С реди исследователей человеческой мотивации американский психолог Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Дошло до того, что актеру Д.Макклелланду пришлось назвать свой персональный сайт «Дэвид Макклелланд, не-психолог», а для заглянувших по ошибке создать отдельную страничку, посвященную знаменитому однофамильцу.
Русскоязычный Интернет намного беднее - ведь в нем преимущественно размещаются материалы, заимствованные из печатных источников. А ни одна из книг Макклелланда, ставших на Западе бестселлерами, по странной прихоти (либо просто ввиду ограниченного кругозора) наших издателей так пока и не увидела свет в переводе на русский. Попробуем отчасти восполнить образовавшийся пробел и обозреть основные вехи жизненного пути и научной деятельности одного из ярких представителей мировой психологии ХХ века.
Обширный архив Макклелланда, включающий в том числе и разнообразные биографические материалы, хранится под спудом в Гарвардском университете и еще ждет своих исследователей. За исключением нескольких лаконичных некрологов, опубликованных в связи с недавней кончиной ученого, никаких работ, посвященных его личности и жизненному пути, до сего дня не публиковалось. Так что широкой общественности о его личной жизни известно крайне немного.
Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семерых детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился снова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям...
Для живописного биографического очерка материала набирается явно маловато! Однако любой ученый интересен не столько своими приключениями, сколько вкладом в науку. И в этом отношении Макклелланд, 57 лет своей жизни посвятивший научным изысканиям, дает исследователям предостаточно материала.

Блестящие уроки

Дэвид Кларенс Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Для сына образованных, интеллигентных родителей перспектива получения хорошего образования подразумевалась сама собой, хотя в направлении своих интересов Дэвид не мог определиться довольно долго.
По окончании средней школы он поступил в Макмюррей-Колледж в г. Джексонвилль, штат Иллинойс, где занялся изучением языков, в первую очередь немецкого. Грамматические штудии не вызывали у юноши энтузиазма. Случайно, по совету одного из своих педагогов, он обратился к чтению психологической литературы и заинтересовался этим предметом настолько, что именно в данном направлении и решил продолжить свое образование. Он поступил в Университет Уэсли и в 1938 г. успешно закончил его со степенью бакалавра психологии. Магистерскую степень он заработал год спустя в Университете штата Миссури, а докторскую - в 1941 г. в Йеле.
С научными руководителями молодому ученому повезло. Одним из них выступил Кларк Халл - один из самых авторитетных американских психологов в 30-е годы. Халл был крупнейшим представителем необихевиоризма и в своих исследованиях, в частности, уделял внимание проблеме побуждения к активности - иными словами, мотивации, но этот термин у бихевиористов был не в чести. Макклелланд в своих последующих изысканиях далеко отошел от бихевиоральной парадигмы, но на всю жизнь сохранил признательность Халлу за блестящие уроки научного экспериментирования.
Профессиональная карьера Макклелланда складывалась подобно карьере тысяч его коллег - странствие из одного учреждения в другое от контракта до контракта. Многие так и проводят всю жизнь, лишь мечтая о стабильности. Макклелланду повезло больше - после смены нескольких мест работы он в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет. Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора (что-то вроде нашего профессора-консультанта) в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней.

Первостепенный мотив

Более чем за полвека научной деятельности ученый уделил внимание широкому кругу проблем, но в истории науки остался прежде всего как яркий исследователь мотивации, в частности - мотивации достижения. Само это понятие в основном и ассоциируется с его исследованиями.
Справедливости ради следует признать, что приоритет тут принадлежит не ему, а его знаменитому соотечественнику Генри Мюррею, получившему всемирную известность как создатель ТАТа. Менее известна теория личности Мюррея - вероятно, в силу того, что она, по признанию многих, очень громоздка и сложна для понимания. Среди многих параметров личности Мюррей, в частности, и выделил мотив достижения, характеризуя его как потребность «справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их, преодолевать препятствия и достигать высокого уровня, превосходить самого себя, соревноваться с другими и превосходить их, увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей».
В 40-е гг. Макклелланд с группой коллег использовал тогдашнюю методическую новинку - ТАТ - с целью изучения человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу: среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем), мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) и мотивация власти (стремление влиять на поведение других).
В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой.

Залог процветания

Свои рассуждения Макклелланд не ограничивал сферой научной психологии. В 1961 г. увидела свет его книга «Общество достижения», в которой он выдвинул интересную гипотезу: мотивация достижения служит важнейшим залогом экономического процветания. Оценив степень выраженности соответствующего мотива в обществе, можно с изрядной достоверностью предсказать тенденцию к экономическому росту.
У советских психологов это вызвало единственно возможную в ту пору реакцию - вялые упреки в психологизации общественно-экономических явлений. По прошествии 40 лет эта идея у нас и вовсе забылась. А жаль! Сегодня на ее основе можно было бы предпринять интереснейшее исследование. Но, может, наши психологи потому за него не берутся, что чувствуют: результатами вряд ли можно будет похвастаться...
В 1973 г. Макклелланд выступил в журнале «Американский психолог» со статьей, в которой указал на невысокую прогностическую ценность тестирования IQ и призвал уделить больше внимания мотивационной стороне любой деятельности. Впоследствии эти его суждения цитировались тысячекратно, порой даже будучи доведены до абсурда: «Способности - ничто, мотивация - всё!» Сам автор вовсе не был так категоричен. Хотя вольную интерпретацию его суждений тоже можно понять: тем, кому нечем похвастаться в плане способностей, остается только уповать на свои амбиции, да при этом еще ссылаясь на научный авторитет.

А белка лучше

Идеи Макклелланда революционизировали практику отбора во многих отраслях, прежде всего - профотбора. Исходя из представлений Макклелланда, наиболее рационально - подбирать людей для соответствующей деятельности исходя из их мотивации и личностных характеристик, поскольку в случае необходимости нужным умениям их не так уж сложно обучить.
Как образно выразился британский коллега Макклелланда Крис Дайсон: «Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку».
Претворением этих принципов в жизнь занялась корпорация МакБер, основанная в 1963 г. при активном участии Макклелланда и по сей день занимающаяся консультированием и тренингами менеджеров по персоналу.
В последние годы Макклелланд сосредоточился на физиологических аспектах мотивации. Он обратил внимание на один примечательный физиологический факт: для ряда социальных мотивов были обнаружены специфические гормоны и нейромедиаторы, которые выделяются при актуализации соответствующего мотива и оказывают влияние как на поведение, так и на субъективные переживания. В поведении, направленном на удовлетворение мотива власти, такую роль играют адреналин и норадреналин, аффилиации - дофамин. Однако все попытки найти вещество, характерное для мотивации достижения, оказались бесплодными.

Психолог всех времен

За долгие годы своей научной деятельности Макклелланд был удостоен многих почетных наград (в американском биографическом справочнике «Психология», в котором он фигурирует среди 500 выдающихся психологов всех времен, их список занимает полстраницы), в том числе престижную премию Американской психологической ассоциации «За выдающийся вклад в науку».
27 марта 1998 г. пришло известие о награждении его очередной регалией, ежегодно присуждаемой Обществом изучения личности. Но радостная весть уже на застала награжденного - в этот день Дэвид Макклелланд скончался от сердечного приступа в своем доме в Ленсингтоне.
В десятках некрологов память ученого почтили многие выдающиеся современники. Это и не удивительно - для нескольких поколений исследователей мотивации и личности он выступал непререкаемым авторитетом.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти. Выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия

Потребность успеха.. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Неважно, сколько сильно развита у такого человек потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Аэвид Макклеланд родился 20 мая 1917 года в США. В 1938 году женился на Мери Щарплесс, которая родила ему пятерых детей. В 1941 году он получает степень доктора психологии в Йельском университете. Но уже в 1942 году переезжает в штат Коннектикут и становится профессором Уэслеанского университета. Через четыре года он становит­ся деканом факультета психологии Уэслеанского универси­тета. В 1952-1953 годах Д. Макклеланд был руководителем программы Фонда Г. Форда. В 1963 году он основал соб­ственную фирму. Которая затем была преобразована в McBer&Company. С 1949-по 1987 годы он - профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета а в 1987 он переходит работать в Бостонский университет.

Основные работы:

♦ «Достигающее общество»

♦ «Пьющий человек: алкоголь и человеческая мотивация»

♦ «Человеческая мотивация»

Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практиче­ским проблемам управления, как Дэвид Мак­клеланд. В его работах прослеживаются четы­ре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мо­тивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализа­ции стремлений к достижению цели, устано­влению связей, осуществлению власти и ли­дерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эм­пирической поддержки этой теории и осу­ществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уров­нях индивида, организации, общества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест темати­ческой апперцепции, интервью о поведенче­ском событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении ис­следований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совер­шенствования исследований трудовых компе­тенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и воз­можностей с эффективностью деятельности По разным специальностям - от ученого до социального работника, от секретаря до дирек­тора, от священника до адмирала.

Д. Макклелланд в пятидесятых годах выдви­нул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности вы­сших уровней. В ней высшие уровни потребно­стей А. Маслоу представлены уже без иерар­хичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причаст­ности, причем Д. Макклелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека. По­требность в успехе проявляется как стремле­ние человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потреб­ность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить само­стоятельно, причем так, чтобы они были реаль­но достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответ­ственность и готовы отвечать на брошенный вызов. Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребно­стью в самовыражении. Люди с этой потребно­стью рискуют умеренно, предпочитают ситуа­ции, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят конкретного поощрения за достигнутые результаты. Следовательно, если ваш сотруд­ник имеет потребность успеха, то вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степе­нью риска, дать ему достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, ре­гулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного за­вершения. Люди с выраженной потребностью в успехе любят принимать решения и отвечать за решение задачи. Они любят работу, требую­щую самостоятельной постановки целей и не­сущую вызов, но качество результата их мало интересует. Однако они не любят выполнять ту работу, когда результат не наступает достаточ­но быстро. Оценка уровня потребности в успе­хе необходима при приведении содержания работы с этой потребностью. Необходима хо­рошая обратная связь. Люди с высокой потреб­ностью в успехе редко достигают высоких должностей, так как на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения, а они не готовы ставить трудные цели с вы­сокой степенью риска. Однако им вполне под­ходит занятие предпринимательством индиви­дуального типа.

Д. Макклелланд на основе проведенных ис­следований пришел к выводу, что данная по­требность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к харак­теристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низ­кой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работ­ников высокой потребности достижения ока­зывает влияние на их активность и результа­тивность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организа­ции при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения ха­рактера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организа­ции и соответствующим образом организовы­вать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения це­лей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышен­ную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться коррек­тировать их самооценку. Стремление к дости­жению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный пред­приниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую имен­но люди с высокой потребностью достижения не достигают Высших уровней в управленчес­кой иерархии, так как на верхних управленче­ских уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и (Я власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы. Они не ищут власти ради самой власти, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах, а готовы решать назревшие проблемы организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на Я себя все связанные с этим тяготы. Однако встречаются люди, которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации, а интересы самой орга­низации для них уходят на второй план. Люди е потребностью во власти зачастую хорошие ораторы и требуют к себе повышенного вни­мания со стороны других людей. Эту форму потребности Д. Макклелланд считает главной для менеджера, а ее развитие и удовлетворе­ние он считает главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хоро­ших отношений с окружающими, получении от них поддержки- Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы ши­рокие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность ин­формацией. Таких людей привлекает работа, которая предоставляет им возможность со циального общения без ограничений на меж­личностные отношения и контакты. Людям с развитой потребностью в причастности нра­вится такая работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их руко­водители должны создать на работе атмосфе­ру, не ограничивающую межличностные отно­шения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы. Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Макклеланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. По­требности в успехе, власти и причастности в концепции Д. Макклелланда не только не иск­лючают друг друга, но и не расположены иерар­хически. В 1961 г. Д. Макклелланд опубликовал свою знаменитую книгу «Достигающее обще­ство». Потребность в достижении обозначает некоторое состязание с эталонами совершенст­ва, стремление превзойти их. Мотив достиже­ния появляется при соблюдении трех условий: человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела; 2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу иди поражение;3) успех не должен быть четко определенным, но должен быть связан с умерен­ным риском, с некоторой неопределенностью.

Потребность властвования имеет два полю­са: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож­ность этому, стремление полностью отказы­ваться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подраз­делены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу соста­вляют те, кто стремится к власти ради властво­вания. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй шин и даже теряют смысл, так как они концен­трируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в ор­ганизации. Ко второй группе относятся те ли­ца, которые стремятся к получению власти ра­ди того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потреб­ность властвования тем, что определяют цели, Ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень Важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих це­лей и работают вместе с коллективом как стад определением целей, так и над их достижени­ем. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоут­верждению ради удовлетворения своего тще­славия, а стремление к выполнению ответ­ственной руководящей работы, связанной с Решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному само­утверждению. Д. Макклелланд предложил идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и приобретения жизнен­ного опыта. Если эти потребности получают достаточно сильное развитие, то они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовле­творению этих потребностей. Дж. Аткинсон в 1964 г. в результате экспериментального изуче­ния мотивации пришел к выводу, что люди с высоким уровнем потребности к достижению - гордятся своими успехами, а люди с низким уровнем потребности к достижению довольны тем, что избежали неудачи. Чем ниже вероят­ность успеха, тем выше уровень побуждения к нему (формула успеха). Формула страха перед неудачей - стремление избежать неудачи - главный мотив. Оперантные методы способ­ствовали интуитивному пониманию, а также определению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов. Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов, Д. Макклелланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являющих­ся отражением человеческих способностей. Воз­рождая разработанную ранее теорию лично­сти, Д. Макклелланд и его коллеги по МсВег& Company в начале 1970-х годов расширили круг исследований по проблемам способнос­тей (навыков, собственного воображаемого об­раза, характерных черт и мотивов) для многих профессий. Для сторонников рассматриваемо­го подхода определение трудовых компетенций отличается от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиорист­ских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует личного стре­мления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки простого наблюде­ния за совершаемыми действиями. При этом подходе акцент делается скорее на характерис­тиках «личности», чем только на задачах, под­разумеваемых выполнением конкретного рабо­чего задания. Д. Макклелланд утверждал, что если правительство увеличит вероятность предпринимательского успеха хотя бы до сред­ней отметки, то бизнес привлечет людей с вы­соким и низким уровнем потребности к дости­жению. Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применить к ней стандартные методы. Предпринимателя харак­теризуют - чутье, интуиция и другие подоб­ные черты личности, поэтому их успех не всегда зависит от уровня образования. Для предпри­нимателя характерно умение нестандартно решать обычные задачи, отбрасывать второ­степенные факторы, реализовать гибкую мо­дель поведения при поиске альтернативных путей решения проблемы. Открытия в области исследования мотивов и мотивационных изме­нений были бы невозможны без использова­ния оперантных оценок, поэтому Д. Макклеланд в течение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих ме­тодов (тестов, при которых испытуемый дол­жен в ответ на внешние стимулы проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял многообразие их результа­тов более традиционным методам получения данных с помощью «респондентских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положи­тельный или отрицательный ответ, или класси­фицировать предлагаемые ответы по несколь­ким задаваемым признакам). Таким образом, при использовании оперантных методов чело­век имел возможность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения выбора. Например, в тесте тематической аппер­цепции испытуемый выдумывает и рассказыва­ет истории о том, что происходит на картинке, которую он имел возможность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок обычно подбираются неоднозначны­ми, что позволяет людям проявлять широкий набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью о критиче­ском событии) человека просят рассказать о последнем примере его успешной работы. При проведении теста на тематический анализ обс­ледуемого просят сравнить и противопоста­вить два набора историй в качестве способа оценки комплексности их мыслительных про­цессов. Ответы людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантные методы не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в качестве способов оценки, а не тестов. Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравнении с респондентными оперант­ные методы демонстрируют: более высокую обоснованность критериев; меньшую ретестовую надежность; повышенную чувствитель­ность (с точки зрения возможности различать изменения настроения, стили поведения и дру­гие тонкие изменчивые аспекты человеческого мышления и действий); большую уникаль­ность, то есть меньшую подверженность муль-тиколлинеарности; большую полезность для применения к развитию человека или органи­заций.

Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных методов самое главное - процесс кодирования необра­ботанной информации. Д. Макклеланд содей­ствовал превращению тематического анализа из малонадежного клинического метода в об­щепринятый инструмент исследований. Для обеспечения достоверности кодирование исход­ной информации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных экспертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы кодирования позволяет применять многие новые способы оценок, которые, в свою оче­редь, позволяют проводить креативные иссле­дования мотивов поведения людей, их навыков и эффекта воздействия обучения в колледже на развитие студентов. Работа Д. Макклеланда показала, что потребность в успехе можно ра­звить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целена­правленного поведения менеджеров в ней со­ветуется применять следующие приёмы, раз­витие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и до­биваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов мене­джеров, описанных Д. Макклеландом. Вклад Д. Макклеланда в развитие менеджмента огромен. Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на развитие различных областей теории и практики менеджмента. Д. Макклеланд был также основателем или руководителем четырнадцати консультацион­ных компаний, наиболее известной из которых является McBer & Company (в настоящее время входящая в состав группы Нау..МсВег).

О Д. Макклеланде существует множество высказываний, подходящих к его карьере и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, результаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психологии, социологии, антропологии, медицины и других наук: исследование устанавливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что научные феномены являются комплексными; и поэтому для их понимания необходимы pазнообразные усилия: оценка требует креативности, изобретательности и упорной работы. И наконец, главным образом следует отметить уверенность Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оценить что-либо оперантным спосо­бом, то мы будем в состоянии добиться его изменения.

Макклелланд Дэвид (1917)

Краткие биографические сведения

В 1938 г. женился на Мери Шарплесс; в 1984 г. его второй женой стала Ма-риан Адаме: от первого брака имел пятерых детей, от второго - двоих;

в 1941 г. получил степень доктора психологии в Йельском университете;

В 1942- 1946профессор Узслеапского университета в штате Коннектикут;

В 1946-1949 и 1950-1952 гг. профессор и декан факультета психологии У эслеанского университета;

В 1952-1953 гг. руководитель программы Фонда Форда;

» в 1949-1950 и 1956-1987 гг. профессор и декан факультета социальных от­ношений Гарвардского университета;

В 1963 г. основал собственную фирму, которая затем была преобразована в McBer & Company ;

С 1987 г, профессор Бостонского университета.

Основные работы

«Personality» (1951) «The Achivement Motive» (with J. W. Atkinson, R. A, Clark and E. L. Lowell)

(1953) «Talent and Society» (with A. L. Baldwin, U, Bronfenbrennerand F. L, Strodbeck)

«The Achieving Society* (1961) «The Roots of Consciousness?» (1964) «The Drinking Man; Alcohol and Human Motivation» (with W. N. Davis, R. Kalin

and E. Wanner) (1972) «Power. The Inner Experience» (1975)

«Motives, Personality and Society; Selected Papers» (1984) , .

« Human Motivation » (1985) Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах про­слеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основ­ные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпи­рической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и ли­дерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспече­ние эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, под­готовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантиых методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом со­бытии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении ис­следований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и приме­нения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффектив­ностью деятельности по разным специальностям - от ученого до социального ра­ботника, от секретаря до директора, от священника до адмирала.

1. Теория человеческих мотивов

С точки зрения Д. Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой ак­тивацию особых побуждений в конкретных условиях. Мотив подразумевает «ре­куррентную заботу о целевом состоянии или условии, представленном в вообра­жении, которое инициирует, направляет и выбирает поведение индивида» (1985). Далее, основываясь на результатах работы Генри Муррся { Murray , 1938), он ут­верждает, что для понимания большинства типов связанного с трудом поведения полезно иметь представление о трех мотивах. Ими являются: потребность в дос­тижениях (ПД), потребность в принадлежности (ПИ) и потребность во власти (ПВ). Хотя с конца 1940-х и до конца 1960-х гг. большинство работ Д. МакКле-ланда были посвящены ПД (McClelland et ah, 1953; McClelland , 1961; McClelland and Winter , 1969), затем вплоть до конца 1990-х гг., центральной темой исследова­ний ученого стала ПП ( McClelland et al., 1972; McClelland , 1985).

Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело идущие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Процесс управления привлекает людей с потребностью власти, так как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя.

Люди с потребностью власти - это далеко не всегда рвущиеся в высшие эшелоны управления карьеристы в негативном смысле этого слова. Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что "тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социальный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые сподвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать".

Потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха если и рискуют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответственность за поиск решения сложившейся проблемы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду очень схожа с социальной потребностью по Маслоу. Для этих людей важны общение в коллективе, налаживание дружеских отношений, оказание поддержки и помощи. Человек с потребностью причастности будет увлечен такой работой, которая способна дать ему широкие возможности социального общения.

Руководителям в данном случае необходимо поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения. Менеджер способен удовлетворить их потребности, уделяя им больше внимания и времени.

Мотивация – это наши потребности, которые неописуемо мощно движут нами в профессиональной деятельности. От мотивирования сотрудников зависит успех целого предприятия, ведь каждый человек для чего-то работает. Начальству осталось только разгадать, для чего же и нажать на соответствующую кнопочку.

Собственно, мотивация могла бы восприниматься как способ манипуляции.

Немного истории…

ХХ век породил множество мотивационных теорий, в том числе, самую известную, теорию Маслоу, а также менее известные модели Герцберга, Шульца и прочих.

Теория мотивации Макклелланда – это модель человеческих потребностей, разделенных всего на три категории. Она увидела свет в 1940 году. Составные мотивации Ммакклелланда:

• потребность во власти;
• потребность в успехе;
• потребность в причастности.

При этом в отличие от теории Маслоу, где в иерархической пирамиде большая часть потребностей – врожденные, Макклеланд считает эти три пункта приобретенными в ходе образовательной деятельности, общения, приобретенного опыта.

По пунктам…

Первым пунктом в теории Дэвида Макклелланда является власть. Люди с доминирующей потребностью власти проявляют себя как энергичные личности, не боящиеся конфронтации и обладающие ораторскими навыками.

Речь идет не о карьеристах, а о людях, которые хотят видеть проявления своей власти над другими. Их следует привлекать, то есть мотивировать, следующими способами:

• заинтересовать в целях всего коллектива;
• давать больше инициативы, а также средств для достижения целей;
• формировать уверенность в их силах и компетентности.

Потребность успеха – второй пункт модели мотивации Макклелланда. Речь идет не об успехе конкретного человека, и не о провозглашении его успешности – это лишь подчеркивает статус. Такую личность мотивирует сам процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди предпочитают брать на себя ответственность и по мере возможностей рисковать. Для них очень важно поощрение действительно успешного завершения проекта. Если руководство не сумеет найти способ поощрить, они лишаться единственного рычага мотивации на таких потенциально полезных сотрудников. Итак, для людей с потребностью в успехе нужно создать следующие условия:

Заключительной частью содержательной теория мотивации Макклелланда является потребность в причастности. То есть, речь идет о людях, которые в работе ценят межличностные отношения. Идеальная сфера действия для таких людей – это социальное общение.

Руководители должны уделять больше внимание личному контакту с такими сотрудниками, узнавать об их заботах, семьях, а желательно, собирать людей с такой направленностью отдельной группой.

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлелланда. Он пытался дать объективную оценку научным спо­собам измерения мотивации, выделив три фактора:

· стремление к успеху,

· получение признания,

· стремление к власти.

Стремление к успеху он рассматривал как стремление выделить­ся, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности.

Жажда получить признание представляет собой стремление ус­тановить дружеские отношения с окружающими. Такой человек хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения.

Стремление к власти , с точки зрения Д. МакКлелланда - это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сам он не стал бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.

Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на законных основаниях возможность проявить это стремление. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь peaлизовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки.

Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя - в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятное нанесения ущерба собственному престижу.

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мо­тивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реаги­руют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Недостатки данной теории:

1. Теория не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3. Использование данной теории в практике вызывает значительные организационные трудности, сводящие на нет ее эффективность.

Теория Ф. Герцберга.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиенические факторы), вторую – мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношение с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют: мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объёме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория потребностей К. Альдерфера .

Американский ученый К. Альдерфер предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различия некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса потребностей.

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других.

3. Потребности личного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе, участии в управлении.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией в результате выделил семь зависимостей такого рода (Рис.).

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливаются их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личного роста (G).

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Процессуальные теории.

Теория ожиданий Врума В.

Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является достаточным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Если выбранный тип поведения принесет ожидаемые плоды, то в последующем человек станет использовать такую же схему поведения в подобных ситуациях. По этой теории активная потребность должна быть подкреплена надеждой на то, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Т.е. для того, чтобы мотивация была сильной, а результаты труда высокими, необходимо, чтобы значение трёх факторов данной теории было высоким. В. Врум разработал взаимосвязь таких факторов как ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В); валентность (W) или ценность вознаграждения (Рис.)

Рис. Модель мотивации по В. Вруму

· ожидание в отношении затрат труда - результатов – это соотношение между затраченными усилиями и результатами, которые могут быть получены. Если человек чувствует, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и возможными результатами, то мотивация будет ослабевать. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой или недостаточной подготовки, из-за отсутствия у него достаточных полномочий;

· ожидание в отношении результатов-вознаграждений – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация будет ослабевать. Так же мотивация будет ослабевать и в том случае, когда человек уверен в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий с его стороны он необходимого результата не достигнет;

· валентность (ценность) вознаграждения – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку люди индивидуальны, постольку определенное вознаграждение имеет разную ценность для каждого из них. Если ценность конкретного вознаграждения предлагаемого в ответ на полученные результаты не слишком велика, то мотивация будет слабой. Валентность весьма субъективна, и главное не ошибаться в выборе вознаграждения для конкретного человека. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мала, то будет слабой мотивация, и результаты труда также будут низкими.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

Сотрудник стремится к равновесию между расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение часто распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает отношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была к нему проявлена справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты, так и переплаты.

Похожая информация.