По мере увеличения размеров фирмы все более очевидной становится проблема разделения функций собственника и менеджера, что не может не влиять на достижимость целей корпоративного управления. Делегирование собственниками управленческих и контрольных функций наемным менеджерам лежит в основе так называемой агентской теории , предметом которой является анализ возникающего при этом конфликта интересов и сопутствующих ему издержек. Принято выделять следующие основные типы потенциальных конфликтов:

Менеджеры могут использовать ресурсы своих предприятий для нерегламентированного потребления дополнительных благ (tunneling, perks consumption).

Менеджеры ориентированы на неограниченный рост масштабов компаний, отнюдь не продиктованный интересами собственников, так как в результате этого повышается уровень личной власти и влияния менеджеров (empire building).

Интересы собственников и менеджеров характеризуются различными временными горизонтами: менеджеры более склонны принимать краткосрочные проекты, характеризующиеся быстрой отдачей, в противоположность более долгосрочным проектам, максимизирующим достояние собственников.

Оценка репутационной составляющей при принятии тех или иных решений менеджерами и акционерами может не совпадать.

Наконец, оценка финансового и операционного риска и реакция на риск со стороны менеджеров и собственников могут также отличаться.

Практика функционирования крупных компаний в условиях развитых рынков показывает наличие ряда факторов, как объективной, так и субъективной природы, ограничивающих последствия описанного конфликта интересов. К объективным факторам относится, прежде всего, всегда существующая угроза "враждебного захвата" компании, который, в свою очередь, практически всегда сопровождается заменой топ-менеджеров. К субъективным факторам следует, прежде всего, отнести меры, принимаемые собственниками для того, чтобы "сблизить" интересы наемных менеджеров со своими собственными. Если компания котирует свои долевые ценные бумаги на финансовых рынках, то наиболее распространенным приемом является привязка вознаграждения менеджеров (например, при помощи опционов на покупку акций) к достижению основной цели управления финансами – максимизации рыночной оценки собственного капитала фирмы. При отсутствии такого объективного критерия, как рыночные котировки обыкновенных акций, возникает необходимость в разработке системы экономических индикаторов, отражающих специфические цели собственников. Достижение определенных значений таких показателей и является, как правило, основным критерием эффективности деятельности менеджеров.

1.3. Внешняя среда управления финансами

Говоря о внешней среде управления финансами, имеют в виду, прежде всего, правовую и налоговую среду, в которой функционирует субъект хозяйствования. Соответствующие вопросы рассматриваются в курсах гражданского и хозяйственного права, налогообложения и др. В настоящем курсе следует лишь отметить, что в условиях отечественной правовой системы требуется законодательное либо нормативного закрепление используемых в управлении финансами терминов, понятий и процедур. Отсутствие действующего законодательного или нормативного акта 13 может существенно осложнить оперативное проведение в жизнь финансовых решений. Формы осуществления бизнеса и признаваемые государством финансовые инструменты также должны вводиться законодательными актами, которые часто не успевают за стремительно развивающейся экономической действительностью. В странах с прецедентным правом (например, США) такой проблемы в большинстве случаев не возникает: источником права в этом случае служат вступившие в силу судебные решения.

Среди основных нормативных актов, регулирующих финансово-хозяйственную деятельность предприятий, следует выделить Гражданский кодекс РФ, федеральные законы об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, о рынке ценных бумаг, о бухгалтерском учете, о несостоятельности и банкротстве предприятий и др. законодательные акты, а также многочисленные нормативные акты органов исполнительной власти.

В продвинутых курсах корпоративных финансов и корпоративного управления достаточно подробно рассматриваются основные формы осуществления бизнеса, допускаемые национальным законодательством конкретных стран, их преимущества и недостатки с точки зрения управления. В базовом курсе финансового менеджмента предполагается, что бизнес осуществляется в форме образования с ограниченной ответственностью учредителей и, в большинстве случаев, в условиях разделения функций владения и управления бизнесом. В рамках используемых для анализа моделей также предполагается, что ценные бумаги фирмы (долевые и долговые) либо котируются на финансовых рынках, либо могут быть достаточно достоверно оценены тем или иным способом. При этом даже если предприятие в принципе не выпускает и не размещает ценных бумаг, предполагается существование достаточно эффективного в информационном отношении рынка, позволяющего оценить как стоимость фирмы, так и стоимость (ценность) ее собственного капитала.

Налоговая среда также играет существенную роль в принятии управленческих решений на уровне субъектов хозяйствования. Налоговая система современной России находится в процессе постоянного совершенствования; тем не менее, уже можно выделить наиболее существенные с точки зрения управления финансами предприятий налоговые факторы. Речь, в первую очередь, идет о прямых налогах: уровне реального налогообложения прибыли организаций (предприятий) и доходов физических лиц, рассматриваемых в роли инвесторов. Косвенные налоги, при всей их важности с точки зрения государственного бюджета, существенной роли в принятии финансовых решений на уровне предприятий не играют и, как следствие, в финансовом менеджменте практически не рассматриваются.

Информационное обеспечение финансового менеджмента

Основой информационного обеспечения системы управления финансами являются данные бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого). При этом используются как отчетные данные, так и данные, носящие текущий, оперативный характер. Как следствие, существенно повышаются требования к достоверности данных бухгалтерского учета: использование искаженных данных в целях управления будет очевидно контрпродуктивным. Этим обусловлено большое внимание, которое должно уделяться соблюдению принципов и стандартов в учете, в целях, в частности, достижения сопоставимости оценок. Несмотря на часто звучащую критику в адрес официальных финансовых отчетов публичных компаний 14 , стандартизированная и подтвержденная независимыми аудиторами финансовая отчетность остается единственным доступным стороннему инвестору (не инсайдеру ) источником информации о финансовом и имущественном положении и результативности финансово-хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования. При этом консерватизм и стандартизированность являются главными достоинствами финансовой отчетности именно с точки зрения массового инвестора и кредитора.

В число других информационных ресурсов, необходимых для обеспечения процесса управления финансами субъекта хозяйствования, входят нормативно-правовые акты; блок финансовой информации справочного характера, включая информацию фондовых, валютных, товарных рынков; кредитные рейтинги и т.п.; статистические данные; а также сведения, которые принято относить к "несистемным". Помимо всего перечисленного, информационное обеспечение финансового менеджмента включает и систему (способы) организации необходимых информационных ресурсов.

Финансовые рынки и их роль в управлении финансами

В основе принятия управленческих решений должно лежать хорошее понимание финансовым менеджером основ и механизма функционирования финансовых рынков и институтов, равно как и умение работать с многочисленными финансовыми инструментами, на этих рынках обращающимися. Для рыночной экономики любого типа, как развитой, так и переходной, характерно сочетание трех видов финансирования хозяйствующих субъектов: бюджетного, банковского (в форме кредитов) и основанного на механизме рынка капиталов. При этом в развитой рыночной экономике североамериканского типа именно последний обеспечивает основной канал перелива финансовых ресурсов из менее эффективных (производительных 15) отраслей в более производительные, и из непроизводительной формы (сбережения) в производительную – в реальный сектор. Однако эффективное функционирование механизма такого перераспределения возможно лишь в условиях существования развитых и эффективных финансовых рынков при наличии надежной системы защиты интересов всех их участников: как инвесторов, так и финансовых посредников и институтов. Особое внимание при этом должно уделяться в первую очередь долгосрочным инструментам, как наиболее важному элементу финансового рынка.

Кроме описанной выше функции перераспределения финансовых ресурсов, финансовые рынки выполняют и еще одну важную с точки зрения финансового менеджмента функцию – при условии информационной эффективности именно рынок обеспечивает объективную оценку стоимости фирмы.

Процентные ставки и их роль в управлении финансами. Факторы, определяющие величину процентных ставок

Среди факторов, существенным образом влияющих на процесс перераспределения финансовых ресурсов в рыночной экономике, следует особо отметить общий уровень процентных ставок. Как и любой другой вид ресурсов, финансовые ресурсы распределяются на основе взаимодействия спроса и предложения. Процентная ставка (полная доходность) и представляет собой цену (для потребителя капитала – стоимость) привлекаемых средств. Очевидно, что выраженная в виде процентной ставки (ставки полной доходности по тому или иному финансовому инструменту) стоимость финансовых ресурсов оказывает непосредственное влияние на все аспекты управления финансами субъектов хозяйствования, включая все принимаемые финансовые решения.

Установление общего уровня процентных ставок представляет собой весьма сложный процесс, протекающий как под влиянием объективных, так и субъективных факторов, причем первые являются определяющими.

Если отвлечься от таких присущих реальности факторов, как риск и инфляция, то процентная ставка будет определяться взаимодействием двух фундаментальных сил: спроса на капитал, зависящего от возможностей бизнеса инвестировать средства с выгодой, и предложения, зависящего от готовности, в первую очередь физических лиц, отказываться от потребления сегодня в пользу сбережений.

Очевидно, что настроения инвесторов представляют собой один из наиболее существенных факторов, определяющих уровень процентных ставок. Если физические лица оказываются более склонными к сбережению, то логично предположить снижение равновесной процентной ставки. Удешевление финансирования позволяет реальному сектору экономики увеличить инвестиции за счет проектов, неэффективных экономически при более высоких процентных ставках. Естественно, возможен и обратный процесс.

Если вернуться к более реалистичной ситуации, когда в экономике присутствует инфляция, то приведенные выше рассуждения оказываются справедливыми лишь для реальных (в противоположность номинальным ) процентных ставок. При этом связь между реальными и номинальными процентными ставками имеет вид

где i - уровень инфляции; r real и r nom - соответственно реальная и номинальная процентные ставки.

Необходимо, однако, иметь в виду, что зависимость между ожидаемой инфляцией и номинальными процентными ставками носит более сложный, чем соотношение (1.1), характер. Высокие инфляционные ожидания подрывают готовность инвесторов к сбережению при существующих процентных ставках и, как следствие, ведут к росту последних до уровня, соответствующего текущим инфляционным ожиданиям.

Можно утверждать, что увеличение денежной массы влияет на уровень процентных ставок как прямо, так и косвенно. Прямое влияние заключается в снижении равновесной процентной ставки за счет увеличения предложения денег. Косвенное же заключается в увеличении процентных ставок в результате роста инфляционных ожиданий, спровоцированного, в свою очередь, ростом денежной массы.

Немаловажное значение имеют и факторы риска (более подробно они будут проанализированы ниже). Здесь лишь отметим, что, чем долгосрочнее инструмент кредитования (например, облигация), тем выше уровень процентного риска. Как следствие, инвестор обязательно заложит в ожидаемую ставку доходности риск изменения общего уровня процентных ставок.

Очевидно, что кредитные риски (риски невозврата инвестированных средств) также возрастают с ростом срочности долгового инструмента, что, соответственно, находит свое отражение в росте ожидаемых ставок доходности.

Временная структура процентных ставок. Кривые доходности

Как следует из изложенного выше, среди факторов риска, влияющих на величину процентных ставок, следует в первую очередь выделить кредитные и процентные риски. Именно анализ их влияния позволил определить так называемую временную структуру процентных ставок, а именно взаимосвязь между срочностью долгового инструмента (откладывается по горизонтальной оси) и процентной доходностью. Графическое изображение временной структуры носит название кривой доходности . Условно "нормальный" вид кривой доходности представляет собой выпуклую, монотонно возрастающую линию (соответствующие иллюстрации можно найти в книгах по корпоративным финансам). Такой вид кривой доходности основан на предположении о предпочтении инвесторами ликвидности, которое было выдвинуто еще Джоном Мейнардом Кейнсом. Однако на практике зависимость между срочностью долгового инструмента и процентной доходностью носит более сложный характер, и в отдельные периоды доходность краткосрочных инструментов может превышать долгосрочную доходность (кривая доходности является убывающей). Объяснить это можно и большей изменчивостью краткосрочных ставок, и ожиданиями инвесторов относительно будущей динамики величины процентных ставок.

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером - залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги - это важно! Деньги - это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное - деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, - что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм - миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность - главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый "базовый показатель или уровень", "минимальная заработная плата", которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;
• физические особенности;
• умственные характеристики;
• степень ответственности;
• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

• ответственностью;
• опытом;
• умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа - для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа "человек-человек", прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;
• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
• знания;
• суждения;
• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

Р аботая 15 лет в должности финансового директора, я сталкивалась с разными способами стимулирования персонала: процентное отношение к окладу, корпоративные показатели, грейдирование, коэффициенты или индикаторы эффективности и т. д. Каждый подход имел свои плюсы и минусы и в той или иной степени позволял добиваться поставленных результатов. Около семи лет назад в управляющей компании группы «Юнако-инвест» я встретила комплексную систему управления целями и вознаграждением. Она охватывала все особенности рабочего процесса и позволяла оценить не только качество исполнения обязанностей сотрудника, но и его отношение к работе, коллективу, к вам как руководителю. Изначально система была разработана как специализированное программное обеспечение. Постепенно я ее полностью переделала и упростила до возможного использования в таблицах Excel. И сейчас любому желающему не составит труда научиться делегировать полномочия, самостоятельно определять показатели оценки задач сотрудников, составлять из них матрицу расчета премиального вознаграждения, а также дорабатывать и развивать ее в зависимости от ситуации.

Шаг 1. Определить критерии оценки сотрудников

На примере распространенной функциональной обязанности бухгалтера-оператора «Обработка документов и их внесение в бухгалтерскую базу данных» разберемся, как мотивировать сотрудников, чья работа требует четкого исполнения инструкций, скрупулезного отношения, внимания, но в то же время творческого, вдумчивого подхода.

Задача 1. Оценить эффективность работы сотрудника. Результаты его работы должны быть следующие:

• документы, введенные вовремя и без ошибок - каждой проводке в базе должен соответствовать документ, удовлетворяющий требованиям всех видов проверяющих;
• определенная сформированная аналитика, необходимая для принятия управленческих решений.

Итак, мы получили осязаемые критерии, которые можно оценить.

1. Критерий оценки «дата». В данном случае критична дата сдачи в налоговую инспекцию декларации по НДС (20-е число месяца, следующего за отчетным). Кто может достоверно оценить подобный показатель? Непосредственный руководитель - главный бухгалтер.

Бухгалтер-оператор ведет журнал поступления документов (помогает навсегда забыть о спорах вроде «мы вам передали, а вы потеряли»). Но ведь документы могут не принести вовремя, поэтому важно мотивировать сотрудника инициировать различными способами их своевременное поступление. Сделать это можно так:

• установить срок сдачи документов для ответственных лиц, который отсекает и переносит поток документов в следующий месяц;
• предусмотреть санкции для представителей смежных подразделений и построить их системы мотивации так, чтобы у них была заинтересованность в пунктуальности и оптимизации процесса;
• организовать (силами того же бухгалтера-оператора) рассылку ответственным лицам с напоминанием о задолженностях по предоставлению документов за несколько дней до истечения срока;
• дать возможность работнику оценить сотрудников других отделов, нарушающих или соблюдающих установленный порядок.

Перечисленное выше можно отразить в виде KPI. Если же сотрудник ввел документы раньше, это надо поощрить, то есть за исполненную ранее срока задачу с показателем «дата» ввести дополнительное вознаграждение.

2. Критерий оценки «аналитика». К основным обязанностям «аналитику» не отнесешь, поскольку для исполнения своей непосредственной работы сотруднику она не нужна, но важна потребителям информации. Значит, именно им нужно поручить оценивать качество, полноту и своевременность аналитических данных. Какой критерий установить, чтобы бухгалтер-оператор мог оценить представляющих документы сотрудников, а пользователи управленческой аналитики могли оценить бухгалтера? Главное - показатель должен быть простым и понятным. Например, балльная система «от 1 до 5» или «от -2 до 2», где нижняя планка оценивается как «из рук вон плохо, последствия неисправимы»; следующая ступень - «плохо», затем «все в порядке»; последующий балл означает «молодец, очень старался»; высший балл - «совершил трудовой подвиг».

Критерии, которые оценивают работу сотрудника таким образом (ОВК, оценка внутреннего клиента), характеризуют удовлетворенность смежных функциональных направлений и вышестоящего руководства. Например, генеральный директор может оценить работу или обозначить неудовлетворенность непосредственно, без вашего участия, вашим подчиненным (например, главным бухгалтером одного из предприятий группы).

Балльную систему можно преобразовать в оценку внешнего клиента. Например, вы внедряете систему менеджмента качества или элементы бережливого производства, вам необходима оценка сотрудников, работающих с поставщиками и заказчиками. Особенно удобен критерий ОВК для сервисных подразделений, контактирующих непосредственно с клиентами: call-центр, выполняющие шеф-монтаж, гарантийное обслуживание и т. д. К примеру, в концерне «Высоковольтный союз» менеджмент периодически собирал отзывы клиентов, в ООО «Металлургический комплекс „Уралхиммаш“» оценка ставилась в зависимости от претензий к внешнему браку.

3. Критерий оценки «разовые поручения». Это задачи, выбивающиеся из обычного круга обязанностей. У бухгалтера-оператора могут быть следующие поручения:

• формирование аналитических справок;
• составление проектов служебных записок для непосредственного руководителя;
• обкатка бета-версий и выявление несоответствий в дополнительно внедряемых управленческих отчетах;
• подготовка пакета документов по запросу налоговой инспекции и т. д.

Все эти задачи связаны с основной работой, но носят разовый характер. Чаще всего для них важно исполнение четко в срок, по истечении которого результат уже не имеет смысла - «нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов». Такие задачи в нашей системе мотивации называются SMART* и оцениваются «сделано/не сделано».

* За основу взята технология S.M.A.R.T. (от англ. self-monitoring, analysis and reporting technology) - технология самоконтроля, анализа и отчетности. В данном случае оно сведено до нарицательного, ближе к слову smart (англ. - умный). В бизнесе технология S.M.A.R.T задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели.

Шаг 2. Определить цели и поставить задачи

Бывает ли, что вам как финансовому директору ставят задачи нечетко, стараясь только направить работу в нужное русло? Обычно это сопровождается фразами «нам надо сократить затраты» или «надо сделать такой отчет, чтобы он был маленьким, но в нем должно быть все видно» и т. д. Такие высказывания способны ориентировать на процесс, а не на результат. Цель должна содержать конкретные, четкие формулировки, а слова подобраны так, чтобы не было сомнений в ее достижении. Например, фраза «Нужно срочно сделать анализ» не даст должного эффекта и стимула к работе. Почему? Нет конкретных сроков, не указана причина. А вот фраза «Коллеги, собственник выразил желание увидеть отчетность на неделю раньше срока, 15 декабря. Сотрудники, которые сдадут полный отчет до этой даты, будут премированы мной за авральную работу - 5 процентов от оклада дополнительно» запомнится и заставит работать на указанный результат. Четкая мотивация - четкий результат. Руководствуясь этим, вам необходимо определить и вписать в матрицу KPI, ОВК и SMART-задачи.

KPI и ОВК вы сможете определить после «инвентаризации» функциональных обязанностей своих подчиненных и разделения их зон ответственности. Если вы не расширяете функционал подчиненного, KPI в. матрице остаются неизменными. ОВК оценивается клиентами в конце месяца.

SMART-задачи необходимо написать к началу месяца. Чтобы их определить, сначала оцените свой список задач на следующий месяц. Не бойтесь делегировать и назначать за каждый вопрос ответственных из числа подчиненных. Начните с простого - доверьте другим делать техническую работу по вашим глобальным задачам:

• собрать информацию;
• изложить письменно идеи, которые вы сформулируете крупными мазками;
• написать формулы или хотя бы презентабельно оформить сделанное вами.

Когда вы поймете, кому из сотрудников какую часть работы можно доверить, станет намного проще ставить задачи, а свободное время достанется вам в награду за проявленное при обучении терпение.

Матрицу сверх описанных трех разделов можно дополнить критериями, которые отнесены собственником к корпоративным, распространенным в обязательном порядке на каждого сотрудника. Например, показатель чистой управленческой прибыли или рентабельности, исполнение установленных бюджетных показателей «выручка», «выпуск» и т. д. Заранее обсудите с руководством такие критерии, поскольку, по моему личному опыту, работники финансово-экономических служб, как сервисное подразделение, только косвенно могут влиять на корпоративные показатели. Общий итог матрицы при этом все равно должен быть 100 процентов, поскольку складывается из весов KPI, ОВК и SMART-задач. Распределение взвешивания между ними должно остаться прежним.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Не стоит устанавливать показатель «чистая управленческая прибыль» сотруднику, в основные обязанности которого входит формирование отчетности. Тем самым вы провоцируете работника на предоставление недостоверного результата.

Шаг 3. Сделать матрицу рабочим инструментом

1. В начале месяца каждый сотрудник должен подписать сформированную матрицу - так он подтверждает, что задачи им приняты к исполнению. Желательно иметь этот документ с подписью на бумажном носителе, но если вы построили доверительные отношения с подчиненными, делать это не обязательно. SMART-задачи можно ставить по электронной почте, ICQ, Skype при условии, что работник самостоятельно и незамедлительно отразит их в матрице.

2. В конце месяца каждый сотрудник должен прислать вам в электронном виде заполненную матрицу. Вы сверяете список задач, сроки исполнения, оцениваете свою удовлетворенность, запрашиваете оценки внутренних клиентов. Когда все строки матрицы оцифрованы, сумма вознаграждения рассчитывается автоматически.

3. Для спонтанных поручений, которые невозможно предугадать и учесть в начале месяца, оставляйте в разделе SMART-задач матрицы блок «аварийные и незапланированные задачи». При постановке срочных поручений старайтесь сразу определить их вес в матрице. Если же во время подведения итогов (закрытия матрицы) вы понимаете, что авральные задания помешали исполнению запланированных, вынесите их из общего веса раздела SMART-задач. Сотруднику, который не смог выполнить плановые задачи, придется поставить 0 (не сделано), однако выплата за выделенные авральные цели компенсирует недополученный бонус или даже повысит общий итог.

Шаг 4. Взвесить цели

Первоначально оценивать значимость каждой цели/задачи в матрице придется субъективно, определив тем самым приоритеты в деятельности подчиненного. Как это сделать, рассмотрим на примере матрицы расчета премиального вознаграждения одного из главных бухгалтеров ГК «ЯВА».

Корпоративные показатели. Непосредственный руководитель работника - генеральный директор одного из предприятий (оно входит в зону ответственности УК промышленного дивизиона холдинга) поставил обязательное условие: в системе мотивации финансово-экономических служб корпоративные показатели должны обладать весом 50 процентов. Потому часть матрицы отдана на откуп данному управленческому решению (см. рисунок, выделено желтым), вторая часть - сфера влияния финансового директора ГК (светло-зеленый), третья (ярко-зеленый) содержит ключевые показатели эффективности, а четвертая (сиреневый) - оценка внутреннего клиента. Рассмотрим, как работает матрица.

рисунок. Корпоративные показатели

Ключевые показатели эффективности. Ключевая задача главного бухгалтера состоит в том, чтобы основная работа - управление бухгалтерией - исполнялась качественно. Потому в разделе KPI ей установлен самый высокий вес - 30 процентов (у сотрудников, которым не установлены корпоративные показатели, обычно вес составляет 50%). Раздел декомпозирован на цели - своевременное предоставление отчетности по необходимым направлениям.

Цель «Оперативная точность налоговой отчетности для фискальных органов» можно при необходимости детализировать по отдельным видам налогов, поскольку сроки подачи у каждой декларации разные. На рисунке дата отчета по НДС - 20-е число, поскольку планированию этого налога я, как финансовый директор группы юрлиц, уделяю повышенное внимание. Несколько раз отчетность в органы статистики и налоговую инспекцию сдавалась несвоевременно, поэтому пришлось внедрить показатели, отвечающие за исполнение этих функций с критерием «дата». Также стоит отметить, что главный бухгалтер поощряется дополнительно, если проявил инициативу и прислал мне свои предложения по законной оптимизации НДС (KPI «Налоговое планирование - предоставление прогнозного анализа по налогу на прибыль в УК» в матрице).

Для сотрудников, отвечающих за формирование управленческой отчетности, важно, чтобы все данные отчетного месяца были своевременно разнесены в бухгалтерскую базу данных и сформировалась необходимая аналитика. Поэтому используется критерий «дата» - по нему оценивается своевременность передачи информации смежному функционалу. Формулы построены таким образом, что если задача исполнена досрочно, происходит расчет дополнительной премиальной суммы.

Оценка внутреннего клиента. В ОВК стоит только оценка финансового директора УК - это оценка за сотрудничество, то есть скорость реагирования на запросы, исполнение установленных правил взаимодействия, инициативность и так далее, вплоть до общего впечатления, ощущения лояльности. Вес этот невелик, сделано так специально, чтобы предотвратить предвзятое отношение. Иными словами, руководитель при всем желании не сможет через материальную составляющую прессинговать подчиненных, которые ему не нравятся в силу своих личностных качеств, либо, наоборот, «подкупать любимчиков».

Разовые поручения. В разделе SMART перечень задач не расписан подробно (задачи ведутся в отдельном журнале). Если же объем выполненной незапланированной задачи был явно несоразмерен зарезервированному весу, можно обойти правило и присвоить ей, к примеру, 200 процентов.

Шаг 5. Увеличить доход сотрудника или вообще не выплатить ему премию

В матрицу можно включить еще одну интересную деталь - мишень премирования (см. «Дополнительный материал» на www.fd.ru). Он позволяет сотруднику увеличить свой доход или вообще не получить премию.

Принципы, заложенные в основу мишени, таковы.

• Премия сотруднику выплачивается, если его общая эффективность (результат) составляет минимум 70 процентов.
• Результаты в диапазоне от 70 до 100 процентов премируются 1: 1 в соответствии с установленной шкалой.
• Результаты выше 100 процентов вознаграждаются дополнительным коэффициентом премирования (диапазон 100–110% - 1,05; 110–120% - 1,10 и т. д.).
• Максимальный коэффициент премирования - 1,25.

Иными словами, какими бы ни были достижения сотрудника в отдельных направлениях, если его общий результат работы ниже 70 процентов, премию он не получит, поскольку такой результат в целом не удовлетворяет руководство. Зато при самоотверженном выполнении поставленных задач у работника есть возможность получить дополнительный доход, обоснованный и формально задокументированный, но растущий не прямо пропорционально, а прогрессивно, и в то же время ограниченный верхней планкой.

Я применяю описанный подход уже в третьем холдинге на протяжении семи лет и не раз убеждалась в его эффективности. Но хочу особо отметить: как и любое дело, система требует, чтобы ею занимались, то есть неформального отношения, мониторинга, контроля над исполнением правил, актуализации. Например, после отмены обязательного предоставления бухгалтерской отчетности в налоговую инспекцию ежеквартально пункт «операционная точность бухгалтерской отчетности для фискальных органов» можно убрать и заменить каким-либо иным целевым показателем или оставить только четыре, изменив веса в разделе KPI

§ 1. Нефинансовая мотивация

Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!

«Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать».

Султан Магомет II

О карах мы поговорили, теперь поговорим о дарах. Эти дары называются «нефинансовой» или «нематериальной» мотивацией.

Управление с позиции силы за тысячи лет доказало свою эффективность. Благодаря палочным методам управления были построены пирамиды и храмы, великие каналы и прекрасные города. Но все меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.

Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.

Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста - ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста - мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.

Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?

Повышать зарплату?

Но деньги не решают эту проблему, - говорят эксперты по кадровому менеджменту. - Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.

Вот несколько цитат на эту тему:

«Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы».

«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».

«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».

С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.

Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.

Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.

Виды нефинансовой мотивации

«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».

Ли Якокка («Карьера менеджера»).

В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.

Например:

Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.

Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.

Карьерное продвижение.

Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.

Подарки от компании - небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».

Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).

Предоставление служебного автомобиля.

Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.

Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация

С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.

Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов - это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.

Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?

«Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников

«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».

(Из учебного пособия)

В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.

Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.

Потом, когда в компании работают уже не двадцать, а сотня и более сотрудников, личность хозяина отчуждается от подчиненных. Они редко видят его воочию, а руководство в значительной степени переходит в руки менеджеров - людей, которые управляют его бизнесом или частями его бизнеса.

Структура продолжает усложняться. Увеличивается количество подразделений, старшие менеджеры нанимают младших менеджеров. Первоначальная бизнес-семья превращается в конгломерат слабо связанных между собой и нередко враждующих группировок.

Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер-старший, Генри Форд и другие отцы-основатели прекрасно обходись без команды. Они отдавали приказы заместителям, заместители - своим заместителям, те приказывали мастерам, мастера - рабочим. В таких структурах мнение отдельных звеньев (работников или солдат) почти не принималось во внимание.

Сегодня же создание «команды» («team-building») находится на первом месте в арсенале позитивных средств мотивации.

Декларируемая цель тимбилдинга: укрепление отношений между работниками по горизонтали (между равными) и вертикали (между начальниками и подчиненными), что должно снизить текучесть кадров, повысить корпоративный дух, превратить аморфное сборище наемных работников в «семью».

Инструменты командостроительства:

Коллективные пикники, поездки за границу, игры (футбол, пейнтбол и пр.), «пивные пятницы», «кальянные вечеринки» и другие экзотические формы совместного отдыха работников.

Выпуск корпоративных газет и журналов, создание внутреннего сайта и других средств «внутренней коммуникации»

Командоукрепляющие курсы и тренинги.

Кто придумывает и внедряет подобные вещи? Хозяин? Нет, этим занимаются наемные работники - сотрудники HR и PR отделов.

Роль хозяина в этом увлекательном процессе второстепенна. Ему лишь объясняют, что без тимбилдинговых мероприятий компания не сможет развиваться. Если взрослые люди не будут играть в пейнтбол (за счет хозяина), развлекаться на вечеринках (за счет хозяина), принимать участие в ролевых и спортивных играх, тренингах, турпоездках (за счет хозяина), то прибыль резко снизится, а немотивированные сотрудники начнут в массовом порядке увольняться - не обращая внимания на высокую зарплату и щедрые премии.

Сомневающегося хозяина убеждают, что это необходимо, что Все Так Делают. Довольный работник - хороший работник!

Ладно, делайте, - машет рукой хозяин.

И они делают. И они завалены работой. Ведь работники HR-отделов, помимо обязанностей отдела кадров, выполняют в компаниях функции замполитов, полковых священников и массовиков-затейников.

Все бы ничего, но всем этим людям надо ежемесячно платить зарплату. Кроме того, хозяин оплачивает услуги фирм, специализирующихся на организации духоподъемных мероприятий, подготовку и издание корпоративных газет и журналов, предназначенных для внутреннего использования, разные виды «обратной связи» и «внутренней коммуникации», включая запуск и поддержку практически бесполезного внутреннего сайта.

Это опять деньги. Очень много денег.

Расходы и результаты

Конечно, хозяин вправе тратить свои деньги на все что угодно. Тем более, когда ему нравится имидж щедрого барина. Проблема в том, что все эти затраты чаще всего не достигают поставленной цели.

Я верю, что игра в пейнтбол укрепляет дружеские связи между сотрудниками. Но разве они до этого ненавидели друг друга? Разве воскресный загородный пикник способствует росту производительности труда в понедельник? Скорее, наоборот.

На корпоративных играх хозяева и топ-менеджеры вынуждены участвовать в насквозь лицемерном спектакле: «Мы - одна команда», «Мы - такие же, как вы».

Верить в это нельзя - хотя бы из чувства самосохранения. Завтра вернется реальная жизнь, и только очень наивный работник может считать, что если вчера он сидел за столом с рядом с начальником или тянул с ним канат, то это даст ему хоть какие-то преференции.

Впрочем, буду объективным. Такие мероприятия (если они не добровольнопринудительные) приятны, как приятно любое дружеское времяпровождение.

Такие мероприятия полезны, потому что сотрудники могут увидеть хозяина в неформальной обстановке (иногда - вообще увидеть), обменяться парой слов с топ-менеджерами, получить пищу для разговоров и сплетен.

Такие мероприятия - насущная необходимость для сотрудниц, занятых на службе с утра до вечера. Где еще, как не на корпоративных вечеринках можно продемонстрировать новое платье и напомнить окружающим, что перед ними не только «старший специалист отдела анализа», но и красивая женщина?

Такие мероприятия повышают имидж компании. Одна из популярных тем: обсуждение сотрудниками разных компаний, кто и в каком месте проводил свой корпоратив, какие исполнители были приглашены и сколько на это было потрачено денег. И сотрудники очень гордятся, когда их собственная компания потратила намного больше, чем другие.

Но никто не задает себе неудобные вопросы: а отразились ли эти мероприятия на производительности труда и доходах компании?

Сотрудники стали работать интенсивнее, эффективнее, креативнее?

Есть данные, что сто тысяч долларов, потраченных на празднование Нового года, поднимают продажи компании на двести тысяч, а каждый доллар, инвестированный в нефинансовую мотивацию, приносит полтора доллара прибыли?

Есть достоверная информация, что высокооплачиваемый работник уходит в другую компанию и на меньшую зарплату только потому, что там проводится больше корпоративных вечеринок и коллективных выездов на природу?

Спрашивал ли кто-нибудь сотрудников, что они предпочтут: триста долларов прибавки к зарплате или корпоративные развлечения на такую же сумму?

Пробовал ли кто-нибудь выплатить своим людям премии вместо корпоратива и посмотреть на их реакцию?

За счет компании работников ведут в ресторан, за счет компании они отправляются в турпоездки. За счет компании они изучают английский язык, ездят на конференции в курортные места, посещают тренинги по менеджменту, маркетингу, личной эффективности, курсы повышения квалификации. Все это, наверное, способствует снижению текучести кадров и росту производительности труда.

Но вот на сколько именно снижает и повышает? И не получается ли так, что хозяин тратит на «нематериальную мотивацию» больше, чем получает взамен?

Деньги - это не главное

«Талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы»

«Для многих специалистов (в виду и без того высокой заработной платы или особенностей личности, условий работы) деньги - не главное. Их интересует карьерный рост, расширение полномочий, гибкий график или смена рода деятельности в рамках компании. Иногда такого рода предложения могут стать даже более сильным мотиватором, нежели денежное вознаграждение».

Мнение экспертов

«Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

Генри Форд-старший

В социологических опросах часто задают такой вопрос: «Какие факторы вы считаете наиболее важными в работе?»

Обычные работники ставят «высокую зарплату» на четвертое или пятое место, потому что самое важное - это «ощущение сопричастности к происходящему», «интересная работа», «гибкий график», «дружеская обстановка в коллективе».

Налицо некорректная постановка вопроса. Было бы честнее сформулировать его таким образом: «Что бы вы выбрали, высокую зарплату или ощущение сопричастности к происходящему в компании?».

Или: «Вы согласитесь на снижение зарплаты, если это будет компенсировано предоставлением более интересной и самостоятельной работы?».

Полагаю, что при подобной постановке вопроса работники во многих случаях выберут высокую зарплату. Никто не станет отрицать важность комфортной рабочей атмосферы, но эту атмосферу необходимо дополнять такой зарплатой, которая позволит ощущать себя комфортно и после работы.

На своих семинарах я нередко слышу: «Вы неправы, когда сводите все к деньгам! А вот мы очень ценили совместные поездки, празднование Нового года, любили проводить время без разделения на начальников и подчиненных. Мы были в буквальном смысле одной командой!».

Однако я обнаружил любопытную особенность. В девяти случаях из десяти со мной делились воспоминаниями . Иначе говоря, люди, которые восхищались замечательным корпоративным духом в своей компании, уже из нее ушли.

Почему? Ясно, что не из-за плохой атмосферы в коллективе. Тогда остается одна причина - деньги. Скорее всего, в другом месте им предложили большую зарплату и лучшие возможности для карьеры (а что такое карьера, как не переход на более высокую должность с более высокой зарплатой?), и они - допускаю, что не без колебаний - перешли пусть в менее комфортное, но зато более прибыльное место.

Дайте им денег!

Лучшая работа - это работа, за которую лучше платят.

Я понимаю, что с этим утверждением можно поспорить. Но согласно опросу ВЦИОМ 64 % жителей России относятся к работе, прежде всего как к источнику средств к существованию, то есть ходят на работу только ради денег.

И еще одна красноречивая цифра: Споры об оплате труда составляют (86 %) из 232 147 исков, рассмотренных судами в первой половине 2008 г.

Основной причиной недовольства работой является низкая зарплата: именно поэтому хотят уволиться с нынешнего места 35 % респондентов. Остальные причины менее значимы: напряженный характер работы (11 %), неинтересная работа, отсутствие перспектив (по 7 %), несоответствие работы полученной специальности, невозможность улучшить жилищные условия (по 6 %), опасения, что при существующей зарплате не получится обеспечить приемлемую пенсию (5 %), задержки выплат зарплаты (4 %), угроза закрытия предприятия, семейные обстоятельства (по 2 %), плохие отношения в коллективе и конфликты с руководством (по 1 %).

(ВЦИОМ)

Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55 %). На втором месте - «Оплачиваемый отпуск» (50 %). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7 % респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» - на 20-м месте (8 %). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» - на 24-м месте (6 %).

(Данные международной консалтинговой компании Towers Watson)

И без этой статистики известно, что работник ждет от хозяина в первую очередь хлеба и уже потом - зрелищ. Зрелища он может купить и сам, было бы на что купить. Поэтому почти за всеми рабочими конфликтами и проблемами чаще всего стоят деньги, а желание повысить личные доходы - основная причина перехода от одного хозяина к другому.

Наемные работники приходят в компанию не для того, чтобы интересно проводить время в обществе хороших людей. Они пришли за деньгами. Они готовы отдать вам свое время и профессиональные умения. Но - за соответствующее вознаграждение.

Вам нужно чтобы они хорошо работали? - Дайте им хорошие деньги.

Вам нужно, чтобы они работали лучше? - Давайте им премии за конкретные результаты труда.

Вас беспокоит текучесть кадров? - Дайте им больше денег! Предложите набор денежных благ - медицинские страховки, программы долгосрочного вознаграждения, пенсионные планы, беспроцентные кредиты.

Деньги - первичный и самодостаточный стимул. Все остальные стимулы второстепенны и третьестепенны. Горе хозяину, который убедил себя в том, что сотрудников больше всего привлекает возможность оказаться в отличном коллективе и под началом чуткого руководителя.

Разумеется, работать в организации, где к тебе относятся с уважением, предпочтительнее, чем там, где об тебя вытирают ноги. Но если за оскорбительное отношение к личности работника, за выходки и капризы хозяина и начальников платят намного больше, чем за доброту и уважение, то люди предпочтут второе.

Пусть и с сожалением. Пусть и временно. Но любая работа - всегда временная.

Многие компании - мировые или национальные бренды - представляют собой потогонные производства, но очереди желающих устроиться туда на работу не иссякают. Почему? Потому что там платят деньги.

Платит иногда меньше, чем в небольших фирмах? - Но после работы в престижной компании вы сможете устроиться в другом месте с повышением в должности и зарплате.

Работа на износ? - Но за нее платят деньги.

Да, у каждого человека есть предел терпения. Но хозяин может повысить этот предел зарплатой и бонусами. Чем больше работник может потерять, демонстрируя хозяевам и начальникам свою независимость, гордыню, обиду, тем меньше вероятность, что он когда-нибудь на это решится. Слишком высока ставка - его собственное благополучие и благополучие его семьи.

Высокий корпоративный дух, преданность компании, желание напряженно и сверхурочно трудиться - все это гораздо быстрее достигается с помощью высоких зарплат и премий, чем мотивирующих тренингов. Бесполезно поднимать дух при низкой зарплате. Бесполезно уговаривать человека трудиться в два раза интенсивнее за те же самые деньги.

Кроме того, высокая зарплата упрощает управление компанией. Больше не нужно тратить время и деньги на трудо- и времязатратные мотивирующие мероприятия. Хозяин может размахивать большой зарплатой как большой дубиной, требуя соответствующей отдачи от работников. А средства, сэкономленные на отказе от второстепенных способов стимулирования, он может направить в премиальный фонд - на радость работников.

Из книги Материальная мотивация продавцов автора Лукич Радмило М

Приложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж) Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы. 1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации. 2. Авторитарная система, основанная на добровольном

Из книги Эффективное управление автора Кинан Кейт

Мотивация Чтобы заставить человека идти к цели, нужно понять, что служит для него мотивом, дать ему этот мотив и, наконец, поддерживать мотивацию.Использование мотивации предполагает обращение к трем основным потребностям человека, которые должны быть удовлетворены:

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Мотивация Ничто не мотивирует так, как все зачеркнутые дела, запланированные на неделю.Кстати, наглядность в данном случае – бесспорное удобство. Уже почти 10 лет я пользуюсь этим инструментом. И очень доволен результатами.Читатели книги «Маркетинг на 100 %» и слушатели

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора

Мотивация Речь не о той мотивации, к которой прибегают спортивные тренеры мотивируют своих игроков перед ответственным матчем: «Мы всех порвем, вы – супербизоны, вы – лучшие». Нет.Мы говорим о внутренней мотивации, когда сотрудники идут на работу с удовольствием и

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Наемные работники: подчинить и приручить автора Занин Сергей

§ 1. Нефинансовая мотивация Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!«Все искусство управления сводится к

Из книги Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе автора Данилов Владимир Наркисович

2. Мотивация Кадры решают все. И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.) После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо

Из книги Продающие рассылки. Повышаем продажи, используя email-маркетинг автора Броди Ян

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

3.18 Мотивация Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников: хотят или не хотят они участвовать в конкурсе; стремятся ли

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Мотивация Мотивация содержит в себе четыре основных компонента, таких как: ? прямая материальная заинтересованность; ? личный интерес к работе; ? межличностные отношения в коллективе; ? содержание работы (престижность должности, компании с точки зрения

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду автора Уэйд Митчел

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации автора Болдогоев Дмитрий

Мотивация Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты: возможность профессионального роста и обучения; возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим»

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. О том, как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько они эффективны, следует знать каждому работодателю, и ознакомиться с особенностями её применения лучше всего на практических примерах.

Что такое материальная мотивация персонала

В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормативах законодательства – в некоторых случаях определенные компенсационные и дополнительные платежи обязательны для работников, например, при труде во вредных или опасных условиях.

В целом, материальная мотивация, хоть чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию работников, но не ограничивается ей. В частности, к материальной мотивации часто могут относить и неденежные способы вознаграждения, имеющие прямое материальное отражение, например – предоставление путевок на отдых, продукции предприятия или иных товаров первой необходимости сотрудникам и иные льготы.

Законодательно право работодателя на использование методов материальной мотивации практически никак не ограничивается, за исключением методик отрицательного воздействия, с которыми следует быть максимально осторожными. Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены далее.

Цели и задачи материальной мотивации персонала

Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:

Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников исходя из потребностей и возможностей конкретно его организации.

3. Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

• Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
• Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

• Позитивные . К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
• Негативные . К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

• Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.
• Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников. Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.
• Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.
• . Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
• Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников

Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:

Однако имеются у системы материальной мотивации работников и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести:

• Повышение затрат предприятия . В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.
• Недостаточное количество инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.
• Повышение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.

Порядок внедрения систем материальной мотивации персонала – пошаговое руководство

Следует отметить, что работодателям необходимо обосновывать применение методов материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко – необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или же принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для разных должностей работников, разных видах мотивации и иных особенностях начисления.

Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте организации.

В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или без такового.

Примеры материальной мотивации персонала

Реалии российского бизнеса содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, в первую очередь, на современных предприятиях в сфере информационных технологий. В частности, примерами материальной мотивации работников в IT может служить практика таких компаний как Google или Яндекс, предусматривающая наличие множества льгот и преференций в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Важный факт – хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в общие партнерские сети. Данная материальная мотивация заключается в возможности получения продукции и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже бесплатно на условиях взаимного их предоставления. При этом в некоторых ситуациях таковое партнерство может обеспечивать минимальные затраты для каждого предприятия.