должна была стимулировать заинтересованность работника в конечном результате, соответствовать складывающимся экономическим условиям, быть понятной и применимой на практике. Существенное влияние на выбор системы, формы оплаты и стимулирования труда оказывал выбор целей, которые ставили перед собой руководители предприятий, конкретные условия и специализация производства. В результате в строительстве не сложилось какой-то одной универсальной формы оплаты труда и мотивации работников. Очевидно, учитывая все многообразие социальных, производственных и других условий в хозяйственной деятельности организаций универсальная модель оплаты и стимулирования труда и не могла появиться.

В связи с этим остро встает проблема необходимости организации системы материального стимулирования и мотивации работников в новых экономических условиях с целью полного удовлетворения интересов товаропроизводителей.

Указанный перечень проблем требует теоретического осмысления и практического решения. В этой связи необходимы научно-практические разработки, учитывающие конкретные условия и особенности. С этой точки зрения тема данного дипломного проекта, рассматривающая именно эти проблемы, является актуальной.

Состояние изученности проблемы . Важный вклад в развитии теории и практики организации материального стимулирования и мотивации труда работников внесли такие экономисты, как Абрахам Маслоу, Альдерфер, МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер, Э. Лок 2, с. 382.

Цель и задачи исследования. Целью данной дипломной работы является разработка организационно-экономического механизма материального стимулирования и совершенствование системы мотивации труда работников на предприятии строительной индустрии.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования решались следующие задачи:

- исследовать теоретическую сущность и методологическую основу материального стимулирования и мотивации труда работников в производственной сфере;

- проанализировать особенности развития трудового потенциала, оплаты труда, материального стимулирования и системы мотивации труда работников ООО «ЗКПД»;

- обобщить зарубежный и отечественный опыт организации материального стимулирования и мотивации труда;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда работников, системы материального стимулирования и системы мотивации на ООО «Завод крупнопанельного домостроения».

Предмет и объекты исследования. Предметом исследования является организация материального стимулирования и мотивации труда работников в строительстве. Объектом выступает общество с ограниченной ответственностью «Завод крупнопанельного домостроения».

Методология исследования. Исследование базируется на использовании достижений отечественной и зарубежной науки, концептуальных и программных разработок Правительства РФ, собственных разработок УК «Камаглавстрой» и «Завода крупнопанельного домостроения».

Научно-методическую основу дипломной работы составляют: системный, комплексный подход к исследованию с использованием экономико-статистического, сравнительного, факторного и логического анализа предприятия.

Информационной базой исследования являются статистические и отчетные материалы завода, постановления, положения по премированию работников, законодательные и нормативные акты РФ, отчеты, собственные расчеты автора.

Объем и структура работы . Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованных источников, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, показана степень ее изученности, сформулированы цели и задачи исследования и практическое значение работы.

В первой главе "Теоретические основы системы мотивации и материального стимулирования персонала на предприятии" раскрыта экономическая сущность мотивационного процесса, исследуются различные методы и способы мотивации персонала, принципы и особенности форм организации оплаты труда как фактора мотивации и основы материального стимулирования персонала.

Во второй главе "Оценка организации системы материального стимулирования и мотивации труда работников на примере ООО «Завода крупнопанельного домостроения»", проведен анализ трудовых ресурсов предприятия, проанализирован состав и структура заработной платы и материального стимулирования персонала.

В третьей главе "Основные направления повышения эффективности системы мотивации и материального стимулирования персонала предприятия" проведен обзор зарубежного и отечественного опыта материального стимулирования и системы мотивации, разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации для ООО «ЗКПД».

1 . Теоретические основы си стемы мотивации и материального

стиму лирования персонала на предприятии

1.1 Мотивационный про цесс: методы и способы мотивации

персонала на предприятии

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей 3.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями.

Всякого работника в условиях рыночных отношений прежде всего интересуют многие его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента 4.

Следовательно, механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном и зарубежном менеджменте мотивации человека к трудовой деятельности отводится важное место.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больше усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действие других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях:, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. 5, с. 322

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений 6, с. 114:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

3) механизм для обоснования затрат ресурсов;

4) влияют на структуру организационных систем;

5) отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

? трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

1) субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

2) продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

1) предоставление права на скользящий график работы;

2) предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3) более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты производственной и социально-трудовой деятельности могут быть выражены объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасностью работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, количеством конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в данную систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат 7, с. 402.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала 8.

1.2 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации 9, с. 223.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время 10, с. 308.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок. Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой 11.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе 12.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация 13, с. 78.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная 14, с. 82.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т.е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

1) сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ. Сдельная расценка оплата труда (Рсд) рассчитывается по формуле (1.1):

Рсд = Стч * Нвр, (1.1)

Нвр - норма времени, ч.

2) повременная - оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой. Повременная расценка оплаты труда рассчитывается по формуле (1.2):

Рповр = Стч * Fф, (1.2)

где Стч - часовая тарифная ставка;

Fф - фактически отработанное время.

Такие формы оплаты труда можно представить системами (рисунок 1).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

Рисунок 1. ? Формы и системы заработной платы

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения коэффициента трудового участия (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета коэффициента трудового участия.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а заработок других рабочих может уменьшаться. В результате этого обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важным показателем работы является объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции 15.

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть этот недостаток, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты труда.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, действующая система не ориентирована на сотрудничество, система оплаты не является гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

1.3 Материальное стимулирование как основа мотивации

персонала

мотивация материальное стимулирование персонал

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.

В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем 16:

Это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

Это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

Это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности 17.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е.

Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

По учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

По учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

По разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.), обман 18, с. 103.

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т.д.

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

По прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства 19, с. 95.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая.

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно - премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше - реже» или «чаще - меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы стимулирования: к чему могут привести его ошибки, к чему ведут успехи.

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи 20:

Определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

Обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

Распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

Установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. К ним относятся и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев 21.

Подобные документы

Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 20.05.2014


Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.

курсовая работа , добавлен 07.07.2010


Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.

курсовая работа , добавлен 24.10.2013


Сущность и принципы системы материального стимулирования, функции и принципы оплаты труда. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Современное состояние зернового производства. Организация труда и его оплаты в мясном скотоводстве.

дипломная работа , добавлен 07.05.2011


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Рассмотрение сущности и значения стимулирования оплаты труда персонала. Изучение основных форм системы заработной платы; описание зарубежного опыта в данной сфере. Анализ системы стимулирования труда предприятия ОАО "Павловский завод им. Кирова".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Место мотивации в системе стимулирования труда. Мягкое и жесткое стимулирование. Классификация потребностей по Г. Муррею. Схема мотивационного процесса. Теории мотивации: содержательная; процессуальная. Методы анализа системы стимулирования труда.

Практика хозяйственной деятельности страны выработала разнообразные поощрительные системыдля применения в конкретных производственных условиях каждой из них в отдельности или в сочетании с другими системами.

Для наиболее активного использования накопленного опыта необходимо сгруппировать указанные системы по определенным признакам. Это позволит изучить различные варианты решения проблем стимулирования работников предприятий, выработать механизмы управления их заинтересованностью с целью снижения затрат и улучшения результатов труда.

При достижении работником заметных трудовых успехов руководство может: 1) повысить работнику квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку (оклад); 2) установить ему доплату за профессиональное мастерство; 3) выплатить разовое вознаграждение; 4) использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

При выборе меры поощрения, прежде всего, следует учесть специфическое воздействие каждой формы поощрения на дальнейшее поведение работника и на реакцию его коллег, которым, естественно, станет известно о поощрительной выплате. Нужно принять во внимание и то, насколько устойчивы полученные работником результаты, есть ли возможность их достижения другими работниками, а также благодаря каким качествам - квалификационным или личным - эти результаты стали возможны. Наконец, надо знать, что предпочтет сам работник - крупную разовую выплату или меньшую по размерам, но устойчивую прибавку к своей месячной заработной плате

Поощрительные системы оплаты труда, прежде всего, следует различать по их целевому назначению, определяющему форму и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком. С этой точки зрения можно выделить несколько групп поощрительных систем.

Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы.

Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это, прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера за: профессиональное мастерство; совмещение профессий (должностей); расширение норм (зон) обслуживания; выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.

Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год). Это различные единовременные премии и вознаграждения, и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т.п.

Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время при их применении работодатель никакими обязательствами перед работниками не связан. Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию у работников и, в конечном счете, почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть достаточно хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно работал на высокий конечный результат).

Доплаты и надбавки,связанные с личными деловыми качествами работников по своей природе не могут носить коллективного характера. Поскольку у них чаще всего имеется опосредованная связь между размерами вознаграждения и результатом труда, то к ним неприменим признак пропорциональности, прогрессивности или регрессивности вознаграждения. В то же время доплаты за условия труда, наоборот, не могут быть индивидуальными: они должны назначаться всем лицам, работающим в соответствующих неблагоприятных условиях. Единовременные премии и вознаграждения чаще всего носят коллективный характер, хотя в отдельных случаях могут использоваться для поощрения лишь отдельного работника. Если говорить о характере нарастания вознаграждения (пропорциональный, прогрессивный или регрессивный), то он в ряде случаев для отдельных видов единовременного поощрения может иметь решающее значение (например, для поощрения победителей в смотрах-конкурсах наиболее целесообразен прогрессивный характер вознаграждения).

Введение

1.1 Мотивация. Понятие и сущность

1.2 Стимулирование как способ управления

1.3 Основные виды традиционного стимулирования труда

1.4 Современные системы стимулирования и мотивации

1 Оценка системы мотивации стимулирования персонала на предприятии ДРСУ (ГУП)

2 Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Путь к результатативной профессиональной деятельности человека лежит через его понимание мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат, в основе его действий, можно разработать результативную систему форм и способов управления им. Для этого необходимо знать, как появляются и вызываются те либо иные мотивы, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. На сегодняшний день имеется множественное число методов воздействия на мотивацию определенного человека, причем диапазон их непрерывно растет. И тот фактор, что сегодня мотивирует человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же человека. Никто на данный момент, верно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть, мотивирующий фактор и когда он сработает и отчего он срабатывает.

Обилие литературы по задачам мотивации, сопровождается разнообразием точек зрения на их природу. Что, бесспорно, предопределяет огромный интерес к задачам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

Стимулирование труда прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека, в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет, в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Значительная задача, в управлении производством существенное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста продуктивности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Рассматривая эти признаки, можно сделать вывод, что итоги работы во всех своих аспектах узко связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи, в работе выполнялись, а итоги работы последовательно улучшались. Дабы получать наслаждение от работы и, безусловно удовлетворение, то человеку необходимо ощущать, что все, что он делает, имеет реальную ценность. Когда люди довольны своей работой, то они выполняют ее на отлично. Если коллеги не достаточно мотивированы, это может проявляться по: возрастает число прогулов рабочих смен, коллеги тратят огромнее количество времени на собственные разговоры по телефону и решение, личных не рабочих проблем, задерживаются на перерывах, а также чаще выходят по личным нуждам.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности а также чувство защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс затраченной энергии (восстановления работников).

Средства мотивации не только деньги, но и все, то,что способствует укреплению чувства самоуважения. Значимым условием успешности стимулирования, служит открытость и доверительность, в отношениях между начальством и работниками: непрерывно качественное и точное информирование о производственно - экономической обстановки, складывающейся на предприятии, об изменениях, в соответствующих секторах рынка, ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности стимулирования и мотивирования персонала, в современных условиях на примере Государственного Унитарного Предприятия «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгородa.

В задачи работы входит:

Определить понятие мотива, потребности и стимула.

Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать короткие итоги и предложения по итогам исследования

Объект исследования - трудовая деятельность как общественный феномен.

Предмет исследования - системы стимулирования и мотивации персонала на современных предприятиях.

Исходя из предмета, объекта и общей цели исследования, была определена система исследовательских задач:

Первое: изучить методическую и научную литературу;

Второе: определить сущность традиционной системы стимулирования труда.

Глава 1. Мотивация и стимулирование персонала

1.1Мотивация. Понятие и сущность

Основное действие человека, труд, что занимает, как минимум, треть взрослой независимой жизни.

Результаты, достигнутые людьми, в процессе работы, зависят не только от навыков знаний и способностей, а от его потребностей и желаний добиться успеха и получить признание со стороны других людей. Результативное действие допустимо лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желание трудиться и получать вознаграждение за предоставленный им труд. Положительно-качественная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, отрицательная мотивация тормозит же проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

За тысячи лет до того, как слово « мотивация» вошло, в лексикон начальников, было хорошо известно, что можно специально влиять на людей для успешного выполнения рабочих задач организации. Самым первым из применяемых приемов был способ кнута и пряника. В древних легендах и даже мифах можно найти уйма историй, в которых короли держат награду перед глазами полагаемого героя или заносят меч над его головой. Впрочем королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за множество дел едва ли были съедобны. Примитивно принималось как само собой разумеющееся, что люди будут признательны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Благодаря результативности, с которой организации использовали достижения и спецтехнологии, жизнь средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше руководящие стали понимать, что примитивный «пряник» не всегда вынуждает работать усерднее человека. Данный факт заставил экспертов, в области управления искать новые решения проблемы мотивации, в психологическом аспекте.

Разработано множество противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди владеют более крепкой мотивацией, чем другие, в итоге добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели и является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, как привычка.

Мотивация включает, внутреннее состояние человека, называемое надобностью, и вне его, определяемое как стимул либо задача. Поведение человека определяется надобностью, которое доминирует, в данный момент времени.

Согласно Маслоу (Рис.1), физиологические спросы, являются основополагающими для человека. Они требуют своего удовлетворения, в первую очередь. Позже удовлетворения физиологических потребностей на

Й план выходит надобность, в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагополучных экономических условий либо от происходящих угроз других людей. Дальнейшая потребность - это потребность, в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места, в группе. Удовлетворение потребностей выдвигает потребность, в уважении и самоуважении. Часто главными вещами для человека, являются именно эти спросы, ему нужно ощущать собственную важность, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить, в действие запас своих сил, способностей и выполнить свое призвание.

Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу.

По мере того как отчасти удовлетворяются спросы на одном уровне доминирующими становятся спросы дальнейшего уровня. При этом главное иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют главную надобность. Скажем, очень распространенным является считается суждение, что основным фактором результативной работы являются деньги и оплачиваемые отпуска: чем больше человек получает, тем отменнее и качественнее он работает. Такое убеждение не является правдивым, так как, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях и любви либо потребность, в самореализации, то он выберет деньгам место, где сумеет удовлетворить эту потребность.

2 Стимулирование как способ управления

Стимулирование как метод управления предполагает потребность учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, потому, что именно спросы являются главнейшим фактором поведения общественных систем. Нужно отметить, что комплект надобностей разных индивидуумов, входящих, в состав общественной системы, не идентичен.

Правдивые побуждения, которые вынуждают человека отдавать работе максимум усилий, определить не примитивно. Они исключительно трудны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, нужные для участия человека в трудовой деятельности:

1)наличие необходимости работать;

2)объективные (физиологические) возможности;

3)наличие профессиональной квалификации и способностей;

)наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него теснее, в той либо другой степени наличествуют первые три условия участия, в трудовой деятельности, потому что эти данные сложно инициировать либо руководить ими со стороны. Задача администратора состоит, таким образом, в управлении, использовать мотивирования к человеку, в тезисе готовому и способному работать.

В самом общем виде мотивацию человека можно отнести к деятельности и представить, в виде общности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, безостановочно воздействуют на него, побуждают к совершению тех либо иных действий. При этом связь между этими силами и определенными действиями человека определяется очень трудной системой взаимодействий, личной для человека, следственно разные люди могут абсолютно по-разному реагировать на идентичные воздействия, то есть воздействие мотивации на определенного человека зависит от многих факторов.

Понимая вышесказанное, можно дать больше детализированное определение мотивации.

Мотивация - общность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы формы степень интенсивности деятельности, ступени затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей целенаправленность, ориентацию на достижение определенных целей.

"Суть мотивации состоит в том, дабы давать людям то, что они больше хотят получать от работы. Чем полнее вы сумеете удовлетворить их мечты, тем больше у вас шансов получить то, что надобно вам, а именно: эффективность и качество обслуживания".

Существуют разные факторы мотивации, которые определяют, что является особенно ценным, значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и совместно они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации: Мечта самореализации, идеи, самоутверждение, уверенность, здоровье, индивидуальный рост, надобность в общении.

Внешние факторы мотивации: Деньги, карьера, признание, элитные вещи, эстетика быта, вероятность путешествовать.

Первые обусловлены стремлением получить удовлетворение от имеющегося у него объекта, следственно желает сберечь, либо избавится от него приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на получение отсутствующего объекта либо же, напротив, избежание этого. Таким образом, мотивы отличаются ещё и по нраву: они могут быть положительными (купить, сберечь) либо отрицательными (избавиться, избежать). Так положительным внешним мотивом поведения, является премия, которую человек может получить за качественную работу, а отрицательным. является наказание за её невыполнение и депремирование; положительный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а отрицательный - его рутинный нрав, в итоге чего от занятия человек, напротив, тяготится избавиться от рутинной и не интересной ему работе.

Изучение мотивации нужно для решения многих практических задач. Знание о мотивационном процессе надобностях человека, стимулирования и т.п. многие годы используются на практике прежде всего эти вопросы волнуют администраторов, занятых, в управлении персоналом фирмы, которым необходимо знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы энергично применить эти познания, в повседневной работе для активации деятельности персонала фирмы, для возрастания производительности труда коллектива.

3 Основные виды традиционного стимулирования труда

Тарифная система служит для учета качества труда и отражения его, в заработной плате. Она представляет собой общность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы разных групп работников, в зависимости от трудности, условий труда в целях обеспечения единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование - это вознаграждение работников денежными выплатами по итогам трудовой деятельности.

Использование материально - денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе применения разных денежных выплат и санкций.

Главной и основной частью дохода, наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из 2-х частей: непрерывной и переменной.

Не всегда этим частям присваивают статус сильного стимула. Впрочем по оценкам психологов, результат увеличения заработка положительно действует в течении 3 месяцев. После чего человек начинает трудиться, в том же, привычном для него расслабленном режиме. [ 10 c.27]

Влияет улучшение нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перестановка рабочей силы, сокращение избыточного персонала.

Нужно на начало каждого полугодия пересмотреть все ставки подвергшиеся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда, а также розничных ценах, обеспечить постепенность, введения новых тарифов по мере достижения определенных итогов производства, а совместно с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен отражать квалификацию работника, что будет содействовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа, в инструмент стимулирования не только возможных, но и реальных итогов труда, есть соглашение между потребностью, в более эластичной и активной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное разделение, в условиях, когда фактические отличия, в результате труда, по оценкам экспертов, составляют в среднем у рабочих 29 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются сильным фактором возрастания трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты в труде, за результат полученный наопределенном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует, в достижении дополнительных результатов. Доплаты в отличии от тарифа не являются непременным и непрерывным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, в основном от роста личной производительности труда определенного работника и его взноса, в коллективные результаты. При снижении показателей трудовой деятельности работника, доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное расположение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Нужно подметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности ближе к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от итогов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время.

Второй группе доплат свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, потому что, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема исполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Самая распространенная из прогрессивных форм стимулирования - надбавка к заработной плате работнику за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению профессиональной квалификации, профессионального мастерства и долговременному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же, система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает мотивацию длительного действия. Но для ее результативного функционирования необходимо иметь на предприятии конструктивную систему аттестации работников всех категорий, с выделением определенных критериев для установления того или иного вида доплат, с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам расходов, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей, либо иных, предусмотренных федеральным законом. (ТК, ст. 164)

Важнейшим направлением материальной мотивации является денежное премирование. Премия стимулирует повышение результатов труда. Она представляет одну из важнейших комбинированных частей заработной платы, а ее источником является фонд материального поощрения.

Цель премирования - совершенствование конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Премия имеет неустойчивый характер, и ее величина может быть как большей, так и меньшей, либо вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивая свой смысл, превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Использование премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменения условий и определенных задач производства.

Руководству необходимо рассматривать некоторые психологические стремления, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность результативной деятельности работника будет выше чем выше ценность вознаграждения и регулярность вознаграждения, получаемого, в итоге такой деятельности; во-вторых, при запоздалом вознаграждении будет ниже, чем при его незамедлительном вознаграждении; в третьих, результативное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, начинает потихоньку ослабевать и терять черты производительности.

Премирование как независимый рычаг решения задач имеет личный механизм воздействия на увлеченность работников и их трудовую способность. Данный механизм слагается из 2-х частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет собой общность и целостность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются, показатели премирования, условия его использования, источник премии и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - это центральный, стержневой элемент системы, определяющий трудовые достижения, которые подлежат особому вознаграждению и должны быть отражены, в специальной части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования, должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко повышается вероятность появления ошибки и время, нужное для принятия правильных решений. Нужно определиться, кто действительно включен и заслуживает премирования за выполненный им труд. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, которых необходимо добавочно поощрить, за выполненный и перевыполненный ими план. Эта необходимость обуславливается задачами и определенными условиями труда и производства.

Центральное место, в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера вознаграждения. Результативность применяемой системы премирования работник видит, в величине денежной суммы, полученной, в виде премии. Устанавливаться размер премии может, в процентах к окладу, к экономическому результату либо же, в твердой ставке. То есть, в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального вознаграждения, тот, что образовывается за счет выручки на предприятии, в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых, необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые достижения, сверхнормативные достижения за проделанный труд, выполнение значимых заданий, проявленную инициативу давшую определенный результат. В силу своей целенаправленности такие вознаграждения владеют большей стимулирующей силой и следственно результативней могут влиять, на возрастание трудовой активности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является общественно-социальное, представляется как материальное не денежное. Основной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное, в признательности начальства за заслуги работника.

Это вознаграждение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования владеет целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально не денежных стимулов не владеет такой универсальностью, как стимул материально-денежное поощрение.

Во-вторых, многие материально - не денежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности, в большинстве случаев продолжителен. Так, имеются материально - не денежные блага, надобность в которых фактически не насыщаема, потому что воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность, в ряде других благ воспроизводится периодически не больше чем раз, в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся, в течении нескольких лет. Активность работника получившего определенный материально не денежный стимул в будущем может быть поддержан лишь с помощью других стимулов. В противном случае активность работника начинает снижаться снижается.

В-третьих, материально не денежные стимулы не владеют значимым свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности сложно систематизировать, в единой функции стимулирования в силу их естественно разно - качественности. Качественное многообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сопоставление между собой и иерархиацию. Теоретически, допустимо лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более многофункциональных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В-четвертых, материально не денежные стимулы, вероятно, больше чем денежные приспособлены, в основной массе для применения, в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно так просто связать с определенными видами деятельности, потому, что весь из них имеет неодинаковую ценность для различных людей и эта вариация слишком велика, тем больше, что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально не денежные блага, могут быть использованы, в качестве стимулов потому, что приобретение всякого из них разрешено связать с итогами трудовой деятельности и общественной активности работников. Они, как и всякие другие, имеют нравственно - элитную, помимо обстоятельной ценности и владеют свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом всеобщая склонность такова, что чем реже предмет (материальный предмет, служба, преобладание, льгота), исполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его элитная составляющая.

Большинство материально не денежных благ имеют свой денежный авторитет, то есть может быть измерено в рублях. В совокупности соответствующие потребности, в благах материально не денежного характера насыщаемы, настойчивы и действенны. Проблема состоит, в умелом их применении как базы для стимулирования трудовой, а также общественной активности.

Иным обязательным требованием развития стимулирования труда, является проявление инициативы и предприимчивости начальников, каждого работника, в обнаружении потребностей последнего и построение на их основе личной логике его стимулирования. Результативное применение огромного побудительного потенциала материальных не денежных благ буквально невероятно без индивидуального подхода.

Применение ряда материальных не денежных благ, в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в будущем - большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую атмосферу, при которой человеку во всех смыслах выгодно трудиться хорошо и невыгодно трудиться не очень хорошо. Такой порядок удовлетворения потребностей, абсолютно соответствующий принципу разделения по труду, представляется больше объективным, чем порядок примитивный очередности.

Нужно сразу установить временной промежуток, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее 2-х месяцев работы. Исключения могут составлять особенно активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные вероятности, дающие не только рост качества труда, но и результативность производства. Они, сразу же раскрывают и воплощают в действие свои потенциалы, а их квалификация помогает грамотно высказать свои наработки.

Моральное стимулирование, являющееся самой развитой, широко использующейся подсистемой духовного стимулирования труда и базируется на духовных ценностях человека.

Моральные мотиваторы - такие стимулы, которые базируется на естественные потребности человека, в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, итогах его деятельности в общественной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников является субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Следственно, чем вернее передается такая информация, тем качественнее система исполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы исполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их действие соответствует интересам организации.

Моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, как к высшей ценности, на признание трудовых заслуг как основных. Они не сводятся только к вознаграждениям и поощрениям, их использование предусматривает создание такой атмосферы социального суждения, нравственно-психологического микроклимата, при котором в трудовом коллективе отменно знают, кто и как работает, и всем воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и отличное поведение получает признание и позитивную оценку, принесут уважение и признательность. Плохая работа, бездеятельность, безответственность неизбежным образом отразятся не только на уменьшении вознаграждения, но и на служебном расположении, авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать дальнейшим требованиям:

предусматривать вознаграждения за определенные показатели, на которые работники оказывают непосредственное влияние и которое особенно полно характеризует участие работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры вознаграждения за успехи в труде, за высокие достижения использовать более важные меры вознаграждения;

обеспечить уверенность в том, что при условии выполнения повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутым результатом;

увеличить заинтересованность всего рабочего коллектива в непрерывном совершенствовании производственных показателей;

быть простым, и понятным для работников;

недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для результативного использования моральных стимулов нужно:

Наличие положений о статусах морального вознаграждения и знание о них работникам;

шире применять различные формы морального вознаграждения в интересах развития творческой инициативы и активности;

моральное вознаграждение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить взаимодействие материальных и моральных стимулов, постоянно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

о каждом моральном вознаграждении работника необходимо информировать трудовой коллектив;

объявлять благодарности и вручать награды, в торжественной атмосфере;

поощрять работников своевременно - сразу же после достижения успехов в труде;

развивать новые формы вознаграждения и устанавливать суровую моральную ответственность на каждого сотрудника за возложенное на них порученное дело;

соблюдать установленный порядок о внесении записей за вознаграждения, в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой результативности морального стимулирования является обеспечение общественной честности, то есть точного учета и объективной оценки трудового взноса каждого работника. Уверенность в справедливости трудовых заслуг, в правильности его вознаграждения поднимает моральный авторитет работника, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Специальное значение гласности имеет моральное вознаграждение, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о достигнутых работниками результатов и торжественная атмосфера при вручении наград. Необходимо каждого работника оповещать не только устно, но и выдать грамоту за успешно проделанный труд. И на видном месте, на предприятии вывесить доску почета с отличившимися,

а также таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника. При организации морального стимулирования главное обеспечить сочетание мер вознаграждения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Результативным способом укрепления дисциплины труда является вознаграждение за добросовестный труд. Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное расположение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, важность. Неформальный - это фактическое расположение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Исключительно главный фактор, влияющий на производительность морального стимулирования, является частота его использования. Чем чаще показывает результаты человек, тем реже будет встречаться ему причитающиеся вознаграждение. Чем ближе показатель к среднему, тем больше распространен. Число примененных вознаграждений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Следственно необходимо обратить внимание на отбор кандидатов. Поощрять в строгом соответствии с расположением о статусах. Моральные стимулы действительны в той степени, в которой их разделение оценивается работниками как объективное. Честность зависит от того, с какой достоверностью они отражают ярус итогов работы.

Бесчисленные социологические изыскания показали, что мотивы трудовой деятельности, могущества моральных толчков на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, яруса сознательности. Нужно рассматривать это, осуществляя разработку условий вознаграждения.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, объединяющая толчки с итогами деятельности, выражается дискретной формой соотношения толчков. Взаимная упорядоченность разных толчков повышает их комплексный стимулирующий результат. Они по рангу располагаются да 2-х ступенях: менее важные и больше важные. Достижение части поощренных работников, 2-й ступени, сознается больше высоким в сопоставлении с достижениями остальных.

Нравственные толчки различаются комплектом элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые именуется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и оглавление вручения вознаграждения, создают кураж и торжественное самочувствие.

К внутренним элементам относятся: оглавление, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: наименование толчка, формальный ранг, процедура вручения, частота использования, эстетические превосходства. Они влияют на авторитет, важность, фактический ранг.

1.4Современные системы стимулирования и мотивации

Стимулирование труда нужно рассматривать как систему экономических форм и способов побуждения людей к включению в рабочий процесс. Цели стимулирования - увеличение трудовой активности персонала предприятий и организаций, возрастание заинтересованности в совершенствовании финальных итогов. Напротив говоря - достижение роста выручки компании за счет возрастания качества и и производительности труда работников.

Стержневой тезис организации системы стимулирования в бизнесе - личный подход к определению размеров физического вознаграждения работников на основе системности, отчетливого обоснования критериев и процедуры оценки итогов труда работника и выполнения им своих должностных обязанностей. При этом значимо учесть уйма факторов: итоговые итоги работы предприятия в совокупности; личный взнос определенного работника в достижение финальных итогов работы предприятия; производительность, эффективность и качество труда.

Один из основателей отечественной индустриальной социологии и научно-фактической школы управления персоналом, Герчиков был озадачен вопросом возрастания производительности работы людей. Типологическая модель мотивации была окончательно сформирована в первой половине 1990-х годов и стала итогом многолетнего постижения работников различных ярусов организационной иерархии.

Типологическая модель мотивации Герчикова - доктрина трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно этой доктрины, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, высокопрофессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).

Она дозволяет решать целый комплекс утилитарных вопросов в сфере управления персоналом:

с её поддержкой дозволено оправданно выбирать особенно действенные для тех либо иных типов работников виды и формы стимулирования труда;

умение конструкции трудовой мотивации даёт вероятность не только стимулировать, но и целеустремленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения работников;

познание мотивационной конструкции также содействует адекватной оценке карьерных ориентаций разных групп персонала, разработке и организации выполнения индивидуальных и групповых планов карьерного становления в соответствии с личными намерениями работников и целями компании;

также познание особенностей трудовой мотивации персонала разрешает отличнее высветить тему взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Реализуется типологическая модель мотивации в разработанном Герчиковым тесте Motype, тот, что разрешает выявить конструкцию мотивации как у отдельных работников, так и у всякий группы персонала. Данный тест обширно применяется кадровыми службами русских предприятий как при найме на работу, так и для диагностики теснее работающих в компании работников.вязь мотивации и трудового поведения

Типологическая модель мотивации строится на пересечении 2-х осей - мотивации и трудового поведения (Рис.2). Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения воспринимается тяготение получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - тяготение избежать наказания либо других отрицательных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение намеченных итогов либо неудовлетворительное исполнение функций.

Рис.2 Базовая модель трудовой мотивации

мотивация стимулирование персонал квалификация

I квадрант. Рост организационной результативности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и лимитирован только «натуральными» пределами (максимально допустимой производительностью для данных организационно-технологических условий).квадрант. Рост результативности труда работника с избегательной мотивацией лимитирован заданием (нормативной величиной) и вероятностью начальника подтвердить вину работника в случае невыполнения задания.квадрант. Ярус деструктивных реакций работника традиционно лимитирован и почаще каждого сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Впрочем, если в группе возникает мощный глава, вступающий в раздор с начальством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он горазд увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплотную до полного уничтожения организации (пунктирная линия).квадрант. Если организационные данные работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, крупна вероятность приобретения от него деструктивного трудового поведения, причем в довольно крутых формах.

Типы трудовой мотивации

В модели выдаются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип. Для работника этого типа сама по себе трудовая действие не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его волнуют не всякие деньги, а именно заработок; следственно он будет трудиться с максимальной отдачей на всякий работе, если его труд будет объективно и высоко (в его понимании) оплачиваться. Следственно работник с инструментальным типом мотивации скорее положительно отнесется, скажем, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием затребовать увеличения заработка как доплаты за неблагополучные данные труда.

Высокопрофессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее оглавление, вероятность проявить себя и подтвердить (не только окружающим, но и себе), что он может совладать с сложным заданием, которое не всем по силам. Он выбирает автономность в работе и отличается развитым профессиональным превосходством. К начальнику почаще каждого относится с вестимой долей иронии. Как водится, работник с профессиональным типом мотивации довольно стремительно становится лучшим экспертом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работника этого типа волнует участие в реализации всеобщего, дюже главного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения итогов всеобщего дела. Для него главно социальное признание участия в всеобщих достижениях.

Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за исполняемую работу. Он будет трудиться с максимальной отдачей, не настаивая на специальной интересности либо высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни непрерывного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации - возможно, самый результативный в смысле соотношения расходов и итогов. Но владельцем дюже сложно руководить - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях либо наказаниях, но и не терпит их. Данный тип мотивации характерен раньше каждого для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа владеет дюже слабой мотивацией к высокоэффективной работе. У него низкая квалификация и он не тяготится ее повышать; он безответственен и усердствует избежать всякий работы, связанной с индивидуальной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и отрицательно относится к активности других. Его основное тяготение - минимизировать свои трудовые усилия на ярусе, возможном со стороны непосредственного начальника. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Но ему дозволено возложить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на довольно низкий заработок, лишь бы никто иной не получал значительно огромнее; он исключительно зависим от начальника и принимает эту связанность как само себе разумеющее. Помимо того, работник с избегательной мотивацией - исключительный, по отношению к которому административный жанр управления может быть результативным, а потому оправданным.

Система мотивации персонала в нынешней интерпретации - это общность систем нематериального и физического стимулирования работников. Система мотивации персонала включает в себя:

?систему прямой физической мотивации (система оплаты труда);

?систему косвенной физической мотивации (система бенефитов);

?систему нематериальной мотивации.

Система прямой физической мотивации - это физическое вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это непрерывная часть заработной платы работника, которая пересматривается довольно редко, либо изменяется при перемещении работника на иную должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Результативная система оплаты труда (система компенсаций) играет существенную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании работников соответствующей квалификации, стимулирует работников к возрастанию продуктивности труда, что ведет к возрастанию производительности применения человеческих источников и снижению расходов на поиск, подбор и адаптацию опять принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как водится, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и методом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение эффективности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины. Вся компания в текущее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Система косвенной физической мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от яруса его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Обычно в систему бенефитов многие современные компании включают:

Непременные бенефиты (регламентируются трудовым правом):

?оплата больничных листов;

?оплата годичных отпусков;

?обязательное медицинское страхование;

?отчисления на непременно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и применяются работодателями на добровольной основе):

?добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может применять на разные медицинские службы);

?медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсионную выплату, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление служб собственного здравпункта и т.п.);

?пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное число лет в данной организации);

?оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам вероятность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

?страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, даром для работника);

?оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый индивидуальный либо детский день);

?оплата дополнительных дней отпуска работникам компании;

?компенсация служб сотовой связи;

?доставка работников до места работы и обратно служебным автотранспортом либо компенсация стоимости проезда;

?оплата затрат на оздоровление работников (оплата путевок - всецело либо отчасти);

Оплата обедов;

?оплата детских садов для детей работников компании;

?оплата посещения фитнес-клубов;

?выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для всякой определенной компании, так и для определенного работника.

Результативная система физической мотивации должна поставить размеры физических выплат работникам компании в связанность от статуса их должности, авторитета, итогов деятельности, обзора рынка труда и итогов достижения целей компании.

Система нематериальной мотивации - это общность внешних толчков немонетарного нрава, которые применяются в компании для вознаграждения результативного труда работников. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как обычные и нестандартные способы.

Обычные способы нематериального стимулирования:

?обеспечение карьерного роста работников (движение по карьерной лестнице «вверх», с возрастанием занимаемого ранга);

?гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

?приоритет при планировании отпуска работников компании;

?регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

?упоминание имени работника в реализованном им плане службе продукте;

?предоставление места для парковки автомобиля;

?приоритеты в приобретении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

?устная и либо письменная признательность за результативную работу реализованный план;

?проведение профессиональных конкурсов среди работников, с награждением дипломами;

?выпуск внутрифирменной газеты с изложением итогов работы и размещением в ней фотографий наилучших работников и информационных заметок о них;

?издание буклетов о компании с размещением фотографий наилучших работников компании;

?награждение увольняющихся работников дипломами «за взнос в становление фирмы», поддержание дружелюбных отношений позже перехода работников на иную работу;

?проведение корпоративных праздников.

Нестандартные методы нематериального стимулирования (в отечественной практике применяются достаточно редко):

?предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, больше раннее предисловие отпуска за результативно реализованный план и т.п.);

?подарки работникам компании на разные праздники, исходя из их интересов и пристрастий и т.п.

Вышеуказанный список не является финальным вариантом способов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для всей компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой физической и косвенной физической мотивации).

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (ГУП «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгорода)

1 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ДРСУ (ГУП)

Государственное Унитарное Предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгорода изготавливает основательный и нынешний ремонт дорог и дорожных покрытий, дорожно-строительные работы с применением современных материалов и спецтехнологий. За годы его существования купил разветвленную конструкцию с большинством элементов. За длинные годы существования предприятия была разработана обширная систему способов и методов стимулирования труда, среди которых существуют как физические виды, так и нравственные. На данном этапе завод начал выходить из экономического коллапса. В итоге изыскания мы выявили, что основным толчком трудовой деятельности является физическое вознаграждение, и это объяснимо. На предприятии трудится около 725 человек. Согласно данным количество работников на предприятии за последние 7 лет растет, что в первую очередь объясняется непрерывным ростом объемов производства.

Результативное применение потенциала работников включает:

проектирование и улучшение работы с персоналом;

поддержку и становление способностей и квалификации работников.

Каждого на предприятии работает около 725 человек, в том числе служащих 110, занятых производством заявленной продукции 615 работников.

Стержневой задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение энергичной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка физических и моральных толчков,

узкое взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского сервиса, организацией социального питания, общественной охране отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность зама генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии всецело сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатенький высокопрофессиональный и утилитарный навык. Все начальники имеют высшее образование, многие из них начинали трудиться на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и теперь возглавляют все основные службы. Обширно развито на предприятии проектирование карьеры и других форм становления и реализации способностей работников, скажем, 10 начальников 1 и 2 статуса мастерски подготовлены в коллективе. На совещаниях и планерках начальники оценивают работу разных подразделений и групп. При позитивных итогах выражается признательность как отдельным работникам, так группам. Система вознаграждения работников предприятия включает в себя нравственное и физическое вознаграждение.

Физические факторы определяют определенные формы физического стимулирования:

заработная плата:

) сдельная оплата;

) сдельно-премиальная оплата;

) сдельная ученикам, приобретающим профессию впервой;

) повременно-премиальная оплата;

) оплата не списочному составу;

) за командировки сдельщикам;

) повременная за работу в торжественные дни по склизкому графику;

) за добротное и своевременное выполнение дополнительных особенно главных задач;

) премии сдельщикам;

) за выслугу лет;

) за содействие рационализаторам;

надбавки:

) доплата молодым рабочим инструментального цеха;

) доплата за технические отклонения;

) оплата простоев;

) за квалификацию;

) за класс мастера;

) за бригадирство;

) за ночное время;

) за совмещение профессий;

) за совмещение профессий периодического нрава;

) оплата разницы в окладах при временном замещении;

) за нерабочие торжественные дни;

стипендии:

) по ученическому договору лицам, приобретающим профессию впервой;

) на период обучения 2-й профессии;

) на период возрастания квалификации.

Общественные факторы полагают возрастание заинтересованности работников путем предоставления им разных общественных льгот, оказания общественной помощи, участия работников в управлении коллективом. Предприятие предусматривает выплаты в размере среднего заработка за счет выручки на свадьбы и ритуальные службы. Выплата физической помощи работникам (до 4000 руб. в год). Оплата донорам, на которую не распространяется подоходный налог. Нравственные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение правильного нравственно-нравственного микроклимата в коллективе, верный подбор и расстановку кадров, разные формы моральных вознаграждений. На данном предприятии применяются физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и возрастание работоспособности работников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению разумных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее значимую роль в возрастании результативности и качества исполняемой работы, чем остальные.

В ДРСУ (ГУП) существуют отделы технического контроля и нормирования труда, которые результативно осуществляют свою действие. Так же на предприятии регулярно проводится контроль санитарно гигиенический условий труда и охраны труда в совокупности. Демографическая политика предприятия направлена на омоложение коллектива и исключительно кадрового состава начальников и экспертов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с запасом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на особых курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Тактика управления персоналом в ДРСУ (ГУП) отражает умное сочетание экономических целей предприятия, надобностей и интересов. Работа отдела труда и заработной платы направлена на возрастание заработной платы работникам в соответствии с прибылями и вероятностями предприятия. В текущее время разрабатываются данные для обеспечения равновесия между экономической и общественной результативностью применения трудовых источников. Теснее разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от итогов работы коллектива в совокупности и всякого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, дабы работники могли увидеть, чего они могут добиться в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению нужного качества.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым взносам в финальные итоги труда коллектива, в том числе по возрастанию качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады начальникам и экспертам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены либо уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные итоги работы на основании действующих расположений.

Для поддержания яруса квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится годичная аттестация кадров. По итогам аттестации разрабатывается план организации возрастания квалификации и переподготовки персонала, а после этого совершаются кадровые перегруппировки. Для последовательного возрастания квалификации рабочих, приобретения ими технических умений, нужных для овладения передний техникой, высокопроизводительными способами выполнения трудных и ответственных работ, тарифицируемых по больше высоким разрядам данной специальности, организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с профессиональным праздником;

в связи с днем рождения;

по достижении пенсионного возраста;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Помимо того, производятся следующие выплаты:

оплата ритуальных служб;

женщинам при рождении ребенка;

в случае гибели в итоге горемычного случая на производстве;

Приоритет, безусловно, по решению генерального директора отдается молодым, многообещающим работникам, тем самым, привязывая экспертов к предприятию, давая вероятность проявить себя в наибольшей степени. Так, скажем, выплачиваются стипендии на время обучения производственно-техническим специальностям (стипендия рабочим, приобретающим профессию впервой, стипендия в период обучения 2-й профессии, стипендия при возрастании квалификации), особая оплата труда молодых производственных рабочих цеха №3, оплата труда молодых производственных рабочих, постигающих профессии рабочих инструментальщиков в инструментальном цехе. Удовлетворенность персонала возрастает также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области крупное внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, возрастает производительность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота результатов на запросы я претензии, поступающих от работников, неукоснительно проводится оценка итогов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ДРСУ (ГУП) удачно работает и добивается классных итогов продуктивности труда.

2.2 Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия

Нами было проведено изыскание, оно предуготовлено для проверки качества изыскания и приобретения некоторого представления об удовлетворенности трудом на предприятии ДРСУ (ГУП), было опрошено 172 человека. Опрос был реализован путем формализованного интервью. Цель изыскания: определить показатели удовлетворенности трудом, в какой мере они содействуют возрастанию удовлетворенности, на какие из них следует обратить специальное внимание. Объект изыскания: рабочие предприятия, которые являются источником информации о факторах удовлетворенности трудом, о предпочтении тех либо иных видов вознаграждения. Предмет изыскания: предметом изыскания данной программы являются удовлетворенность работников трудом, а так же данные и факторы, оказывающие на нее прямое либо косвенное могущество.

Задачи изыскания:

Исследовать удовлетворенность работой в совокупности на предприятии;

Процент не желающих перейти на иную работу дозволено объяснить дальнейшим. Превалирующее множество работающих старше 45 лет, и те, кто не хотят сменить профессию, объяснили это своим предпенсионным возрастом. Молодые рабочие гораздо почаще высказывали желание сменить профессию (специальность).

Исследовать удовлетворенность заработной платой;

Задав вопрос: «В какой мере Вас удовлетворяет заработная плата?», мы получили следующие данные:

Мужчины от 25 лет до 55

Абсолютно удовлетворяют26Отчасти удовлетворяют74Не удовлетворяют60Затрудняюсь ответить15

Женщины от 22 лет до 50

Абсолютно удовлетворяют13Отчасти удовлетворяют6Не удовлетворяют9Затрудняюсь ответить4

Согласно оценке специалиста данное разделение соответствует «здоровой оценке своей заработной платы работником». Немного кто не хотел бы получать огромнее за свою работу.

Исследовать удовлетворенность нормированием труда;

44% опрошенных абсолютно удовлетворены нормированием труда, 27,91% отчасти удовлетворены, каждого 10,47% не удовлетворены и 19,18 затруднились ответить на поставленный вопрос.

Исследовать удовлетворенность физическими вознаграждениями за труд;

Мужчины от25 лет до 55 лет

Абсолютно удовлетворяют23%Отчасти удовлетворяют43%Не удовлетворяют27%Затрудняюсь ответить7%

Женщины от 22 лет до 50 лет

Абсолютно удовлетворяют19%Отчасти удовлетворяют35%Не удовлетворяют38%Затрудняюсь ответить8%

Изыскание нами показало, что удовлетворены физическими вознаграждениями лишь 65% рабочих, а остальные 35% не удовлетворены.

5.Изучить общественно-психологический микроклимат в коллективе;

Теперь отношения между рабочими и администраторами стали одним из ключевых условий «типичной работы», что связано с круто возросшей зависимостью занятости и заработка рабочих от мастера, руководителя цеха. Безусловное множество респондентов оценило свои отношения с товарищами по работе и отношения с непосредственным начальством как абсолютно отменные (85,5% и 75% соответственно). Примерно треть (около 29%) охарактеризовала взаимоотношения в коллективе как «полная доброжелательность и взаимопомощь», а остальные две трети (около 57,6%)

считают в основном отличные. Потому что общественно-психологический микроклимат в совокупности на предприятии благоприятный его невозможно считать показателем не удовлетворенности трудом.

Выявить какие из форм вознаграждения особенно важны для работников. Вопрос «На Вашем предприятии применяются разные виды вознаграждений за триумфы в работе. Укажите, пожалуйста, какие из них особенно важны для членов Вашего коллектива? (дозволено подметить несколько вариантов результата)»

Варианты результата Настоящее число ответивших.

Мужчины от 25 лет до 55 лет

Объявление благодарности 7Выдача премии92Награждение ценным подарком49Награждение Почетной грамотой5Занесение на доску почета3Присвоение почетного звания16Запись сведений о вознаграждении в трудовую книжку3Другие формы (укажите какие)0Женщины от 22 лет до 50лет

Объявление благодарности3Выдача премии14Награждение ценным подарком7Награждение Почетной грамотой1Занесение на доску почета1Присвоение почетного звания5Запись сведений о вознаграждении в трудовую книжку1Другие формы (укажите какие)0

Заблаговременный обзор ряда материалов о степени удовлетворенности трудом на предприятии и ее нраве разрешает сделать предположение, что стержневой фактор, влияющий на удовлетворенность трудом, это физическое вознаграждение за труд. Догадка подтвердилась, потому что безусловное множество не удовлетворенных трудом не довольны размером своей заработной платы либо отчасти, либо всецело (50% и 42,86% соответственно). Неоспоримое лидерство среди вознаграждений отдано физическим видам стимулирования труда (93,6% - выдача премии). Догадки следствия:

) Вероятно, присутствующая на предприятии система морального вознаграждения, не является фактором, гораздо влияющим, на удовлетворенность трудом. Как причину мечты сменить профессию (специальность) дозволено рассматривать и неудовлетворенность работника нравственными вознаграждениями. Но согласно данным неудовлетворенных заработной платой 42,86%, отчасти удовлетворенных 50%, а не удовлетворенных нравственными вознаграждениями 35,71% и 40,48% соответствено, дозволено сделать итог, что физические вознаграждения больше важны для работника, хоть нравственный фактор тоже оказывает существенное могущество.

) Существующие на предприятии меры по охране труда, по обеспечению санитарно-гигиенических условий труда, опека о бытовых нуждах работников так же не являются определяющими факторами влияющими на удовлетворенность трудом.

Установлено, что в советском обществе показатели неудовлетворенности санитарно-гигиеническими условиями занимали устойчивое второе место, уступая лишь неудовлетворенности размером заработной платы. Работники адаптируются к неудовлетворительным условиям труда, готовы поступиться ими ради сносной зарплаты. Государственный и административный контроль за нормативами условий труда круто ослаблен, изредка совсем отсутствует.

В совокупности по предприятию не отслеживается недовольства санитарно-гигиеническими условиями труда. Но для желающих сменить профессию, специальность это немаловажный показатель удовлетворенности трудом. Работники открыто высказывают свои жалобы начальству, но в тоже время мирятся с неудовлетворительными условиями труда.

Лишь 11,9% желающих сменить профессию (специальность) не удовлетворены охраной труда. Только 9,3% опрошенных неудовлетворенны организацией питания и 5,81% качеством питания.

Подводя результат нашим рассуждениям и утилитарному обзору системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, дозволено сделать следующие концептуальные итоги.

Толчки являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве толчков выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и вероятностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, либо того, что он хотел бы купить в итоге определенных действий.

Реакция на различные толчки неодинакова у разных людей. Отсель толчки не имеют безусловного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях мощной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль толчков и теснее ограниченно применяются в границах управления людьми.

Применение разнообразных толчков для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, тот, что имеет самые разные формы. Одной из самых распространенных является физическое стимулирование. Роль последнего в атмосфере рынка исключительно значительна. 4. Стимулирование в тезисе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с поддержкой которого дозволено осуществлять мотивирование. Чем выше ярус становления человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми применяется стимулирование. Воспитание, обучение как способы мотивирования людей обусловливают расположение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют нужные действия, не дожидаясь либо даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает огромное влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Совместно с тем между мотивацией и финальным итогом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Изредка человек, ориентированный на добротное выполнение возложенной ему работы, имеет итоги наихудшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный.

Обрыв между мотивацией и финальными итогами труда - серьезная управленческая загвоздка: как же оценивать итоги работы всякого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по итогам труда, то дозволено демотивировать работника, получившего низкий итог, но усердствовавшего и затрачившего огромные усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без контроля реальных итогов его труда, то реально снижение итогов работы менее мотивированных, но продуктивных тружеников. Как водится, решение сходственной задачи носит ситуационный нрав. Администратор должен осмысливать, что в руководимом им коллективе данная задача может иметь место и ее решение отнюдь не является явственным.

Невзирая на правильный навык построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует подметить, что тут фактически отсутствуют изыскания мотивационной конструкции работников. На наш взор, в современных условиях пренебрежение мониторинга мотиваторов труда неприемлемо, потому что рано либо поздно присутствующая система может дать сбой.

На основе итогов деятельности предприятия в совокупности, структурного подразделения и всего отдельного работника предусматриваются меры физического и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему добавочные физические и нравственные выгоды, возникает желание творчески думать. При организации системы стимулирования на предприятии нужно рассматривать пропорции в оплате между простым и трудным трудом, между работниками разных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии нужно придерживаться тезиса эластичности системы. Эластичные системы стимулирования разрешают предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные ручательства приобретения заработной платы в соответствии с его навыком и профессиональными познаниями, а с иной стороны, поставить оплату труда работника в связанность от его личных показателей в работе и от итогов работы предприятия в совокупности.

Объективная оплата начальников, экспертов и служащих также должна быть основана на тех же тезисах, но с использованием специфических для этих категорий работников показателей, рассматривающих трудность решаемых задач, ярус ответственности, число подчиненных и др.

Именно с использованием эластичных систем оплаты труда, с применением обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и дальнейшим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли расходов на оплату труда в себестоимости продукции может быть одолено отрицательное отношение персонала организации к присутствующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Итогом действия системы стимулирования на предприятии должно быть возрастание результативности деятельности предприятия, чего дозволено добиться, в свою очередь, за счет возрастания производительности и качества труда всякого работника предприятия. При этом предпринимателю необходимо руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на долгий срок высококвалифицированных работников, возрастания продуктивности труда и возрастания качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, возрастания заинтересованности работников не только в личных фурорах, но и в триумфах каждого предприятия в совокупности и, наконец, возрастания общественного ранга работников.

Следственно используются как физические, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, разные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, нравственные толчки, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем использования свободного графика работы, общественные льготы для работников.

Система стимулирования на предприятии должна отчетливо определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми итогами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Всякие виды стимулирования обязаны быть целевыми и гласными, так как ждать от работников совершенствования производительности и качества исполняемой работы дозволено только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается объективно. Система стимулирования должна соответствовать тезису: оплата должна соответствовать труду. Говоря о системе стимулирования наемных работников, нужно выделить основные требования к ней.

К таковым дозволено отнести:

) ясность и конкретность системы стимулирования в совокупности, расположений о заработной плате и дополнительных выплатах;

) отчетливое изложение трудовых обязанностей работника;

) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

) связанность размера заработной платы от трудности и ответственности работы;

) вероятность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных итогов работника;

) контроль в оплате труда яруса важности тех либо иных работ для предприятия;

) равная оплата работников с идентичной трудностью и ответственностью исполняемых работ в разных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без контроля дополнительных выплат по итогам).

Таким образом, при создании системы стимулирования нужно рассматривать каждый комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Завершение

Теоретический и фактический обзор задачи стимулирования персонала на предприятиях показал, что неприметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие негативные итоги, как текучесть кадров, низкая продуктивность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Начальник внезапно обнаруживает, что ему доводится вникать во все детали всякого дела, исполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Результативность организации падает в совокупности.

В данной работе мы выделили следующие значимые толчки и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Всякие стимулирующие действия обязаны быть скрупулезно проработанными, причем, раньше каждого теми, кто требует действий от других;

Людям значимо испытывать веселье от работы, отвечать за итоги, быть лично причастными к работе с людьми, дабы их действия были для кого-то;

Весь на своем рабочем месте призван показать то, на что он горазд;

Всякий человек тяготится выразить себя в труде, познать себя в его итогах, получать настоящие доказательства того, что он горазд делать пригодное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Значимо интересоваться отношением людей к потенциальным совершенствованиям условий их работы;

Всему работнику следует предоставить вероятность оценить свою важность в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил либо в формулировании которой он принял участие, он проявит гораздо огромнее энергии;

Отменные работники имеют полное право на физическое и нравственное признание;

Работники обязаны иметь вольный, беспрепятственный доступ ко каждой нужной для их работы информации;

Всякие важные решения об изменениях в работе работников обязаны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их умения и навык, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать всякие действия работника;

Работникам должна быть предоставлена вероятность непрерывно приобретать в процессе работы новые познания и знания;

Неизменно следует поощрять инициативу, а не тяготиться выжимать из работников все, на что они способны;

Работникам главно непрерывно предоставлять информацию о итогах и качестве их профессиональной деятельности;

Всякий работник по вероятности должен быть сам себе боссом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, чувство личного взноса в выпускаемую продукцию. Человек - существо общественное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем большое психологическое удовлетворение, оно так же разрешает понять себя как фигура. Невзирая на обилие разных теорий, верить на происхождение безусловно объективных способов оценки служебной деятельности столь трудного объекта, как человек, пока что не доводится.

В данной работе проанализирован навык организации системы стимулирования и мотивации персонала на ДРСУ (ГУП). Мотивация труда осуществляется по каждому спектру надобностей работников.

За длинные годы существования предприятия была разработана обширная система способов и методов стимулирования труда, среди которых существуют как физические виды, так и нравственные. В итоге изыскания мы выявили, что основным толчком трудовой деятельности является физическое вознаграждение, и это объясняется низким ярусом жизни большей части персонала предприятия. На предприятии трудится 725 человек. Количество работников на предприятии за последние 7 лет медлительно, но растет, фактически нет текучести кадров. Это разрешает сделать итог о том, что результативная мотивация и стимулирование труда дозволяют получить результат не только в странах, удачных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные итоги и в условиях переходной экономики.

В завершении хочу подметить, что путь к результативному управлению персоналом лежит через осознавание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, дозволено попытаться разработать результативную систему форм и способов управления человеком. Для этого нужно знать, как появляются те либо иные мотивы, как и какими методами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также нужно знать, что основными слагаемыми результативного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди узко взаимодействуют друг с ином, при применении толчков обязаны учитываться надобности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы фигуры, и даже нрав и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно важным.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. - М,: ЮНИТИ- ДАНА, 2005, - 287с.

Биорк Алексей, Мой сотрудник зарабатывает слишком много!. М. 2008 г. 3. Бреслав Л.И др. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд, 2010. № 4.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008

Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62

Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2009, с. 2-6

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2004

Грачев М.В., Материальное стимулирование управляющих в компании.М. 2009 г.

Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.

Журнал «Человек и труд» №2, 2012 г. 27 с.

Ломакин В.И., Яковлев Р.А., Организация заработной платы на предприятии.М. 2010 г.

Игнатьев Э.Г., Система мотивации: пути и методы формирования. М. 2008 г.

Иванов Д. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда // Управление персоналом. - 2010 г.

Лафта Дж.К. Теория организации.- М.: Проспект, 2012 г.- 416 с.

Менеджмент: Для бакалавров.-СПб.: Питер, 2011 г. - 256с..-(Учебное пособие). с.256

Митин А. Н. Культура власти и управления. Екатеринбург. 2011 г.

Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010 г.- 320

Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание.- М.: ИНФРА-М, 2011 г.- 864 с

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. М., 2009 г.

Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2008. - С. 343.

Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012 г.- 331 с.

Привалов А., Чернаков А., «Сказки Пермского леса». Эффективная система оплаты труда. М. 2008 г.

Расторгуев В., Зарплата есть. Чего не хватает?М. 2008 г.

Рэйтер Г., Люди впереди стратегии, или дифференциация вознаграждения за труд.М. 2011 г.

Светлана Иванова «Мотивация на 100%» 2011 г.

Социальный менеджмент: Учебник /Под ред. Д. В. Валового. М. 2010

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка эффективного механизма мотивации персонала в строительстве

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

1. Теории мотивации

1.1 Природа и сущность мотивации

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее.

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства.

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом:

«Стимул (лат. stimulus) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула.

1.2 Теория мотивации на примере иерархии потребностей Маслоу

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

Социальные потребности;

Потребности в уважении;

Потребности самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.

Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются постепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с некими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высокого порядка.

Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие физическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдыхе и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в обеспечении безопасности их туда (которая гораздо труднее удовлетворяется, чем возникает) до потребности в здравоохранении (в настоящее время обеспечение охраны здоровья трудящихся является одной из главных обязанностей работодателя).

Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной - у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей - потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее - надежду еще более полно реализовать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем теперь.

Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности, более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Не имеет смысла убеждать людей в том, как почетна и ответственна их работа, если заработной платы не хватает на самое необходимое для жизни.

А. Маслоу предостерегал против заблуждения относительно того, что новые потребности возникают только после полного удовлетворения предшествующих. Ученый считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными. Таким образом, более точное описание иерархии состоит в определении степени удовлетворения потребностей на ее уровнях.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

2 . Методы мотивации

Существуют различные методы мотивации. Можно выделить три основных: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.

2.1 Экономические методы мотивации

Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, - говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. - Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок - это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», - считает Татьяна Костяева.

Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

2.2 Социально-психологические методы мотивации

Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками - это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

Участие в инновациях. Участие в инновациях - это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Эргономика - конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;

Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;

Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером:

Упор для запястья;

Эргономичная клавиатура;

эргономичная форма мыши;

Сенсорная панель;

Выдвижная подставка для клавиатуры.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети - наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т.п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям - вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

2.3 Организационно-распорядительные методы мотивации

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера - отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении - тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);

Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самыхпопулярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

3. Основные пути повышения мотивации персонала на примере строительной фирмы ООО « Кронверк »

3.1 Краткая характеристика ООО « Кронверк »

мотивация маслоу персонал строительный

Компания «Кронверк» работает на рынке с 1999 года. За 12 лет своего развития предприятие стало крупнейшим застройщиком Саратова и области, построив 269 510 квадратный метр жилья в пяти районах города Саратова, и в центре города Энгельса. На долю компании сегодня приходится порядка 35% строительного рынка губернии.

Сегодня мощности завода позволяют одновременно выпускать весь набор изделий крупнопанельного домостроения, необходимый для качественного и быстрого строительства домов. Использование в работе различных вариантов комплектации блок-секций позволяет значительно расширить ассортимент предлагаемых клиентам квартир. Кроме того, завод производит свыше трехсот наименований железобетонных изделий, в том числе: сваи, пустотные плиты, тротуарные плиты, фундаментные блоки, бордюрные блоки, а также товарный бетон и керамзит.

3.2 Анализ уровня мотивации в организации « Кронверк »

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Кронверк» было проведено тайное анкетирование. Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

3.3 Разработка системы эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.

Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Подарки.

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так.

День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.

Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников

Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Советы и предостережения

Будьте осмотрительны.Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.

Варьируйте. Подарки не должны надоедать.

Подарок - не подкуп.Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.

Правильно выбирайте. Подарки, демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.

Не переусердствуйте.

Проявите творчество.

Какие же подарки лучше всего делать на работе?

Блокноты с именем сотрудника.

Необычные визитные карточки или подставки для ручек.

Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы - ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника - очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации , справедливые для всех ее разновидностей:

мотивация должна быть реалистична;

схема мотивации должна быть справедлива;

принципы мотивации должны быть предельно понятны;

мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно настолько же продлить жизнь работающим людям.

Список литературы

30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патрик Фосис. - Издательство «Лори». Москва, 2001.

Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Дело, 1996

Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. - Спб.: Питер, 2002.

Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Методы мотивации: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные методы мотивации. Основные пути повышения механизма эффективной мотивации персонала в фирме "Балтмоторс".

курсовая работа , добавлен 01.04.2008


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


реферат , добавлен 09.12.2013


Понятие мотивации и мотива. Виды и способы мотивации. Основные теории мотивации. "XY" - теория Макгрегор, теория человеческих отношений, теория "Z" Оучи, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда.

реферат , добавлен 23.05.2006


Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

курсовая работа , добавлен 17.02.2010


Особенности мотивации и стимулирования персонала. Характеристика типов мотивирования. Теория мотивации А. Маслоу. Понятие философии фирмы, ее принципы и содержание. Составление философских морально-этических принципов для произвольно избранной фирмы.

контрольная работа , добавлен 15.02.2015


Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.

дипломная работа , добавлен 06.11.2009


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Теоретические аспекты и природа мотивации как функции управления. Использование методов мотивации в современных условиях. Приоритетные направления кадровой политики и рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации АБ "Сетевой Нефтяной Банк".