Теория человеческого капитала. Понятие человеческого капитала

Формирование теории человеческого капитала традиционно связывают с именами Т. Шульца и Г. Беккера. Т. Шульц первым предложил обособление рассматриваемой области человеческого знания с соответствующим названием, а также выпустил первое учебное пособие по теории человеческого капитала. Г. Беккер активно развивал применение социальных методов исследования для оценки доходности инвестирования в образование, получившие в последующем глубокую разработку.

Замечание 1

Теория человеческого капитала выступила ответом на запросы практики: научно-технический прогресс объективно требовал формирования новых методов управления, способных качественно повысить эффективность деятельности организаций за счет развития потенциала работников, обслуживающих «новую» экономику.

Т. Шульцем было предложено следующее определение человеческого капитала: это врожденные и приобретенные посредством обучения и практического опыта способности индивида, которые представляют ценность и могут развиваться через привлечение инвестиций.

Сегодня человеческий капитал трактуется шире: это явление характеризуется как совокупность не только врожденных и приобретенных в процессе обучения и практической деятельности знаний, умений, навыков, но и как здоровье индивида, его личностные характеристики, используемые в конкретной области трудовой деятельности, обеспечивающие рост объемов производительности труда и эффективности производства, а также благосостояние работника.

В качестве характеристик человеческого капитала как ресурса повышения эффективности организации можно выделить следующие:

• неотделимость рассматриваемого блага от своего источника – индивида. Это специфическая черта, отграничивающая человеческие ресурсы от материальных, финансовых и других: человеческий капитал может выступать только объектом найма. Другими словами, индивид передает имеющийся у него ресурс для использования организацией. Эффективным такое использование будет считаться только при взаимной выгоде: рост производительности и прибыли организации обеспечивают удовлетворенные условиями жизнедеятельности (своей и своей семьи) и оплаты труда работники;
• длительность использования;
• требует вложений, как на «содержание», так на развитие;
• ценность определяется соотношением спроса и предложения на рынке, а также зависит от иных производственных факторов, которые он дополняет.

Понятие и значение управления человеческим капиталом

В самом общем виде управление представляет собой руководство организованной системой для обеспечения ее эффективных организации и функционирования и достижения задач такого функционирования.

Замечание 2

Человеческий капитал как система подвержен влиянию разнообразных факторов как внешнего, так и внутреннего порядка.

Одни из них оказывают случайное, не целенаправленное воздействие, другие, напротив, оказывают специальное влияние, выступая субъектами управления. В условиях отечественной экономики крайне высоко влияние такого внешнего фактора, как политика государства.

Государство сегодня наряду с работодателем и работником выступает субъектом управления человеческим капиталом. Такое управление предполагает как прямое воздействие через правовое регулирование трудовой деятельности, установление минимальных гарантий обеспечения прав работника, так и опосредованно – посредством определения направлений экономического развития, налоговой политики, взаимодействия с другими государствами и тому подобное. Иными словами, государство в лице своих государственных органов и должностных лиц ответственно за социально-экономические и политические условия жизнедеятельности населения.

Но если государство выступает регулятором всех областей общественной жизни, осуществляя управление общего характера, специальными субъектами управления человеческим капиталом являются работодатель (публичные органы и учреждения, бизнес-организации, индивидуальные предприниматели) и работник.

С точки зрения индивида процесс управления человеческим капиталом – это инвестирование в свое образование, здоровье и так далее. Это вложение собственных средств для последующего извлечения прибыли: по ожиданиям индивида его усилия (не только финансовые, но и умственные, физические, психологические и другое) должны «окупиться» в будущем, что найдет отражение в социальном статусе, условиях жизнедеятельности, оплате труда и тому подобное. В качестве основных инвестиций здесь можно выделить расходы на получение специального образования, дополнительного образования и производственную подготовку, потому как именно такие расходы фактически позволяют обеспечить формирование профессиональных знаний, навыков и умений. В состав таких расходов входят:

• внесенная за профессиональное обучение плата;
• расходы, которые индивид понес в связи с невозможностью работать во время обучения.

Кроме того, можно говорить и о дополнительных расходов:

• расходы на поддержание здоровья или лечение;
• расходы, связанные с переездом к месту работы и другое.

С позиции работодателя управление человеческим капиталом представляет собой систему мероприятий по сбору и оценке информации относительно «качества» человеческого капитала организации, определению целей, задач и ресурсов его развития, выработке и реализации плана развития, оценке стоимости человеческого капитала и его значения для эффективности деятельности организации.

Управление человеческим капиталом современных организаций должно строиться на научно обоснованной и практически подтвержденной стратегии, постоянно преобразовываемой в соответствии с изменениями целей и задач организации на конкретном этапе ее функционирования. Это позволит организации повысить прибыль, производительность, изменить или сохранить положение на рынке и так далее.

Управление человеческим капиталом с точки зрения работодателя объединяет следующие направления воздействия на работника:

• управление уровнем профессиональной подготовки работников посредством поиска сотрудников, их обучения, повышения их квалификации;
• стимулирование работников к самообразованию;
• формирование благоприятных условий труда и жизнедеятельности работника в целом, в том числе посредством обеспечения достойной оплаты труда;
• поиск ресурсов для обеспечения управления.

Введение

1.2 Отечественный и международный опыт управления человеческим капиталом

Глава 2. Формы, пути и методы повышения эффективности управления человеческим капиталом организации

2.1 Структура совершенствования

2.2 Совершенствование подбора и профессионального развития человеческого капитала

2.3 Совершенствование стиля и мотивации управления человеческим капиталом

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в организациях. Рассмотрение способов анализа качества человеческого капитала, а так же отслеживание путей направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства в организациях. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления персоналом организации. Важно понимание руководителей предприятий о необходимости постоянно улучшать управление человеческим капиталом, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Цель данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности управления человеческим капиталом.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

Дать понятие человеческого капитала в организации.

Провести сравнительную характеристику между управлением человеческим капиталом в России и в Мире.

Разработать структуру улучшения качества управления человеческим капиталом.

Описать методы совершенствования человеческого капитала.

Разработать систему мотивации персонала организации.

Разработать предложения по совершенствованию персонала организации.

Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в работе является человеческий капитал в организации. Предметом исследования выступает разработка методов управления персоналом.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующих маркетинговый и управленческий подходы к анализу человеческого капитала.

Нормативно-правовую основу составили Законы Российской Федерации, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства России, а также другие официальные документы и материалы в их критическом осмыслении.

Эмпирической базой исследования послужили книги, изучение основных тенденций принятия управленческих решений в материалах монографических работ, текущих публикаций и периодических изданиях.

Инструментально-методический аппарат исследования. При проведении анализа и обобщения практического и теоретического материала применялись методы сопоставления, структурно-функционального анализа, статистический метод.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и списка используемых источников.

Во введении обосновывается актуальность данной темы, определяется цель и основные задачи исследования.

Список использованных источников содержит 21 наименование.

В приложении содержатся графики и рисунки.

Глава 1. Сущность человеческого капитала в организации

1.1 Человеческий капитал, как объект исследования

Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики "человеческим капиталом". Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: "Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом".

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка ("как делать дела").

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их "родственник" кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, - когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике - производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т.е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж - это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

Для понимания сущности человеческого капитала в организации, изначально необходимо определить человеческий капитал в его теоретическом осмыслении.

В экономической науке человеческий капитал представляет собой способность людей к участию в процессе производства.

Человеческий капитал можно разделить на несколько типов:

Совокупность умственных и физических свойств человека, которые могут быть задействованы на различных рабочих местах, в различных отраслях производства, и на различных предприятиях, называется Общим человеческим капиталом.

Те навыки и знания, которые человек может применить только на одном рабочем месте и только в единственной организации, специализированной на производстве определенной продукции, называются специфическими навыками человека.

Совокупность таких характеристик человека, как его профессионализм, уровень квалификации, уровень образования, опыт называют интеллектуальным человеческим капиталом.

Таким образом, под человеческим капиталом принято понимать всю совокупность умений, опыта, навыков человека, которые он использует для производства материальных благ и получения прибыли. Однако в более широком осмыслении термина человеческого капитала следует учитывать, что он включает гораздо большее количество факторов:

Реально существующие навыки, которыми обладает человек и использует для процесса производства;

Новые тенденции в отношении компаний к сотрудникам, изменение подходов в системах управления персоналом - от «управления человеческим ресурсом» к «управлению человеческим капиталом». Насколько это важно? Есть ли разница между понятиями «человеческий ресурс» и «человеческий капитал»? Пришло время разобраться…

Актуальность темы

Последнее десятилетие охарактеризовано бурным технологическим прогрессом. Развитие интернета и цифровых технологий обеспечило смену тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах, к экономике знаний, при которой компании сфокусированы не на продукте, а на знаниях и услугах. В новой экономике более успешными окажутся предприятия с высоким и устойчивым интеллектуальным капиталом, а не с производственными мощностями. Учитывая, что большинство рынков сегодня находится на той стадии развития, где высока конкуренция при сниженном потребительском спросе, где уже не работают агрессивные маркетинговые стратегии, актуальным становится сервис и персональный подход к потребителю. Смещение акцента с производства на сервис заставляет компании переходить от совершения разовой сделки к установлению более долгосрочных отношений с клиентом.

HR-технологии также претерпевают значительные изменения. Эффективное управление персоналом все чаще встречается там, где повышается ценность каждого сотрудника. Уходят в прошлое технологии снижения издержек в управлении персоналом, потому что изменившаяся экономическая среда и повышенная социализация общества определили новые приоритеты.

Что такое нематериальный актив, и какова его доля в активах компании?

В Большом экономическом словаре А. Б. Борисова нематериальные активы определены как «затраты предприятий долгосрочного периода в хозяйственной деятельности, приносящие доход: права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, ноу-хау, программные продукты и привилегии, организационные расходы, торговые марки и товарные знаки». В стандартах отчетности МСФО 38 мы встречаем такое определение: «нематериальный актив - это идентифицируемый немонетарный актив, не имеющий материально-вещественной формы, контролируемый компанией, от которого компания ожидает получить экономические выгоды».

Необходимо уточнить, что принято несколько различных наименований нематериальных активов. «Интеллектуальный капитал» используется в основном менеджерами при управлении персоналом, при создании благоприятного образа компании, с целью привлечения инвестиций. Понятие «интеллектуальная собственность» используется юристами, а «нематериальные активы» - бухгалтерами при оценке бизнеса или его купле-продаже. Иначе говоря, это профессиональный жаргон разных профессиональных групп, имеющий в виду одно и то же понятие.

Современная структура активов компании быстро меняется, и значительная часть стоимости бизнеса сегодня сосредотачивается в нематериальных активах. Обращаясь к международной практике, мы видим, что доля нематериальных активов в стоимости организации может достигать 70%. Это наглядно прослеживается в рыночной оценке таких компаний, как, например, Google или Apple.

Растет сектор экономики, связанный с обслуживанием: в Великобритании, например, на сектор услуг приходится 70% всей продукции, а на долю производства - 28%. На долю сектора услуг приходится более чем две трети экономики стран - членов Организации экономического сотрудничества и развития. Компании, оказывающие финансовые и информационные услуги, уже фактически перешли на производство нематериальной продукции. В индустрии авиаперевозок основную прибыль дает информация.

Когда акции Galileo, всемирной системы информации и бронирования авиабилетов, были выпущены в продажу, ее оценили в 2,45 млрд. долларов.

Нематериальные активы могут включать в себя такие понятия, как лояльность клиентов, капитализация бренда, корпоративные знания и экспертиза сотрудников, бизнес-процессы и интеллектуальная собственность. Все эти понятия можно сгруппировать под определение, известное как ресурс знаний организации, который вкупе с финансовыми ресурсами дает компании конкурентное преимущество.

Человеческий капитал

В структуре интеллектуального капитала обычно выделяют три основных компонента: человеческий капитал, капитал отношений и структурный капитал.

Человеческий капитал - это видимая часть интеллектуального капитала. «Он есть форма капитала, потому что является источником будущих заработков, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе. Он человеческий, потому что является составной частью человека» (А. Маршалл).

По данным Всемирного банка и Программы развития ООН, сегодня на планете накопленные материальные блага составляют лишь 16% общего достояния, природные богатства - 20%, человеческий капитал - 64%.

Традиционно используют следующую классификацию человеческого капитала:

1. Индивидуальный человеческий капитал.
2. Человеческий капитал фирмы.
3. Национальный человеческий капитал.

В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70% до 80%.

Особенности данного компонента интеллектуального капитала, или нематериальных активов компании, заключаются в том, что он является временным и слабо управляемым. Человеческий капитал не отражается в составе активов фирмы, т. к. ей не принадлежит. Развитие человеческого капитала и усиление интеллектуальной мощи компании обусловливают выработку целенаправленных действий менеджмента организации. И сегодня все острее встает проблема привлечения и удержания талантов и ценных работников, которые производят добавленную стоимость компании.

Современные тренды в управлении персоналом

Как мы уже отмечали, конкурентоспособность компаний в настоящее время во многом зависит от скорости получения рыночной информации (о новых потребностях клиентов, стратегиях конкурентов, технологических возможностях совершенствования продуктов), ее обработки и анализа, а также превращения этой информации в новые потребительские качества или ключевые конкурентные преимущества производимого компанией товара или услуги.

Отсюда возникают и новые требования к качеству персонала: ценится умение получать и анализировать информацию из различных источников, стимулируется адаптивность и креативность мышления сотрудников, их предпринимательская способность и вовлеченность, умение работать в командах и развивать проектную деятельность.

Ресурсный подход к управлению персоналом характеризуется:

• быстрым привлечением недорогих, но «вменяемых» кадров;
• максимальным использованием возможностей работников «в режиме соковыжималки»;
• отсутствием признания ценности личного вклада каждого сотрудника в общее дело;
• повышением квалификации работников, но только в логике необходимо-минимального воспроизводства требуемых компетенций;
• системой наказаний под страхом увольнения;
• непубличными поощрениями «в конвертах»;
• увольнениями и выбытием персонала без выплат заработанных плат и бонусов.

Такой подход не дает ожидаемого результата в развитии бизнеса и не позволяет достигать новых высот и стратегических ориентиров. Поэтому в последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии.

Современный рынок труда очень деформирован и отличается следующими факторами:

• общим дефицитом трудовых ресурсов;
• снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;
• внешними и внутренними миграционными процессами;
• снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;
• выходом на рынок работников - представителей поколения Y;
• конкуренцией компаний за профессионалов и таланты.

Главная тенденция современного рынка труда в том, что работники начинают выбирать компанию. Преимущество есть у того работодателя, который способен предложить сотрудникам возможности для самореализации, условия для проявления их талантов, признает ценность их идей и индивидуальностей.

Система управления персоналом «привлекательный работодатель» характеризуется тем, что в компанию приглашаются не дешевые, а лучшие специалисты, возрастает роль центров обучения, оценки и развития персонала, решаются новые задачи в областях «управления талантами» и «управления знаниями», создаются проектные группы, ценится взаимопомощь и умение работать в команде, немаловажную роль играет корпоративная культура и идеология, а еще требуются лидеры «нового типа», способные развивать себя и своих коллег. В такой организации у сотрудников «горят глаза», они успешно реализуются, генерируют новые идеи и решения, придумывают нестандартные ходы и технологии, добиваются удивительных побед.

Но такой персонал, такое отношение компании к сотрудникам, такая система управления «дорогого стоит». Акционеры и топ-менеджеры предприятий постепенно меняют свое отношение к самому персоналу и его возможностям, а также к расходам на кадры. Производительность персонала все чаще оценивается не в единицах товара, услуги или полученного дохода из расчета на одного сотрудника, а в количестве инициированных и внедренных новых продуктов, идей и предложений, т. е. в объеме дополнительной ценности для бизнеса. И с этой позиции персонал компаний начинает рассматриваться не как ресурс, а как капитал. А следовательно, расходы на персонал начинают оцениваться не как затраты, а как инвестиции.

Инвестиции в развитие человеческого капитала

Инвестиции в развитие человеческого капитала могут быть прямыми и косвенными.

К прямым относят инвестиции:

• в обучение и развитие сотрудников;
• в НИОКР и решение творческих задач;
• в передачу знаний;
• в специальную литературу, информационные и специализированные издания;
• в систему мотивации, развитие корпоративной культуры.

К косвенным можно отнести инвестиции:

• в информационное и программное обеспечение;
• в оборудование и материальные активы, дающие эффект в виде роста интеллектуального капитала;
• в медицинское обслуживание.

Существует несколько методик оценки инвестиций в человеческий капитал, но такая масштабная оценка производится достаточно редко. Однако в некоторых отечественных компаниях уже появилась практика оценки инвестиций в обучение и развитие сотрудников.

В какие направления работы с персоналом инвестируют свои средства сегодня компании? Посмотрим на это с точки зрения ключевых HR-функций:

• поиск и подбор специалистов - в создание имиджа привлекательного работодателя, развитие интернет-сайтов, поиск и привлечение талантов среди выпускников учебных заведений;
• адаптация - в систему адаптации и программы вовлеченности сотрудников, систему наставничества «молодые - молодым»;
• оценка, обучение и развитие - в создание корпоративных центров оценки, обучения и развития, применение игровых и командных обучающих программ, развитие проектной деятельности;
• стимулирование сотрудников - в программы нематериального стимулирования, социальной ответственности и партнерства, создание «гибкого офиса», спортивных и профессионально-соревновательных программ;
• формирование корпоративной культуры - в развитие внутренних коммуникаций, создание банков идей, корпоративных легенд и традиций, поддержки и взаимопомощи.

Надеемся, что инвестиции в человеческий капитал позволят отечественным компаниям в скором будущем создать уникальную среду для формирования сотрудников нового типа, способных генерировать новаторские идеи и предлагать нестандартные решения для развития бизнеса. Потому что повышение стоимости индивидуального человеческого капитала напрямую влияет на капитализацию нематериальных активов организации и в целом формирует новое качество национального человеческого капитала страны.

Елена Шульгина, Елена Сосновцева

Управление человеческим капиталом (УЧК) , по мнению М. Армстронга, включает в себя получение, анализ и отчетность о данных, которые определяют направление управления людьми, создающими добавленную стоимость, стратегических инвестиций и операционных решений на корпоративном уровне и уровне линейных руководителей низшего звена .

Определяющей характеристикой УЧР является использование параметров, определяющих такой подход к управлению сотрудниками, который расценивал бы последних как активы компании и подчеркивал, что конкурентное преимущество достигается с помощью стратегических инвестиций в эти активы посредством найма и удержания работников, управления талантами и программ обучения и развития.

Некоторые американские авторы понимают человеческий капитал как сумму накопленных знаний, умений, опыта, творчества и прочих качеств рабочей силы, и утверждают, что управление человеческим капиталом включает в себя внедрение количественных показателей для измерения ценности этих качеств и использования знаний для эффективного управления организацией.

Кирнс (2005) дает следующее определение УЧК: «Всестороннее развитие человеческого потенциала, представляемое как организационная ценность». Он утверждает, что «УЧК – это создание стоимости с помощью людей» и что это «философия развития людей, но только то развитие имеет значение, которое транслируется в стоимость».

Р. Грант (1991) перечисляет следующие основные характеристики человеческих ресурсов в своей общей классификации потенциальных ресурсов фирмы:

Обучение и опыт работников определяют навыки, имеющиеся в распоряжении фирмы;

Приспособляемость работников определяет стратегическую гибкость фирмы;

Приверженность и лояльность работников определяют способность фирмы сохранять конкурентное преимущество.

УЧР - это такой подход к управлению рабочей силой, который рассматривает рабочую силу как ценный актив, а не источник переменных издержек и который, соответственно, рекомендует делать инвестиции в рабочую силу посредством обучения, развития и мер, направленных на привлечение и удержание приверженной рабочей силы (Стори, 1989).

УЧР - это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (Стори, 1995).

УЧР утверждает, что люди… рассматриваются не как источник издержек, а как актив, в который нужно делать инвестиции, чтобы увеличить присущую ему ценность.

Конечно, все эти авторы пишут об УЧР как системе принципов, а не о том, как оно работает на практике. Почти повсеместная замена термина «управление персоналом» на ЧР или УЧР вовсе не означает, что каждый, кто занимает должность директора или менеджера по ЧР, основывает свою работу на философии УЧР.

В исследовании, проведенном К. Хоком и Муном (2001), удалось выявить существенные различия между видами деятельности, которые приписывались специалистам по ЧР, и теми, которые выполняли специалисты по персоналу. Например, на стратегические планы на уровне рабочего места чаще делали упор специалисты по ЧР, а не по персоналу; специалисты по ЧР чаще участвовали в разработке стратегических планов, чем специалисты по персоналу.

И УЧР в чистом виде, и УЧК в определенном выше смысле рассматривают людей как актив организации. Однако и УЧР, и УЧК рассматривает людей как нечто большее, нежели просто активы организации. Обе дисциплины делают акцент на важности принятия интегрированного и стратегического подхода к управлению людьми , что волнует все группы влияния в организации, а не только управленцев.

Концепция УЧК дополняет и подкрепляет концепцию УЧР. Она не вытесняет её. И УЧК, и УЧР можно рассматривать как жизненно важные компоненты процесса управления людьми.

Люди генерируют, сохраняют и используют знания и навыки (человеческий капитал) и создают интеллектуальный капитал. Их знания расширяются благодаря взаимодействию с другими людьми (социальный капитал) и генерируют ассимилированные знания, принадлежащие организации (организационный капитал). Далее приведены истолкования концепций человеческого, интеллектуального, социального и организационного капитала .

Термин «человеческий капитал » был предложен Шульцем (1961), который в 1981 г. дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо – как приобретенные. Свойства… которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут человеческим капиталом».

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа - это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем.

В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.

Интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний . Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия. Согласно определению, данному Н. Бонтисом (1996; 1998), «нематериальные ресурсы – это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы и находится под её контролем».

Социальный капитал - еще один элемент интеллектуального капитала. Он состоит из знаний, полученных благодаря сети взаимоотношений как внутри организации, так и за её пределами . Р. Путнам (1996) определяет понятие социального капитала как «характерные черты социальной жизни - взаимодействие, нормы и доверие, - которые позволяют участникам эффективнее действовать вместе для достижения общих целей».

Социальный капитал относится к социальным институтам, взаимоотношениям и нормам , которые формируют качество и количество взаимодействий между людьми в обществе… Социальный капитал - это не просто сумма этих институтов, являющихся фундаментом общества, это тот клей, который удерживает их вместе.

Очень важно использовать индивидуальные знания с помощью процессов управления знаниями, но не менее важно учитывать социальный капитал, т. е. развитие знания во время взаимодействия между людьми. Бонтис с соавторами (1999) подчеркивают, что оно существует в виде потока и запаса. Интеллектуальный капитал со временем изменяется и развивается, и в этом процессе важную роль играет совместная деятельность людей.

Организационный капитал - это ассимилированные знания, которыми обладает организация, хранящиеся в виде баз данных, руководств и т. п. (Юндт, 2000). Его часто называют структурным капиталом (Эдвинсон и Мэлоун, 1997), но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, как он утверждает, этот термин подчеркивает, что это знания, которыми организация владеет на самом деле.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление человеческий капитал мотивация

Актуальность темы обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в организациях. Рассмотрение способов анализа качества человеческого капитала, а так же отслеживание путей направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства в организациях. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления персоналом организации. Важно понимание руководителей предприятий о необходимости постоянно улучшать управление человеческим капиталом, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Цель данной работы является определение методов по повышению эффективности управления человеческим капиталом.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

Дать понятие человеческого капитала в организации.

Провести сравнительную характеристику между управлением человеческим капиталом в России и в Мире.

Разработать структуру улучшения качества управления человеческим капиталом.

Описать методы совершенствования человеческого капитала.

Разработать систему мотивации персонала организации.

Разработать предложения по совершенствованию персонала организации.

Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в работе является человеческий капитал в организации. Предметом исследования выступает разработка методов управления персоналом.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующих маркетинговый и управленческий подходы к анализу человеческого капитала.

Нормативно-правовую основу составили Законы Российской Федерации, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства России, а также другие официальные документы и материалы в их критическом осмыслении.

Эмпирической базой исследования послужили книги, изучение основных тенденций принятия управленческих решений в материалах монографических работ, текущих публикаций и периодических изданиях.

Инструментально-методический аппарат исследования. При проведении анализа и обобщения практического и теоретического материала применялись методы сопоставления, структурно-функционального анализа, статистический метод.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и списка используемых источников.

Во введении обосновывается актуальность данной темы, определяется цель и основные задачи исследования.

Список использованных источников содержит 21 наименование.

1 . Сущность человеческого капитала в организации

1.1 Человеческий капитал, как объект исследования

Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, - когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике - производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т.е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж - это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

Для понимания сущности человеческого капитала в организации, изначально необходимо определить человеческий капитал в его теоретическом осмыслении.

В экономической науке человеческий капитал представляет собой способность людей к участию в процессе производства.

Человеческий капитал можно разделить на несколько типов:

Совокупность умственных и физических свойств человека, которые могут быть задействованы на различных рабочих местах, в различных отраслях производства, и на различных предприятиях, называется Общим человеческим капиталом.

Те навыки и знания, которые человек может применить только на одном рабочем месте и только в единственной организации, специализированной на производстве определенной продукции, называются специфическими навыками человека.

Совокупность таких характеристик человека, как его профессионализм, уровень квалификации, уровень образования, опыт называют интеллектуальным человеческим капиталом.

Таким образом, под человеческим капиталом принято понимать всю совокупность умений, опыта, навыков человека, которые он использует для производства материальных благ и получения прибыли. Однако в более широком осмыслении термина человеческого капитала следует учитывать, что он включает гораздо большее количество факторов:

Реально существующие навыки, которыми обладает человек и использует для процесса производства;

В какой сфере должны использоваться эти навыки, чтобы процесс производства был наиболее эффективным и способствовал росту производительности труда.

Использование данных навыков может привести к росту оплаты труда в текущем периоде, а так же отказу от текущего потребления в будущем периоде.

На инвестирование в человеческий капитал оказывает существенное влияние то, что чем выше оплата труда работников, тем выше стимулы к работе более эффективной.

Каждый человек заключает в себе знания, опыт, умения, которые могут быть применены в тои или иной отрасли.

Система мотивации персонала является обязательным условием для формирования накопления и использования человеческого капитала для оформления заключительного этапа процесса производства.

Стоит понимать то, что человеческий капитал не является самостоятельной единицей, входя в совокупность капитала организации, который составляется с помощью подготовки персонала, а так же за счет его перемещения внутри фирмы. Классификация человеческого капитала производится по затратам, по видам и типам инвестиций, по затратам на подготовку и переподготовку.

И.В. Ильинский в человеческом капитале выделяет следующие компоненты: стоимость образования человека, капитал его здоровья и уровень культуры.

Он составил формулу, которая позволяет рассчитать объемы человеческого капитала на организации.

ЧК = Кз + Кк + Ко,

Где ЧК - человеческий капитал;

Ко - капитал образования;

Кз - капитал здоровья;

Кк - капитал культуры.

Капитал здоровья - затраты организации, необходимые для поддержания человека в определенной физической форме, чтобы повышать его работоспособность, через совершенствование его здоровья. Капитал здоровья является самой важной составляющей общего капитала человека.

Инвестиции в здоровье человека так же подразумевают охрану его жизнедеятельности, безопасность, выработку способов сокращения его заболеваемости и смертности, а так же продление его трудоспособного возраста. Еще одна особенность, характеристика капитала здоровья - оно является наследственным. То есть, каждая болезнь откладывает свой отпечаток на последующие поколения. Помимо наследственных характеристик здоровья, так же есть приобретенные, в результате жизнедеятельности человека, а так же от влияния, которое оказало на него общество. Таким образом в течении жизни, человека происходит «износ» человеческого капитала. Но, инвестиции и грамотный подсчет уровня жизни и условий работы человека способны произвести замедление этого процесса. Однако неправильный выбор инвестиций в здоровье человека может спровоцировать лишние издержки, и не принести пользу человеческому капиталу, нужно отбирать те, которые целесообразны и экономически эффективны. Суммарно капитал здоровья представляет собой часть национального достояния.

Ильинский выделяет в капитале здоровья базовый и приобретенный. Базовый - совокупность физических свойств человека, которые можно использовать в процессе производства благ и услуг. Этот уровень может быть «модифицирован» самим человеком в процессе его жизнедеятельности, однако задан он заранее.

Приобретенный капитал формируется в процессе использования в производстве физических особенностей человека, которые приносят предприятию некоторую прибыль. В условиях введения на предприятие инноваций от человека требуются дополнительные способности, как, например, быстрота реакции, скорость обработки информации и т.д.

Сегодня в мире существует большое количество классификаций человеческого капитала. Среди них выделяют разделение человеческого капитала на потребительский и производительный. Потребительский подразумевает, что такой человеческий капитал создается потоком услуг, которые потребляются непосредственно. На предприятии они обозначаются нематериальным фондом, представляют собой различного рода творческие и образовательные деятельности. Производительный капитал подразумевает производство средств производства и предметов производства, а так же технологий и ресурсов, используемых в процессе производства.

Существуют так же отдельные формы человеческого капитала, которые отображают его сущность и основные характеристики:

Живой капитал. Представляет собой совокупность умений, опыта и навыков, используемых организацией.

Неживой капитал. Представляет собой знания человека в их натуральном изображении.

Институциональный капитал. Соответственные административные и управленческие инстанции, занимающиеся разработкой эффективного использования человеческого капитала.

Для определения эффективности использования человеческого капитала в организации принято использовать ряд показателей, отражающих качественную и количественную оценку человеческого капитала в организации.

Такие показатели подразделяются на интегральные, экономические (показатели стоимости), социальные (человеко-дни, человеко-часы, отражаются в бухгалтерском учете предприятия), а так же частные.

Стоимостную оценку и рентабельность найма человеческого капитала оценивают как на микро, так и на макроуровне.

Микроуровень отражает стоимость издержек фирмы по использованию человеческого капитала, подразумевая:

повышение квалификации уже принятых работников;

медицинское обследование;

оплата больничных листов нетрудоспособности;

затраты по охране труда;

добровольное медицинское страхование, оплаченное фирмой;

оплата медицинских и других социальных услуг за работника фирмы;

благотворительная помощь социальным институтам и т.п. Мотивация фирм заключается в том, что доход, получаемый при этом, будет выше, чем произведённые затраты.

Макроуровень подразумевает различного рода социальные трансферты, выплачиваемые работникам в натуральной и денежной форме, используя так же льготное налогообложение, обеспечиваемое целевыми затратами государства. Под такими затратами подразумеваются затраты домашних хозяйств на сохранение и восстановление человеческого капитала.

Однако экономисты дают еще одно определение человеческому капиталу: величина человеческого капитала, есть приведенная к данному моменту, посредством дисконтирования, сумма всех ожидаемых доходов от труда.

Гальперин применяет экономическую оценку капитала, применяя особенности его способностей.

Человеческий капитал подразумевает определенные затраты семьи, государства, семьи, направленные:

На оценку и поддержание здоровья;

Переквалификация и повышение квалификации работника;

Поиск работы;

на профессиональную подготовку и переподготовку на производстве;

на миграцию по зависимым и независимым от человека причинам;

на рождение и воспитание детей;

на поиск приемлемой информации о ценах и заработках и т.п.

Общепринято, что для расчета экономической эффективности вложений средств в человеческий капитал необходимо учитывать жизненно важные показатели, характеризующие социально-экономическую обстановку в стране (регионе). Таким показателем выступает ВВП для страны в целом или ВРП - для региона.

Для полной характеристики понятия «человеческий капитал» используются показатели, учитывающие следующие особенности.

1. Человеческий капитал является одним из самых важных факторов экономического роста государства.

2. Человеческие ресурсы развиваются в зависимости не только от личных характеристик, но и от развития общества в целом.

3. По мере того, как индивидуум приобретает навыки, опыт и умения, накапливается человеческий капитал, причем как его, так и организации, что сопутствует улучшению его благополучия.

4. стоимость человеческого капитала за время использования изнашивается не только физически, но и морально. При этом устаревают его знания, что приводит, в конечном итоге, к тому, что он теряет свою экономическую стоимость.

5. Несмотря на то, что инвестиции в человеческий капитал это большой риск, чаще всего они приносят очень хороший доход в долгосрочном периоде.

6. Инвестиции в человеческий капитал носят довольно длительный характер. И если инвестиции в человеческий капитал образования имеют период 12 - 20 лет, то в капитал здоровья человек производит вложения в течение всего периода времени.

7. Человеческий капитал отличается от физического капитала по степени ликвидности. Человеческий капитал не отделим от его носителя - живой человеческой личности.

8. Прямые доходы, получаемые человеком, контролируются им самим независимо от источника инвестиций.

9. От решения человека, от его волеизъявления зависит функционирование человеческого капитала. Степень отдачи от применения человеческого капитала зависит от индивидуальных интересов человека, от его предпочтений, его материальной и моральной заинтересованности, мировоззрений, от общего уровня его культуры.

Человеческий капитал оценивается количественно: общее количество людей, количество активного населения, количество студентов и т.д. Качественные характеристики: мастерство, образование и также то, что влияет на работоспособность человека и способствует увеличению производительности труда.

1.2 Отечественный и международный опыт управления человеческим капиталом

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы. Возьмем, к примеру, США.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей. тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это, как считает М.В. Грачев, - обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся к Японии. Но прежде заметим, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

2. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

3. Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

4. Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

3. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4. Способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

На первом месте в японской фирме - персонал. В.А. Пронников и И.Д. Ладанов единодушно отмечают в своих «Очерках», что есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех японских фирм. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Их принцип: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, надо быть среди них. Когда - 1000 - можешь занять место в центре, если же руководишь 10000, будь на некотором удалении, но там, откуда все видно». Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения.

Но нужно отметить, что у японцев - специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:

1. служение нации путем служения фирме;

2. честность;

3. гармония и сотрудничество;

4. борьба за качество;

5. достоинство и подчинение;

6. идентификация с фирмой;

7. благодарность фирме.

Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

Нужно помнить, что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения - всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный процесс, в частности, на этапе внедрения. Мы имеем в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в России имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов, поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только перешла к новым экономическим условиям, и активизация инновационной деятельности не воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65% неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной психологической подготовки к их восприятию.

Очень важно, мы убеждены в этом, современному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.

Еще есть много задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.

Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей популярной книге «Human Resources Management»: «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий».

2 . Формы, пути и методы повышения эффективности управления человеч еским капиталом организации

2.1 С труктура совершенствования

Вопреки общественному мнению, о том что процесс реализации совершенствования системы управления человеческим капиталом, является, т.е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это - ошибка, которая приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.

Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле обычный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.

Современный процесс совершенствования стратегии по своей сути является Чем-то оригинальным, требующим внесения какого-то новшества, так как система координации и управления человеческим капиталом организации представляет собой сложную иерархичную систему функциональных взаимосвязей и взаимозависимостей.

При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это успех организации и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое значительное отличие процесса реализации стратегии от процесса исполнения долгосрочного плана по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами, что осуществляется при помощи системного анализа и обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит создание всевозможных условий для правильного функционирования организации, заключается это в рассмотрении тенденции и характеристик системы человеческого капитала организации и последующее совершенствование этой системы.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. В обычных условиях выполнение плана - это только, в той или иной мере, достоверное, подотчетное, но в любом случае просто выполнение уже принятых решений, заданных в обусловленных предприятием точных границах. Многие фирмы придерживаются стратегии иерархичного управления, где вопрос о назначении принятия решений передается от высшего звена к низшим, где и происходит распределение обязанностей

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка кадров;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочих мест;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности .

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (приложение 2).

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», присущая работнику:

Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.

Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на приложение 2.

2.2 С овершенствование подбора и проф ессионального развития человече ского капитала

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция «Анализ человеческих ресурсов» - АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста - как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Подобные документы

Человеческий капитал в организации. Отечественный, международный опыт управления человеческим капиталом. Формы, пути, методы повышения эффективности управления человеческим капиталом организации. Подбор и профессиональное развитие человеческого капитала.

дипломная работа , добавлен 16.11.2010


Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".

дипломная работа , добавлен 17.11.2010


Определение понятия "человеческий капитал". Рассмотрение классификации инвестиций в человеческий капитал. Выявление состояния развития человеческого капитала в Российской Федерации и за рубежом. Изучение проблем и методов их преодоления в данной сфере.

курсовая работа , добавлен 02.02.2015


Понятие и сущность человеческого капитала, принципы и организация управления им. Исследование в области организации управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии, разработка и перспективы мероприятий по совершенствованию данного процесса.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Человеческий капитал и его место в экономической системе, подходы к формированию и основные виды инвестиций. Сравнительный анализ инвестирования в человеческий капитал: отечественный и зарубежный опыт, исследование и направления повышения эффективности.

курсовая работа , добавлен 12.12.2013


Сущность человеческого капитала, виды и особенности, место и значение в экономической системе. Подходы к формированию человеческого капитала на современном предприятии, методика оценки. Виды инвестиций в человеческий капитал и анализ их эффективности.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Сущность и понятие, основное содержание и возникновение теории человеческого капитала. Закономерности процесса управления персоналом организации. Тенденции и дальнейшие перспективы развития человеческого капитала в России, используемые методы и приемы.

курсовая работа , добавлен 05.11.2015


Обзор дискуссии среди экономистов Х1Х-ХХ веков по теоретическим подходам к анализу человеческого капитала. Роль, сущность и задачи мотивации и стимулирования работников. Разработка мероприятий по совершенствования системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 26.07.2010


Экономическая сущность и процесс накопления капитала. Капитал как производственный ресурс и его оборот Структура капитала. Классификация капитала. Цена капитала. Управление капиталом. Управление собственным капиталом. Управление заемным капиталом.

курсовая работа , добавлен 09.09.2008


Понятие и направления развития человеческих ресурсов: планирование, формирование, оценка. Сущность и виды человеческого капитала. Технология развития персонала, основные функции мотивации труда. Анализ особенностей инвестиций в человеческий капитал.