Системный анализ деятельности организации. Виды организаций в ARIS

Понятие организации

Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Организация может быть корпоративной, государственной или частной. Можно дать и другое определение: организация - это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
Понятие «организация» раскрывает приведенная на рисунке модель технических терминов ARIS (Architecture of Integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем).

Рисунок «Виды организаций, представленные с помощью модели технических терминов ARIS»

В дальнейшем при изложении материала будет использоваться термин «организация».
Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания.

С точки зрения управления главными заинтересованными сторонами являются:

заказчики и конечные пользователи;
сотрудники организации;
собственники и/или инвесторы;
поставщики и партнеры;
общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию.

Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется в результате деятельности организации.

Любая организация - многофункциональна. К ее основным функциям относятся:

маркетинг и анализ рынка;
стратегическое планирование деятельности предприятия;
стратегическое и оперативное управление;
планирование и разработка бизнес-процессов;
проектирование и разработка продукции;
производство продукции;
поставка продукции;
закупки материалов и комплектующих;
техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции;
оформление финансовых документов;
подготовка кадров и управление персоналом.

Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.

Функционально-ориентированные организации остаются неизменными и характеризуются вертикальной топологией структуры и иерархией отношений между подразделениями (см. рисунок).

Рисунок «Функционально-ориентированная (иерархическая) организация»

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

Функционально-ориентированные организации обладают рядом недостатков, основными из которых являются:

невозможность быстрой реакции на изменения;
оторванность работающих от конечного результата;
главным потребителем результатов труда работника является вышестоящий начальник;
отсутствие ориентации на клиента;
чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями организации.

Альтернативой строго функциональной структуре является процессно-ориентированная структура.

Процессно-ориентированная организация

Понятие «процесс» - ключевое в современной теории управления бизнесом.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы (см. рисунок). Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса - обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».
Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж. Введем некоторые термины, взаимосвязь которых представлена на рисунке (ниже).
Различают основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы - это те процессы, которые добавляют новое качество продукции.
Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
Владелец процесса - лицо (или группа лиц), отвечающее за процесс и имеющее полномочия изменять его с целью усовершенствования.
Границы процесса - граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции процесса, граница выхода следует за его последней операцией.
Интерфейс процесса - механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами.

В соответствии с новым взглядом на организацию работа должна быть организована вокруг процессов. По словам Хаммера и Чампи, «не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности - затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Несмотря на явные преимущества процессно-ориентированного устройства компании, - добиться создания такой структуры в чистом виде не представляется возможным.
Первым шагом проекта по оптимизации деятельности должно стать выделение основных продуктов компании и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации.

Однако всегда существует несколько функциональных подразделений, которые принимают участие в обслуживании всех продуктовых линий, например, бухгалтерия, транспортный цех и т.д. Перестроить данные направления, разбив их на продуктовые срезы компании, крайне сложно, так как это повлечет за собой массу дополнительных проблем и расходов.
Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнес-процессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

Рисунок «Понятие «процесс», представленное с помощью модели технических терминов ARIS»

Понятие системы

Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации. Далее приведены три определения, которые представляются наиболее удачными.
Первое из них дано в Международном стандарте ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» .

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Следует отметить, что в современном менеджменте качества уделяется большое внимание системному подходу к деятельности организации.

Российский энциклопедический словарь трактует понятие «система» следующим образом: система (от греческого Systema - целое, составленное из частей) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
И, наконец, третье определение: система - совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата.
Как всякое фундаментальное понятие, термин «система» лучше всего конкретизируется при рассмотрении его основных свойств.

Для системы характерны следующие основные свойства:

целенаправленность - определяет поведение системы;
сложность - зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
делимость - система состоит из ряда подсистем или элементов, выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
целостность - функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
многообразие элементов и различие их природы - это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
структурированность - определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределением элементов системы по уровням иерархии.

Исходной характеристикой системы является ее противопоставление окружению, или среде. Среда - это все то, что не входит в систему. Среда представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего мира. Поэтому можно сказать, что система - это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.

Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где начинается среда.

Между средой и бизнес-системой , которой является организация (см. рисунок), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется процесс взаимодействия среды и системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в систему - ресурсами.

Рисунок «Связи системы-организации с внешней средой»

Цель системы - достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.
Цель организации - стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
Задача системы - описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том числе временными) характеристиками.

Система целей - совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько оснований для их классификации, например:

стратегические и тактические цели;
долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.

Древовидная система целей (см. рисунок) включает как минимум глобальную цель - существование организации и две главные цели - цель функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).

Рисунок «Цели организации, представленные в виде диаграммы целей ARIS»

Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с внешней средой.
Объект (элемент, компонент) - часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения - категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.

Системный подход

Системный подход - это методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Методологическая специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на:

раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов;
выявление многообразных типов связей сложного объекта;
сведение этих связей в единую теоретическую картину.

Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.
Методология ARIS основана на применении системного подхода в полной мере.
Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам социального, технического и экономического характера. Он основывается на системном подходе, а также на ряде математических дисциплин и современных методов управления. Основной процедурой системного анализа является построение обобщенной модели, адекватно отображающей интересующие исследователя свойства реальной системы и ее взаимосвязи.

Главной задачей системного анализа является поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Принципы системного анализа:

Оптимальность. В результате анализа необходимо найти оптимальное решение задачи.
Эмерджентность . Этот принцип предполагает следующее важное свойство системы: чем больше система и чем больше различие между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств его частей.

Принцип эмерджментности позволяет выявить несовпадение локальных оптимумов целей системы с глобальным оптимумом системы. Этот фактор необходимо учитывать при проведении системного анализа деятельности организации, поскольку он играет важную роль.

Системность . Исследование объекта, с одной стороны, как единого целого, а с другой, как части более крупной системы, с которой объект находится в определенных отношениях.
Иерархичность . Определение в системе структурных отношений, характеризуемых упорядоченностью, организованностью взаимодействий между отдельными ее уровнями по вертикали. Большинство организаций представляют собой сложные системы, и необходимость иерархического построения этих систем обусловлена тем, что управление в них связано с переработкой и использованием больших объемов информации.
Интеграция . Изучение интеграционных свойств и закономерностей системы.
Формализация . Получение комплексных количественных характеристик.

Системный анализ - наиболее эффективный метод, применяемый при построении модели организации. Однако при проведении его могут возникать проблемы, обусловленные сложностью социально-технических систем, так и проблемы политического характера, если заинтересованные группы конфликтуют. При сочетании этих проблем системный анализ становится трудным и кропотливым делом, при котором аналитик должен играть роль посредника между заказчиком и исполнителем.
Руководители предприятий обычно интуитивно понимают свои проблемы, но не могут объяснить их, и, кроме того, они часто имеют весьма туманное представление о том, какую пользу могут принести им информационные технологии. Разработчики же с энтузиазмом говорят о существующих возможностях в области построения систем обработки данных, но они, как правило, не имеют информации о том, что именно является наилучшим для той или иной организации.
Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов системного анализа совокупности моделей различных аспектов деятельности организации, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Системный подход применяется для решения различного рода сложных задач, в число которых входят:

совершенствование системы управления организации и анализ ее деятельности;
подготовка к внедрению системы управления предприятием;
внедрение систем менеджмента качества и их сертификация;
оптимизация, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов;
внедрение информационных систем на предприятии;
документирование корпоративных знаний, в том числе в виде моделей прототипов.

Сегодня вопрос «Быть или не быть бюджетированию на предприятии?» уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа. Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики
На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует «мертвую» либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?
В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.
Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия — в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.
Внедрение новой системы — процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.
Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.
На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;
учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);
разнообразие бюджетных форм;
управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;
циклический учет и др.

Однако данных, представленных в подобном формате, в ряде случаев не хватает для принятия взвешенных управленческих решений или объективного отражения дел на предприятии (хотя, конечно, все зависит от структуры и специфики бизнес-процессов конкретной компании).

Ориентируемся на процессы!
Крупное предприятие — это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

функции руководства;
процесса энергоснабжения;
ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Как правило, функции сгруппированы по отделам или управлениям. При этом один отдел может быть задействован в нескольких процессах или выполнять несколько разных функций, например отдел информатики и связи обеспечивает телефонную связь, ремонт компьютерной техники, разработку и сопровождение программ.
Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения. Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования — сразу возникает вопрос: «На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?» Для ИТ-отдела — в нашем примере — это будут телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках — в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет.
Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) — бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование
Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.
При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);
бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);
статья бюджета;
период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;
каков характер текущих расходов;
на что расходуются средства по данной статье;
когда предполагается потратить эти суммы.

Но, как отмечалось выше, один ЦФО может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах. Позволяет ли данный формат бюджета получить ответы на следующие вопросы: во что обходится предприятию разработка нового программного оборудования (поддержка существующей компьютерной сети)? Не выгоднее ли вывести данную функцию на аутсорсинг? Каковы основные направления расходов транспортного отдела?
В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура
Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.
При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции. Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении — «Процессы». Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing — технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость — в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д. Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.
Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.
Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет «вручную» или в программе Excel крайне затруднительно.
Применение процессного бюджетирования позволяет:

определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
сформировать структуру затрат на процессы;
отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;
использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;
точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
осуществить планирование «на нулевой основе» (zero-based budget);
определить эффективность каждого процесса;
понять, из-за чего возникают издержки;
выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути
Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап — наложение ЦФО на бюджетную структуру.
Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.
В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).
При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи «Услуги сторонних организаций» нет необходимости добавлять к ней «Услуги сторонних организаций прямого производства» и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: «Бюджет», «ЦФО», «Процесс» (рис. 3).
Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, «Юридическая поддержка предприятия» не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Бюджет - Статья - Процесс
Структура наложения статей и процессов на бюджет — это объемный документ, поэтому в статье приведены лишь выдержки из него (табл. 1). Начальный этап — составление и утверждение структуры наложения. Далее каждый ЦФО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели, что дает возможность сверки и анализа затрат центров ответственности (в случае учета при утверждении бюджетной структуры всех видов затрат).
Устанавливая связи между позициями «Бюджет» и «Статья бюджета», обратите внимание на то, что одна статья может быть связана со многими бюджетами. Необходимо постатейно определить, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связки «Бюджет» - «Статья бюджета». Составление данной схемы требует тонкого понимания бизнес-процессов предприятия.

Наложение ЦФО - Бюджет - Статья - Процесс
Данная бюджетная структура не предусматривает перераспределения косвенных функций на производственные. При необходимости затраты по процессам «Руководство» и «Бухгалтерия» можно с использованием драйверов перераспределить на прямые расходы.
Структура наложения бюджета на центры затрат (точнее, ее часть) представлена в табл. 2.
Полученная на предыдущем этапе структура в данном случае рассматривается в разрезе ЦФО.
Применение OLAP-технологии (простейшим примером которой является сводная таблица) позволяет с различных точек зрения анализировать данные и структуру затрат. В табл. 2 представлен разрез «Бюджет - ЦФО - Процесс - Статья». При возникновении необходимости в рассмотрении структуры затрат процесса «Руководство» соответствующий документ будет получен без особого труда (табл. 3).
Итак, стоимость функции «Руководство» складывается из расходов центров затрат «Руководство» и «Транспортный участок» (в данном примере остальные центры затрат остались «за кадром»).
Продолжая «вращать» бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье, а также проанализировать ее в разрезе остальных измерений.

Потенциальные пользователи
Процессное бюджетирование необходимо в работе:

финансовой службы. Использование данного инструмента дает возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса, что облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений;
экономической службы. Применение описанной методики позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений;
руководителей ЦФО. Детализация затрат — дополнительный аргумент при их обосновании. Кроме того, конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации;
топ-менеджмента. Функциональное бюджетирование обеспечивает разносторонний анализ затрат с требуемым уровнем детализации;
акционеров. Финансовая информация, представленная в данном формате, помогает акционерам оценить качество работы менеджмента компании.

Моделирование бюджета по процессам позволяет быстро получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления предприятием.

Процессно-ориентированный подход

Адлер Ю., Щепетова С.

Сегодня вопрос "Быть или не быть бюджетированию на предприятии?" уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа. Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики

На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует "мертвую" либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?

В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.

Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия - в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.

Внедрение новой системы - процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.

На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

 наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;

 учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);

 разнообразие бюджетных форм;

 управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;

 циклический учет и др.

Ориентируемся на процессы!

Крупное предприятие - это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

 функции руководства;

 процесса энергоснабжения;

 ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения. Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования - сразу возникает вопрос: "На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?" Для ИТ-отдела - в нашем примере - это будут телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках - в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет.

Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) - бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование

Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.

При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

 центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);

 бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);

 статья бюджета;

 период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

 кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;

 каков характер текущих расходов;

 на что расходуются средства по данной статье;

 когда предполагается потратить эти суммы.

В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура

Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.

При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции. Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении - "Процессы". Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing - технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость - в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д. Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.

Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.

Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет "вручную" или в программе Excel крайне затруднительно.

Применение процессного бюджетирования позволяет:

 определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

 сформировать структуру затрат на процессы;

 отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;

 использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;

 оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

 осуществить планирование "на нулевой основе" (zero-based budget);

 определить эффективность каждого процесса;

 понять, из-за чего возникают издержки;

 выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути

Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап - наложение ЦФО на бюджетную структуру.

Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.

В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).

При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи "Услуги сторонних организаций" нет необходимости добавлять к ней "Услуги сторонних организаций прямого производства" и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: "Бюджет", "ЦФО", "Процесс" (рис. 3).

Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, "Юридическая поддержка предприятия" не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://masters.donntu.edu.ua/

Экономика знаний в настоящее время становится объективной реальностью. В узком смысле она проявляется посредством рынков знаний - рынки информационных, интеллектуальных продуктов, образовательных, инжиниринговых, консалтинговых услуг - поскольку знания в той или иной форме становятся рыночным продуктом. В широком смысле экономика знаний - это применение в экономической деятельности человека концепции управления знаниями и интеллектуальным капиталом, формирующей определенное мировоззрение человека, принципы, подходы, методологию и технологию его деятельности.

Эффективное использование новой научной парадигмы возможно в том случае, если найдено практическое применение ее положениям. При этом, как правило, формируются различные, зачастую противоречащие друг другу точки зрения на то, как, каким образом трансформировать теорию в практику, чему посвящается множество научных исследований.

Рассмотрим применение процессного подхода , который позволит консультанту организовать процесс создания знаний и интеллектуального капитала организации.

Предположим, что в организации-клиенте имеются интеллектуальные человеческие ресурсы, иначе говоря, работники знаний, способные создавать новые знания. При этом задача трансформации знаний в интеллектуальный капитал не ставится.

Тогда минимально достаточный процесс будет состоять из этапов.

1- й этап. Сведения -> Данные. Для получения новых знаний необходимо сырье, которое и собирается на первом этапе. В отличие от производства материального продукта, который организован с использованием отработанного технологического процесса с точно определенной структурой и рассчитанным количеством сырья, при производстве знаний - нематериального продукта - такой определенности нет. Имеется проблема, соответствующая ей проблемная ситуация, поставленная цель, решаемые задачи, выделенный объект и очерченная в нем предметная область. Поиск источников, сбор и структуризация сведений являются основным содержанием этого этапа. Его технологию составляют методы исследований и формирования данных.
2- й этап. Данные ->? Информация. Данные так и останутся в записях, на компьютерных носителях, если они не будут использованы для прояснения проблемной ситуации, снятия неопределенности относительно ее строения, характера, параметров, направлений развития, путей, методов и способов решения проблемы. При этом они трансформируются в релевантную информацию, т.е. обладающую свойствами правдивости (истинности), своевременности (неустаревания), полноты (достаточности), отношения к контексту (адресности). Технологию второго этапа составляют методы мышления - анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнение и пр., усиленные средствами информационных технологий.
3- й этап. Информация -» Знания OR Новые знания. Во многих случаях работник довольствуется полученной релевантной информацией, так как она в достаточной степени характеризует проблемную ситуацию, являясь фактически структурными знаниями - знаниями «что есть что», и предлагает ему готовые решения проблемы, т.е. процедурные знания - знания «как поступать». Ему остается только, что называется, «пропустить их через себя» и применить на практике, используя конкретно-образное и конкретно-действенное мышление.

Указанный процесс представляет собой интеллектуальную ментальную деятельность работника (ИМД), качество и эффективность которой определяется уровнем его интеллектуального потенциала. Созданные знания являются имплицитными - принадлежащими самому человеку.

Если необходимо использование этих знаний другими работниками организации и превращение их в эксплицитные, то к процессу ИМД добавляется процесс распространения знаний - трансфер знаний (ТЗ), который состоит из следующих этапов.

1- й этап. Имплицитные знания (/") Пользователь. Здесь определяется соответствие между имеющимися имплицитными знаниями и информационными потребностями того, кому они должны быть переданы. Также производится его оценка с точки зрения готовности и способности принять и использовать данные знания, а также целей их применения - информационный портрет пользователя (ИПП).
2- й этап. Имплицитные знания -» Эксплицитные знания. На этом этапе осуществляется выбор системы кодирования, исходя из ИПП, осуществляется кодирование и разрабатывается технология передачи знаний Пользователю. Наиболее простым и широко используемым способом является вербальное кодирование с дополнительным использованием наглядного, например, графического представления информации. И, соответственно, трансфер знаний будет осуществляться речевыми технологиями с дополнительной слайд-презентацией. На 2-м этапе происходит потеря определенного объема знаний, так как не все из них можно формализовать, поскольку часть имплицитных знаний носит интуитивный или трансцендентный характер, имеет форму ощущений, неясных представлений.
3- й этап а. Эксплицитные знания -» Социализированные знания (л). На данном этапе осуществляется социализация знаний, т.е. распространение их социальной среде, передача пользователям. Знания становятся общедоступными, осуществляется их диффузия в социально-экономической среде. Здесь вновь происходит потеря знаний, что связано с коммуникационными барьерами, фильтрами и шумами.
3-й этап б. Эксплицитные знания Индивидуализированные имплицитные знания (т). Пользователь, получивший знания, должен их принять, осознать и использовать. При этом они станут частью его интеллектуального капитала, превратившись в имплицитные знания. Наложение их на имеющийся внутренний опыт, т.е. уже существующие имплицитные знания, может дать синергетический эффект. Но не все люди, получившие эти знания, их поймут, примут и используют.

Таким образом, в процессе трансфера знаний осуществляется следующая количественная трансформация:

где / - единичные (индивидуальные) имплицитные знания их создателя; п - социализированные знания, переданные п количеству людей; т - единичные (индивидуальные) имплицитные знания т количества людей, их воспринявших, понявших, принявших и использующих.

Указанные процессы необходимы тем организациям, которые стремятся стать «самообучающимися», осуществлять инновационную деятельность, повышать свою конкурентоспособность путем повышения качества. Однако если организация является публичной, заинтересована в повышении имиджа, стремится увеличить свою рыночную стоимость, хочет создать систему мотивации работников, стимулирующую их интеллектуальное развитие, создание инноваций, то необходима организация третьего процесса, направленного на капитализацию созданных знаний, их трансформацию в интеллектуальный капитал.

Процесс формирования интеллектуального организационного капитала (ФОИК) включает в себя следующие этапы.

1- й этап. Эксплицитные знания -> Объекты интеллектуальной собственности. Эксплицитные знания могут быть отнесены к объектам авторского, промышленного права или закреплены как коммерческая тайна. Организация может создать собственную внутрифирменную классификацию тех знаний, которые не попадают в указанные категории, например, это рационализаторские предложения, технические, инновационные, социальные проектные разработки. При этом осуществляется авторский учет объектов интеллектуальной собственности, их правовое оформление.
2- й этап. Объекты интеллектуальной собственности -> Организационный интеллектуальный капитал. На этом этапе с применением затратного, рыночного, сравнительного и других подходов осуществляется стоимостная оценка объектов интеллектуальной собственности с включением их в бухгалтерский и управленческий учет. С учетом этого оценивается рыночная стоимость организации. Оценка может быть как общей - корпоративной, так и дифференцированной по уровням организационной иерархии.

Отметим, что для осуществления всех указанных процессов необходимы человеческие интеллектуальные ресурсы, иначе говоря, работники знаний. Организация имеет варианты создания таких ресурсов: а) прием подготовленных работников знаний со стороны; б) создание человеческих интеллектуальных ресурсов собственными силами.

к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом организации

Если организация ориентируется на собственное формирование человеческих интеллектуальных ресурсов (ФИР), то необходимо создание соответствующего процесса, состоящего из следующих этапов.

1- й этап. Персонал организации -» Потенциальные работники знаний. Содержание этого этапа составляют внутриорганизационный поиск, оценка и отбор кадрового резерва работников знаний. Осуществляется оценка двух видов: социально-психологическая и профессиональная. Целесообразно использование технологий Центра оценки (Assessment Center).
2- й этап. Потенциальные работники знаний -> Подготовленные работники знаний. На этом этапе создается специализированная и индивидуально-ориентированная система обучения работников знаний. Основные направления обучения: профессиональное; психология личности; социальное поведение; научно-исследовательское; креативное. Цель профессионального обучения - ликвидировать слабые места работника как специалиста в определенной предметной области, дать ему передовые знания, передать опыт лучших отечественных и зарубежных специалистов. Цель обучения психологии личности - сформировать знания о структуре личности, ее психологических характеристиках, научить методам внутреннего наблюдения, анализа, корректировке и развитии личности. Цель обучения социальному поведению - дать знания, умения, навыки эффективного взаимодействия в социальной среде, лидерства, управления групповой динамикой, конфликтами, формирования интеллектуально-инновационной организационной культуры. Цель обучения научным исследованиям - научить методологии и технологии исследований, анализа данных с использованием формально-логических, математических и статистических методов, моделированию объектов и процессов, в том числе с использованием современных информационных технологий. Цель обучения креативному творчеству - передать знания нестандартного мышления, научить методам, способам, приемам творческой деятельности с использованием эйдетики, ТРИЗ, эвристики и пр., сформировать творческую личность. Конечная цель - создать интеллектуальную элиту, когнитариат для эффективного развития организации и выхода в инновационные лидеры.
3- й этап. Подготовленные работники знаний -> Стимулированные работники знаний. Для работников знаний характерно наличие прежде всего внутренних мотивов - стремление к познанию нового, творчеству, расширению своих возможностей, признанию, достижению целей самосовершенствования и развития. Поддержка в форме внешней мотивации является дополнительной, но и немаловажной. Сюда относятся: административные стимулы, например наделение работника определенными полномочиями; организационные стимулы - организация рабочего места с использованием самых современных средств труда или организация свободного рабочего времени; экономические стимулы, в частности получение работником дохода от созданных им объектов интеллектуальной собственности; социально-психологические стимулы, что может проявляться как создание внутриорганизационной системы научных званий и категорий.

Если собственники и руководители организации ориентированы на формирование человеческого интеллектуального капитала (ФЧИК), то дополнительно к данному следует создать следующий процесс.

1-й этап а. Работники знаний Интеллектуальный потенциал. На этом этапе осуществляется оценка работников для определения его интеллектуального потенциала. При этом используются два подхода к оценке: 1) нефинансовый (социально-психологический); 2) финансовый (стоимостный). Нами предлагается в качестве теоретико-методологической базы оценки использование многофакторной структуры интеллекта человека с выделением следующих его видов: восприятия, эмоциональный, мышления, креативный, социокультурный, предпринимательский. Каждый из них связан с определенной группой интеллектуальных способностей человека и может быть оценен специальными методиками .
1- й этап б. Работники знаний Имплицитные AND Эксплицитные знания. На этом этапе осуществляется анализ того, какими имплицитными знаниями обладает работник и какие эксплицитные знания он создал, определяется их стоимость.
2- й этап. Интеллектуальный потенциал AND (Имплицитные AND Эксплицитные знания) ->? Человеческий интеллектуальный капитал. Результаты оценки можно использовать различными способами: при аттестации персонала для принятия кадровых решений, в частности по построению деловой карьеры, индивидуальному развитию; для построения индивидуально-ориентированной системы мотивации; для последующей организации внутрифирменного бенчмаркинга. Но основной целью оценки является включение человеческого интеллектуального капитала в состав капитала организации с целью повышения ее рыночной стоимости, последующего анализа динамики интеллектуального развития организации, роста ее интеллектуального потенциала. При этом имеется следующая особенность - эксплицитные знания, созданные работником, учитываются при его индивидуальной оценке, но поскольку они отделены от него и при его увольнении остаются в организации, то входят в организационный интеллектуальный капитал, при этом нужно избежать двойного счета.
5.2. Процессно-ориентированный подход

к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом организации

Таким образом, процессом ФЧИК будет сформирован человеческий, а процессом ФОИК организационный интеллектуальный капитал. Поскольку организация окружена внешней средой, то выделяют третий вид капитала - маркетинговый - это продуктивные, взаимовыгодные отношения с субъектами маркетинговой среды: потребителями, партнерами, общественностью, конкурентами, администрацией, СМИ, это «доброе имя» организации, как результат таких отношений.

Процесс формирования маркетингового интеллектуального капитала (ФМИК) включает следующие этапы.

1- й этап. Интересы организации Интересы субъекта среды. Здесь осуществляется анализ и сопоставляются интересы организации и субъекта рынка, определяются точки соприкосновения и противоречия, степень удовлетворения потребностей тех и других, оценивается возможность долгосрочных взаимовыгодных отношений, строится «портрет» субъекта среды.
2- й этап. Интересы субъекта среды -» Стратегия взаимоотношений. На основании проведенного анализа строится стратегия отношений с субъектом маркетинговой среды, которая отражает принципы, ценности, установки отношений и поведения организации в маркетинговой среде, а также программу действий в долгосрочной перспективе.
3- й этап. Стратегия взаимоотношений -» Характер взаимоотношений. Выполнение стратегии приводит к формированию отношений с определенными характеристиками, как деловыми, так и социально-культурными. Оценка позволяет определить их направленность, временные параметры, важность и силу влияния на деятельность организации.
4- й этап. Характер взаимоотношений -> Маркетинговый интеллектуальный капитал. На основании оценки строится «Карта отношений», и позитивные отношения включаются в состав маркетингового интеллектуального капитала, который используется при продвижении товара, формировании инфраструктуры бизнеса, поиске инвесторов, заключении сделок.

Процессы, которые мы рассмотрели по отдельности, «сошьем» в общий процесс, который назовем Интеллектуальная производительная деятельность (ИПД), представив его в форме концептуальной функциональной модели (рис. 5.3).

По нашему мнению, в современных экономических условиях ИПД должна быть организована как самостоятельный вид деятельности, производящая нематериальный продукт, наряду с производственной (операционной деятельностью) деятельностью по производству материального продукта (оказанием услуги).

Процессно-ориентированный подход к управлению деятельностью таможенных органов

Приведем базовые определения, используемые в рамках процессного подхода.

Процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:

Ценность этой деятельности для организации в целом;

Ценность результатов деятельности для потребителей (внешних и внутренних);

Руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

Ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

Технология выполнения;

Показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности потребителей.

Рис.1. Основы процессно-ориентированного подхода

в таможенных органах

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности организации в целом.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в ней управленческих и технологических процессов и управление этими процессами.

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов :

- сквозные процессы , проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (сквозные процессы часто называют межфункциональными);

- процессы (подпроцессы) подразделений , деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными);

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, которые, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.

Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Существенным для выполнения процесса, является точное определение необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Таким образом, можно дать следующее определение руководителя процесса. Руководитель процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. 3

Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью.

Рис. 2. Руководитель процесса как составная часть процесса

Выход - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т.д.

Вход процесса (продукт/услуга) – это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Классификацию процессовможно производить по различным критериям. В зависимости от характера результата различают производственные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом случае на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида, во втором - нематериальный продукт. В зависимости от характера деятельности выделяются операционные и управленческие или, используя другую типологию, технологические и бизнес-процессы. Операционные (технологические) процессы относятся непосредственно к выполнению производственных операций, управленческие (бизнес-процессы) связаны с реализацией функций управления (планированием, организацией, мотивацией, контролем).

Существует много способов классификации процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. 4 Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс -процессов развития . Эти три группы процессов определяются следующим образом:

1. Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы организации. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

2. Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

3. Развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

По участию в создании ценности процессы подразделяются на прямые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск. Следующий параметр классификации – сложность, на которой базируется разделение макро- и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы - частными, они описываются с более высокой степенью детализации. Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные. Критерием здесь выступает значимость: основными считаются критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации. Второстепенные процессы играют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных.

И, наконец, процессы можно классифицировать по способу передачи знаний: те, которые относятся к развитию организации и внедрению инноваций, а также связанные с преобразованиями и обучением.

Принципы моделирования управленческих и операционных процессов

В менеджменте процессы, как правило, в зависимости от связанной с ними функции, делятся на:

Основные процессы, специфические для организации;

Процессы руководства, специфические для организации;

Вспомогательные процессы, специфические для организации.

Основными процессами организации являются стратегически важные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это фундаментальные процессы, прямо участвующие в создании ценности и охватывающие ряд функций. Основные процессы отличают от остальных по двум признакам: во-первых, они критически важны для успеха организации, а во-вторых, их вход и выход имеет прямое отношение к клиенту.

Процессы руководства - это организационные процессы (бизнес – процессы), заключающиеся в определении целевых показателей, выдаче указаний и оценке результатов для ранее заданных основных процессов.

Вспомогательные процессы - обеспечивают необходимую поддержку основных процессов, соответственно, и требования к ним вытекают из характеристик основных процессов. Примерами вспомогательных процессов является управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.

Рис. 7. Виды деятельности таможенных органов

Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на основные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат.

Таблица 1

Принципы процессно-ориентированного подхода управления деятельностью таможенных органов

Наименование принципа	Описание принципа
Принцип выстраивания цепи процессов	Таможенные процедуры (процессы) определяются административными регламентами исполнения государственныхфункций (предоставления государственных услуг) и выстраиваются в жесткой порядковой и временной последовательности.
Принцип горизонтального сжатия	Таможенные процедуры (процессы) необходимо объединять в целостные блоки, устранять дублирование функций, тем самым повышая результативность деятельности таможенных органов.
Принцип вертикального сжатия	Данный принцип подразумевает наделение сотрудников таможенных органов более широкими полномочиями в части принятия решений, что сокращает время таможенных операций и повышает эффективность таможенной деятельности.
Принцип минимизация количества согласований	Многочисленные согласования представляют собой избыточную форму контроля и нарушают главное требование к контролю – экономичности.
Принцип уменьшения количества проверок и управленческих воздействий на сотрудников таможенных органов	Данный принцип также направлен на уменьшение избыточного контроля.

Структура деятельности таможенных органов строится по иерархическому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы. Реализацию каждого из этих процессов можно оценить с помощью соответствующих показателей. Для объединения показателей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритетностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весовой коэффициент, так как данный вид деятельности является приоритетным для деятельности таможенных органов.

Базисом для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода является разработка основополагающих принципов.

Реализация данных принципов при управлении деятельностью таможенных органов позволяет упорядочить процессы и устранить избыточные процедуры, избежать многократного предоставления идентичной информации, реализовать принцип «одного окна», сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов.

Одним из основных показателей эффективности деятельности таможенных органов является время выполнения таможенной процедуры (процесса). Сокращение времени таможенного оформления и таможенного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой торговле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и, в конечном счете, к снижению цены товаров для конечных потребителей.

Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстраивать организационные процессы, составляющие таможенную деятельность, и более эффективно управлять ею.

Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в новых условиях. В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов. Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует изменения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для этого служат процессы повышения квалификации, обучения, передачи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом, что риск подобной недооценки весьма велик.

Например, в рамках функциональной организации люди часто привязаны к индивидуальным рабочим местам, в то время как в процессной организации велика роль групповой работы. На смену узким специалистам приходят универсалы, индивидуальные задания интегрируются. Точно так же меняются и другие характеристики составляющих производственного процесса.

Для достижения стратегических целей организации ее процессы должны развиваться и обновляться согласно закономерностям процесса управления изменениями. Как отмечали многие исследователи, социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственное создание ценности на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, организационная структура могут стать узкими местами, которые сведут на нет производственные достижения. Компоненты для их обновления нельзя (в отличие от техники и материалов) приобрести на рынке, развитие должно происходить внутри организации по инициативе тех, кто на нем работает.

Развитие процессов будет успешным лишь при условии адаптации стратегии, культуры и организационной структуры организации к изменениям внешних социально-психологических факторов.

Организация, ориентированная на процессы, формируется за счет структурного и процедурного упорядочения процессных элементов, совершенствования процессов в целом и интеграции ранее названных принципов организации руководства, организационной структуры и организации производства в модель организационных процессов. В рамках процессов руководства определяются стратегические и целевые установки, культура организации и оценка результатов. В рамках организационной структуры происходит децентрализация структур с передачей ответственности и полномочий сотрудникам, которая в сочетании с простыми, эффективными и ориентированными на качество процессами оказывает общее положительное влияние на процессы руководства, производства и вспомогательные процессы. Диаграммы процессов помогают ликвидировать функционально-ориентированное разделение компонентов (способов рассмотрения) организации.

Необходимо, чтобы в итоге в каждом управленческом или операционном процессе, будь то процесс руководства, производственный или вспомогательный процесс, присутствовали все компоненты организации. Даже внутри вспомогательного процесса необходимо предусмотреть идентификацию систем, реализующих функции управления (например, описать структуру руководства с соответствующими должностями и полномочиями).