Сделать карьеру, перейти на вышестоящую должность - этого добиваются многие. Но кто сказал, что растут только вверх? Можно продвигаться и в совершенно другом направлении - по горизонтали, то есть приобретать новые профессиональные навыки и знания, расширять возможности. Как утверждают эксперты, данный процесс сам по себе очень интересный и заслуживает того, чтобы к нему стремиться. Особенно его полезно будет изучить подросткам, слабо разбирающимся в "кадровом производстве".

Вертикальным ростом принято считать продвижение по карьерной лестнице, сопровождаемое повышениями в должности, горизонтальным - получение ранее неизвестных профессиональных навыков и знаний. Явные признаки последнего - изменение функций или профиля работы. Горизонтальное развитие особенно характерно для крупных компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали.

Если основная цель на ближайшее будущее - профессиональный рост, сотрудник одинаково удовлетворит свои потребности в развитии как на новой, более ответственной или руководящей должности, так и осваивая другой участок работы. Для инженера это может быть овладение новым видом оборудования, для продакт-менеджера - работа с новым брендом или продуктовой линейкой. Случаются, конечно же, переходы более неожиданные: из специалистов по продажам в бухгалтеры или наоборот. В любом случае, если впереди замаячила перспектива горизонтального продвижения, возможность освоиться на незнакомом поле - это все-таки плюс. Движение всегда лучше застоя. Кому пойдут во вред новые навыки, умение решать более широкий спектр задач? Сотрудник отдела персонала, который раньше занимался подбором кадров, осваивает дополнительные функции - обучение и оценку. PR-менеджер, изучив тонкости внешнего PR, переключается на внутренний, а системный администратор учится программированию, развиваясь и тем самым повышая свою рыночную стоимость.

Горизонты амбиций

Одним из распространенных стереотипов является утверждение, что к горизонтальному росту стремятся люди менее амбициозные. Конечно, это мнение неправильно. Эффективно двигаться и в горизонтальном, и в вертикальном направлении могут только амбициозные люди, то есть те, кто нацелен на конкретный результат (карьерный, финансовый или профессиональный) и сам выбирает путь. Остальные - это, скорее всего, те, кого двигают, или те, кто стоит на месте.

Интересное наблюдение: некоторые фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Почему так происходит? В общем-то, это отдельная тема, поэтому мы ограничимся общим ответом – такова кадровая политика, которая в некоторых структурах вполне эффективна. От нового сотрудника ждут если не чудес, то прекрасных результатов: он придет, и продажи сразу вырастут.

Но как быть, если человек не справится с новыми задачами? Обычно работникам после этого приходится увольняться, потому что в глазах коллег они выглядят неудачниками. Компания, в свою очередь, боится потерять хорошего исполнителя, поэтому предпочитает не рисковать, доверив ему новый фронт работ. И все же расти горизонтально проще после нескольких лет работы в компании. И не только потому, что человек сам изучил ее до мелочей. Исполнитель, хорошо зарекомендовавший себя на нынешней позиции, может претендовать на некий кредит доверия со стороны руководства в отличие от никому не известного новичка. А вероятность, что на новом месте тебе доверят дело, которым ты еще не занимался, стремится к нулю. Какой смысл брать специалиста со стороны, если потом его еще придется учить работать?

Болезни роста

Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Ну не готов он дать добро на переход собственного подчиненного из оператора call-центра в продавцы! Так ведь и все остальные захотят перевестись! Нередки случаи, когда единственный выход из подобной ситуации - увольнение специалиста, который уже не хочет работать на старом месте, а проявить себя в другом качестве шанса не представляется. Поэтому, если есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой непосредственного начальства. Его одобрение - почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении. Действовать же через голову шефа — значит собственными руками губить свою карьеру.

Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации - наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме, меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали - вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия - интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.

Самое главное, чтобы руководство вовремя поняло, что интересно человеку в данный момент и что, возможно, заинтересует его в перспективе, а потом нашло точку пересечения его устремлений с бизнес-задачами фирмы. В идеале такой поиск должен продолжаться даже спустя годы работы, когда сотрудник “заматереет”.

Меняю деньги на опыт

Все выбирают, по какому пути идти, руководствуясь разными причинами. Если сотрудника в первую очередь интересует финансовый аспект, то зарабатывать больше он может как в случае горизонтального, так и вертикального развития. Обычно следствием повышения статуса в компании и увеличения зоны ответственности становится прибавка к заработной плате. В сфере продаж, например, уровень оплаты труда нередко растет и при горизонтальной ротации. Допустим, человека перевели с малодоходного участка на более доходный (скажем, разные районы города или регионы страны, различные сегменты потребителей или линейки товаров).

В то же время развитие по горизонтали далеко не всегда влечет за собой немедленное улучшение материального благосостояния, иногда бывает даже и наоборот. Сотрудника из управления маркетинга перевели в смежный отдел на позицию ассистента бренд-менеджера, из-за чего он потерял в зарплате. Но в итоге оказался в выигрыше, потому что правильно оценил перспективы. Чтобы дорасти до следующей позиции (бренд-менеджер), ему понадобилось всего полгода. В некоторых случаях бонусом становится само приобретение новых навыков и знаний. Многое зависит и от тех целей, которые ставит перед собой сотрудник.

Но как бы то ни было, не нужно отказываться от перспективы развиваться по горизонтали. Не у всех получается пройти карьерную лестницу ступенька за ступенькой, чтобы каждый шаг сопровождало повышение в должности. Иногда приходится совершать “прыжки в длину”. Молодым людям, ориентированным на карьеру, хочется посоветовать: рассматривайте каждую возможность, которая существует, в том числе и горизонтальный рост. Путь к цели не всегда прямой, он может быть и извилистым. Тем не менее это движение вперед, а не шаг в сторону.

Черты характера, которые мешают делать карьеру

• Подозрительность – вечная недоверчивость и крайняя осторожность не позволяют полностью отдаться творческому процессу и эффективно работать в команде. Расстанься с убежденностью в том, что коварные коллеги планомерно тебе вредят и дышать станет легче.

• Раздражительность – никогда не способствовать карьерным успехам. Находясь все время на взводе, психологически просто невозможно сосредоточиться на деле. Подумайте хорошо, найдите источник раздражения и избавьтесь от него. Как правило, он находится где-то вне работы. Устранив этот злостный фактор, вы сразу почувствуете легкость в отношении с коллегами, поднимется корпоративный дух, возрастут творческие профессиональные амбиции, словом, сложатся все условия для построения карьеры.

• Негатив – стопроцентное разрушительное чувство, если вы находитесь в оппозиции к кому-то или к имеющимся порядкам. Изменить свое отношение в позитивную сторону вы не хотите, активная борьба против установившихся порядков в данной компании не сулит профессионального будущего в этих стенах. Так что, если не нравится на новой работе ВСЕ, то не стоит каждый день с 9 до 18 часов, как говорится, рвать, метать и сгорать, разумнее сменить место работы.

• Злопамятность – как и все предыдущие черты, усложняет путь к карьерным вершинам. Если в прошлом месяце вас кто-то “подставил” (неумышленно) и сейчас вы все еще вынашиваете план мести, то профессиональная успешность действительно под угрозой. Под тяжестью груза прошлых обид, давно канувшие в Лету проблемы, построить модель своего счастливого настоящего и успешного будущего невозможно.

• Зависть – штука вредная, если она черная. Но главное, чтобы зависть не переросла в ненависть. Если завидовать до коликов всем подряд, а объекты всегда найдутся, то карьеры не видать до конца света. Поскольку этот разъедающий душу процесс требует гигантских энергетических затрат, выбирайте: или самим делать карьеру, или завидовать тем, кто ее делает.
• Пассивность категорически неприемлема, если вы всерьез думаете о карьере. Чтобы добиться профессиональных высот, нужно самим расчищать себе дорогу. Только вначале подумайте: может, вам только приснилось, что вы хотите сделать карьеру? Может, лучше стать хорошим исполнителем? Не всем же ракеты в космос запускать.

результат осознанной позиции и поведения человека в , связанный с должностным или профессиональным ростом.

• Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.
• Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его , авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

• Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем ).
• Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Виды деловой карьеры

Виды и типы карьеры

предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной . Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

• Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.
• Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции . Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года . Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местамис руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением .

Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Модели деловой карьеры

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени . А потом прыжок с «трамплина» — уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин — личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива — работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам — включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели — возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для , так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на , характерна для совместных компаний.

Карьера и особенности ее формирования

Конфигурация карьеры по Драйверу

Как видно из предыдущего раздела в процессе работы меняется уровень профессионализма и статус, но сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры специалиста. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.

Целевая карьера

Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.

Монотонная карьера

Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

Спиральная карьера

Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Мимолетная карьера

Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.

Стабилизационная карьера

Стабилизационная карьера — специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

Затухающая карьера

Затухающая карьера — сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках или , которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Потребности человека на этапе карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Предварительный этап

Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет . За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его и отвечающего его возможностям .Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

Этап становления

Далее наступаетэтап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 . В этот период работник осваивает профессию , приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация , происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой .

Этап продвижения

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет . В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе . Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения

Этап завершения длится от 60 до 65 лет . Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

На современном этапе развития тема лидерства является одной из наиболее активно обсуждаемых в научном сообществе. Развитие лидерства является значимым фактором повышения результативности подчиненных и подразделения в целом, что и приводит к возрастанию интереса к данной тематике. Развитие лидерства в организации является одной из важнейших составляющих стратегии развития и управления талантами.

Для достижения лучших результатов в организации необходимо развивать лидерские навыки и качества перспективных и талантливых сотрудников.

На сегодняшний день недостаточно выявлять и развивать отдельные таланты организации. Необходимо создавать и развивать таланты всех сотрудников, в особенности на тех должностях, которые являются ключевыми для организации в будущем.

Прежде чем приступить к анализу теории вертикального лидерства, определимся с тем, что такое лидерство и какие современные теории существуют в данной области.

Лидер (англ. - ведущий) - один из членов группы, наделенный ею правом принятия ответственных решений в значимых для нее проблемных ситуациях. Лидер является авторитетом для остальных членов группы, он берет на себя ведущую роль в процессе организации совместной деятельности и в регулировании взаимодействия в группе.

Лидерство в государственном секторе можно классифицировать как по выполняемой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (авторитарный - демократический), в современных теориях данные стили иначе называют «ориентированный на задачу», «ориентированный на личность».

В государственном секторе выделяют несколько типов лидеров: формальный (на официальных постах), известный (влиятельный в обществе), влиятельный (реально оказывающий влияние), общественный (активно участвующий в неформальных группах).

Классическая теория лидерства акцентировала внимание преимущественно на качествах, которые делают из человека лидера. Позже акцент в исследованиях был смещен на поведенческие особенности лидера..

Выявление недостатков теорий, основанных на поведенческом подходе, привело к новому витку исследований, получивших название ситуационного подхода (ситуационного лидерства).

Чуть позднее П. Херси и К. Бланшард предложили модель, в которой ключевым ситуационным фактором выступала некая форма «зрелости» последователей, которая выражалась в соединении их готовности, желания выполнять работу и уверенности в своих силах. В настоящее время модель Херси-Бланшара лежит в основе разнообразных тренингов лидерства.

Примерно в этот же период были названы еще два понятия: трансакционное и трансформационное (преобразующее) лидерство. Трансакционное лидерство предполагало обмен между лидером и его последователями, а трансформационное -- сильное моральное воздействие на последователя, вплоть до преобразования его личности..

Далее перейдем к рассмотрению современных теорий лидерства. В середине 1990-х гг. Голман ввел такую характеристику индивидуального менеджера как «эмоциональный интеллект». Им было выделено пять навыков, свойственных лидеру: мотивация, самосознание, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки.

Еще одной достаточно популярной концепцией стала теория С.Кови, в которой было выделено семь навыков лидера, в том числе три навыка, направленных на личностное развитие лидера (проактивность, ориентированность на результат, умение расставлять приоритеты) и четыре на межличностное (эмпатия, синергия, а также непрерывное обучение). Эта теория также нашла применение в корпоративных тренингах.

Развитие сетевых технологий обусловило появление теории «горячих групп» и связующего лидерства (Липман, Блюмен, 2000), из которых следовало, что лидером должна быть установлена тесная связь между своими целями и целями группы. Такая группа называлась «горячей», т.е. полностью занятой реализацией стоящих перед ней задач.

Теория «Гибкости лидерства» (Leadership Agility) была представлена в 2007 году в работе Джойнера и Джозефса, которые писали, что лидер, развивая свои способности, проходит пять стадий: Эксперт, Достиженец, Катализатор, Соавтор, Синергист.

Еще одна интересная теория - «лидерство голубого океана» - предложенная Ч.Кимом и Р.Мауборном, основаная на разработанной ранее стратегии «голубого океана». Нераскрытый талант каждого сотрудника они назвали «голубым океаном» и разработали 4-х ступенчатый план по развитию их способностей, позволяющий получить лидеров на всех уровнях.

В настоящий момент в развитии теорий лидерства наблюдаются несколько тенденций (см. табл. 1):

Таблица 1 Тенденции развития лидерства

Тенденция	Характеристика
Больший фокус на вертикальном развитии	Существуют два различных типа развития - горизонтальное и вертикальное. До сих пор очень много времени отводилось «горизонтальному» развитию (компетенциям), и лишь немного - «вертикальному» (этапы развития). Методы горизонтального и вертикального развития сильно отличаются. Горизонтальное развитие может «передаваться» (от эксперта), а вертикальное развитие нужно заработать (самостоятельно).
Переход большей ответственности за собственное развитие на каждого человека	Люди развиваются быстрее, когда чувствуют ответственность за собственный прогресс. Текущая модель побуждает людей верить в то, что кто-то другой несет ответственность за их развитие - отдел по работе с персоналом, их менеджер или тренеры. Задача современного этапа развития - помочь людям занять ключевую позицию в собственном развитии
Больший фокус на новаторских методах развития лидерства	Не существует простых моделей или программ, достаточных для развития коллективного лидерства на том уровне, которого требует все более усложняющееся будущее. Назрел переход к стремительным инновациям: организации должны экспериментировать с новыми подходами, в которых нестандартно сочетаются различные идеи, и делиться результатами с другими. Технологии и всемирная сеть - достаточная инфраструктура и хороший двигатель таких изменений. Организации, способные в себя их впитать, добьются большего успеха, чем те, кто сопротивляется этому процессу.
Больший фокус на коллективном, а не на индивидуальном лидерстве	Развитие лидерства сегодня слишком сфокусировано на личности и стало чрезмерно элитарным. Происходит переход от старой парадигмы, в которой лидерство основывалось на человеке или должности, к новой, в которой лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей

Отражая изменения среды, меняется и набор наиболее ценных для будущих лидеров компетенций. В числе таких навыков, способностей и качеств респонденты чаще всего указывали: адаптивность, самосознание, преодоление границ, сотрудничество, «сетевое» мышление (см. рис.5)

Рис.5 Развитие лидерства: четыре преобразования

Таким образом, в настоящий момент наблюдается смещение акцента с развития поведенческих особенностей на изменение самого мышления лидера.

Особенно хотелось бы остановиться на проблеме горизонтального и вертикального лидерства.

Горизонтальное развитие - развитие новых навыков, способностей и поведенческих паттернов. Это, фактически, техническое обучение. Горизонтальное развитие более полезно, когда проблема четко определена и существуют известные техники ее решения.

Можно прогнозировать, что горизонтальное развитие сохранит свою важность как метод развития лидеров, однако нельзя рассчитывать на него как на единственный метод. Необходимо выходить за пределы менталитета лидерских компетенций и охватить больше сотрудников, чтобы в будущем можно было воспитывать лидеров одновременно в горизонтальном и вертикальном направлении.

Вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на поэтапное развитие и умственных способностей, и эмоционального интеллекта. При этом вертикальное лидерство реализуется и естественным образом, но, создавая подходящие условия, можно ускорить его в несколько раз. Практический опыт многих лидеров и исследователей свидетельствует: важнее всего то, как мы познаем что-то, а не то, что мы познаем. Данное утверждение особенно справедливо, когда осуществляется управление посредством сложных изменений.

Вертикальное лидерство направлено на расширение картины мира и постоянного повышения уровня осознания, вследствие чего руководитель становится более внимательным и мудрым, переходит на новую ступень развития.

Развитие лидерства оказывает положительное воздействие на удовлетворенность своей работой для большинства сотрудников, в особенности у тех, что находится на более высокой иерархической ступени.

В свою очередь высокая степень удовлетворенности своей работой существенно снижает текучесть кадров, особенно, среди талантливых и перспективных сотрудников, которые в принципе являются более востребованными на рынке труда. Данный факт является очень важным для государственного сектора, в который сложно не только привлечь талантливых сотрудников, но и удержать их.

Одной из наиболее известных программ вертикального лидерства является разработанная специалистом по вопросам управления Б.Торбертом на основании исследовательской работы Д.Лёвинджер и С.Кук-Гройтер. Его модель включала 8 стадий, подробно изложенных в статье «Семь трансформаций лидерства» (см. приложение 4).

Торбертом описывается восемь стадий развития образа мышления лидера (от оппортунизма до иронии), при этом от стадии к стадии происходит повышение умственных и эмоциональных способностей и формирование нового мировоззрения. Каждую стадию он называет «логикой действия».

Пирамида «8 стадий развития лидеров»

Этой логикой описывается то, как лидер стремится исследовать окружающий мир, как он действует, когда ограничен в ресурсах и при наличии рисков.

В настоящее время наиболее активно развивается группа «Переоценка». К данной группе относятся около 10 % современных лидеров.

Стадий от 6-8 («Трансформация», «Алхимия» и «Ирония») достигли только 5 % лидеров. Данной группы свойственны прекрасно развитые умственные, эмоциональные и социальные способности, что обуславливает их эффективность при внедрении сложных и системных изменений.

Чтобы обеспечить выход организации на новую ступень развития, Торберт рекомендует лидерам изменить свой образ мышления, исходя из логики действия последних стадий (как минимум до стадии 6 «Трансформация»).

Сложность системных изменений и создание проектов высокой стоимости требуют развитых умственных и эмоциональных способностей и логики действия высоких уровней.

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное нужно «заработать» самому - оно требует самостоятельных усилий.

Мак-Гуайр и Родс описывают вертикальное развитие как трехэтапный процесс:

• 1. Пробуждение. Человек понимает, что существует другой подход к пониманию мира, и что можно вести себя иначе.
• 2. Отказ от усвоенных навыков и осознание различий. Старая парадигма анализируется и изменяется. Тестируются новые подходы, человек экспериментирует с ними как с новыми возможностями для повседневной работы и жизни.
• 3. Продвижение. Происходит тогда, когда новая идея, после некоторой отработки и приложения соответствующих усилий, укрепляется и начинает доминировать над прежними. Новый уровень развития (логика лидерства) приобретает большую целесообразность, чем предыдущий.

Торберт и другие исследователи обнаружили, что когнитивное развитие можно измерить и повысить не только на индивидуальном уровне, но и в команде, и в организации в целом. Мак-Гуайр и Родс (2009 г.) подчеркивали, что в организации, которая хочет добиться устойчивых изменений, лидерскую культуру необходимо развивать параллельно с развитием отдельных лидеров. В их методе используется шестиэтапный процесс, начинающийся с повышения лидерской культуры высшего руководства, после чего усилия направляются на менеджеров среднего звена организации. При этом, если вертикальное развитие касается отдельных лиц, то вертикальное развитие культуры влияет на организацию в целом.

Вызов для организации, желающей ускорить вертикальное развитие своих лидеров и культур, состоит в том, чтобы сформировать такие процессы и навыки, которые бы обеспечили внедрение этих принципов развития на рабочем месте.

Теория вертикального лидерства стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка). В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание).

В настоящее время теория вертикального лидерства используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующих на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для лидеров, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.

Разница между лидерами состоит не в управленческой философии и не в стиле руководства и даже не в особенностях личности, а в первую очередь во внутренней «логике действия» - в том, как лидер реагирует на ситуацию, когда есть риски для его уровня власти или безопасности. Однако очень сложно мотивировать лидера на изменение собственной логики действия, которое позволяет выйти на новый уровень лидерства.

1) Интегральная теория.

Людям свойственен целый ряд интеллектов, например, когнитивный, эмоциональный, музыкальный, кинестетический интеллекты и т.д. Чаще всего у людей хорошо развиты одна или две способности, но плохо развиты все остальные. Это обуславливает необходимость выявления своих слабых сторон и направление усилий на развитие области интеллекта, которая развита меньше других.

Кроме того, интегральная теория предполагает рассматривание проблемы с разных точек зрения.

Принимая решение, необходимо сопоставить, как это решение отразится на: себе самом, на своей семье, на своем трудовом коллективе, на потребителях (в гос. секторе - гражданах). То есть, принимая решение, служащий должен понять, как данное решение отразится на нем самом и членах его семьи, на отдельных членов команды, то есть что они будут чувствовать относительно этого решения. Далее он рассматривает точки зрения и чувства отдельных сотрудников, членов руководства. Служащий должен учесть, как эти изменения повлияют на государственное учреждение в целом, его имидж, в том числе восприятие с правовой позиции.

2) Исследование действием

Исследование действием является способом одновременного осуществления действия и исследования (познания) в качестве дисциплинированной практики лидерства, которая повышает общую эффективность действий.

Одной из важных способностей лидера, успешно применяющего исследование действием, является сверхвидение, состоящее из способности учитывать три вида петель обратной связи:

• - Одиночная петля обратной связи: модификация поведения во время конкретной ситуации для решения проблемы на основании мгновенной обратной связи.
• - Двойная петля обратной связи: трансформация и пересмотр используемой стратегии; оценка, насколько действия соответствуют критериям легитимности, эффективности и продуктивности. (Продуктивность -- это соответствие результатов ежедневным задачам [например, насколько хорошо справляется человек с ситуацией в настоящее мгновение: насколько быстро обслуживает клиентов, насколько вежливо с ними коммуницирует и т.д.]; эффективность -- это соответствие результатов избранной стратегии [например, насколько действия продвигают к воплощению стратегии]; легитимность -- это соответствие результатов общему видению [например, насколько стратегия и действия воплощают видение].)
• - Тройная петля обратной связи: Принятие двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря собственной идентичности, своего «лица». Мы будем сопротивляться обращению к двойной петле обратной связи (то есть к оценке и переоценке стратегии наших действий), «пока мы не будем ощущать более глубокое духовное присутствие внутри нас, которое позволяет нам ощущать себя как самих себя, даже если мы пробуем другие роли, или маски, или стратегии. Это более глубокое духовное присутствие, или сверхвидение, основывается не на нашем образе себя, а скорее на переживании подлинного взаимообмена, происходящего между четырьмя территориями нашего опыта: нашим вниманием, нашими стратегиями, нашими действиями и нашими результатами». В теории систем это называется тройной петлёй обратной связи, «потому что она высвечивает текущее взаимоотношение между эффектами нашего поведения во внешнем мире и (1) нашими действиями, (2) нашей стратегией и (3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи позволяет нам прямо сейчас демонстрировать осознанность относительно себя самих».

Исследование действием предполагает следующие средства:

• - иллюстрирование (высказывая какое-либо управленческое решение, иллюстрировать его небольшой конкретной историей, что позволяет в большей мере мотивировать людей на реализацию решения);
• - Познавание: включает задавание вопросов собеседникам с целью чему-то у них научиться или наладить взаимопонимание, полезно переключиться от сосредоточенности на своей собственной точке зрения и попытаться вызнать у других, какие они выдвигают рамки, предложения и иллюстрации относительно обсуждаемого вопроса;
• - Наблюдение: при переходе от одного типа деятельности к другому, нужно обратить своё внимание на этот переход путём замечания, что вы чувствуете в отношении завершения предыдущей деятельности и начала новой; ежедневно во время принятия пищи и перед сном проведите проверку самого себя и определите, какой момент был наиболее удовлетворительным для вас со времени последней проверки, и сделайте паузу, чтобы сформулировать для себя, что именно сделало его наиболее удовлетворительным; предлагается отмечать, как вы себя чувствуете после каждого осмысленного взаимодействия, которое вы провели с другим человеком или другими людьми.
• - Называние. Предлагается постоянно называть свои эмоции и чувства (я чувствую, что…, я испытываю…) с определением причин этих эмоций.

Таким образом, данная методика направлена на стимулирование действий, повышение активности.

3) Медитация.

Освоение методики медитации позволяет обеспечить внутреннее спокойствие, эмоциональной уравновешенности, ясности мышления, умения слушать и слышать, договариваться ненасильственными способами и сотрудничать, а также улучшить здоровье нервной системы человека и снизить уровень стресса.

Медитация - это ментальная техника, которая на нейрофизиологическом уровне балансирует нервную систему человека, что подтверждается множеством научных работ ученых-неврологов.

Мозговая активность медитирующих людей в течение дня отличается большей когерентностью мозговых ритмов. Это значит, что у таких людей улучшается память, внимание, речь, восприятие реальности становится более адекватным, улучшается способность к самоконтролю и эмоционально-волевой саморегуляции. Проще говоря, человек становится более эффективным на «своем фронте» - за счет более ясного восприятия реальности музыкант лучше музицирует, шахматист лучше играет, бизнесмен придумывает лучшие решения для бизнеса, солдат эффективнее выполняет свои задачи.

При этом специалистами даются следующие рекомендации относительно медитации. Медитировать лучше всего два раза в день, минут по 10-15. Лучше медитировать в домашней и тихой обстановке. Нужно сосредоточиться на какой-то точке (мантра, дыхание). При этом лучше избегать попыток интерпретации мыслей, эмоций, ощущений, желаний, которые возникают внутри. Задача просто спокойно наблюдать свое дыхание или концентрироваться на мантре.

В основе лидерства в органах власти лежит принцип иерархичности, который позволяет выстроить вертикальную структуру власти, профессиональная и эмоциональная включенность лидера в процесс решения служебных задач и направленность на результат работы коллектива. Ключевым аспектом является профессиональная вовлеченность лидера в информационный процесс и процесс принятия решений.

Требования к лидеру в государственном секторе можно сгруппировать в три блока личностных качеств, на взращивание которых должна быть направления теория лидерства:

• - функциональные характеристики лидера, направленные на успешное выполнение должностных обязанностей;
• - коммуникативные, деловые качества;
• - нравственно-этические качества.

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

• 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
• 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
• 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Таким образом, можно сделать вывод, что теория вертикального лидерства весьма актуальна и может быть применима в органах государственной власти.

» - продвижение вперед в определенной сфере деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа и т.д. Под словосочетанием «сделать карьеру» понимается также достижение престижного положения в обществе и высокого уровня дохода.

Для каждого человека решение строить карьеру - это серьезный и ответственный шаг. Встав на этот путь, человек стремиться к накоплению знаний, практического опыта и навыков. Потребность в самоутверждении будет расти и появится желание достигнуть более высокого статуса, еще большей независимости. Без планирования здесь не обойтись.

И в подобной ситуации необходимо грамотно оценивать свои потребности и социально-эконом ические условия, в которых находится человек. Ведь если специалист выбрал путь, который слишком тяжел для него или ему не подходит, то постепенно его желание работать снизиться и повышение квалификации теряет для него всякий смысл.

Поэтому очень важным для сотрудника является понимание того, как он будет продвигаться в системе должностей и рабочих мест. А чтобы не оказаться в плену собственных заблуждений и неведения на помощь приходят такие понятия, как «вертикаль и горизонталь». Что же это такое?

Вертикаль и горизонталь

Часто кандидаты на вопрос рекрутера «Почему Вы хотите работать именно в нашей компании?» отвечают: «У Вас есть,необходимая мне, перспектива карьерного роста». Аналогичный ответ можно услышать и на вопрос, касающийся причин ухода кандидата с предыдущего места работы: «отсутствие карьерных перспектив». Далее следует вполне логичный вопрос: «Каким образом Вы планируете ?». И вот тут многие соискатели начинают теряться и не могут дать четкого ответа. Конечно же есть шаблонные ответы, такие как «хочу руководить отделом», «хочу быть директором». Здесь важно помнить, что «карьера» подразумевает самые разнообразные варианты профессиональног о роста и продвижения по службе.

Горизонтальная карьера

Далеко не всем интересна должность руководителя, многие люди хотят просто совершенствовать ся в выбранной специальности. Горизонтальная карьера (карьера вширь) — как раз для таких людей. ГК-это определение более широкого круга обязанностей и полномочий на своем месте работы. Умение делать то, чего другие не умеют. Именно поэтому обязанности работника при горизонтальном перемещении чаще всего меняются, а занимаемая должность остается на прежнем уровне.

Чаще всего карьера вширь характерна для экспертов, научных сотрудников, консультантов, профильных специалистов, которые являются лучшими в своей области. Нередко они совмещают такую свою деятельность с работой в другой компании или в последующем открывают свои собственные фирмы.

«Активно зарекомендовали себя» в горизонтальной карьере и дизайнеры, программисты, журналисты, копирайтеры и др. Эти специалисты профессионально совершенствуется в рамках своей должности, но кресло начальника в ближайшем будущем они, как правило, занимать не собираются.

Плюсы горизонтального развития карьеры

возможность по совместительству руководить проектом или преподавать

вхождение в круг собственников фирмы

Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, ответственности, повышение статуса, увеличение бонусов и прямой оплаты труда

Вертикальная карьера движение вверх по служебной лестнице

Вертикальная карьера - это повышение в должности с повышением уровня оплаты труда. Подобная схема вида карьеры достаточно проста, но таит в себе ряд нюансов. Среди самых распространённых трудностей стоит отметить: готовность «идти по головам», пренебрежение к личной жизни, явное и тайное подхалимство перед вышестоящим руководителем и т.д. Именно вертикальная карьера неразделима с понятием «карьерная лестница».

Пример вертикальной карьеры финансиста

Выпускник финансового института работает некоторое время помощником бухгалтера

Бухгалтер

главным бухгалтером

финансовым директором заместителем генерального директора

генеральным директором

Для вертикальной карьеры обязательными являются следующие качества :

Энергичность
- Способность быстро ориентироваться в новой информационной среде;
- Умение учитывать мелочи;
- Умение выделять главное;
- Заинтересованнос ть в развитии коллег и компании;
- Умение принимать решения и нести за них ответственность;
- Коммуникабельнос ть;
- Лидерские и управленческие способности.

Стремящийся к вертикальной карьере работник должен наращивать как профессиональные, так и управленческие навыки. Его цель — стать лучшим, а в идеале единственным.

Стоит отметить что, эти два понятия индифферентны по отношению друг к другу, и созданы для помощи более четкого осознания, чем именно вы хотите заниматься в жизни. Важно четко осознать профессиональные способности, личные качества и амбиции. И каждый тут решает для себя самостоятельно «вширь» или «ввысь»?

Однако хотелось добавить, что что горизонтальная карьера на определенном этапе Вашей профессиональной деятельности может послужить отличным «трамплином» к восхождению по вертикале. Ведь опыт, умения, знания приобретаются и совершенствуются не количеством «повышений», а качеством работы по данной специальности.

Далеко не все мечтают о карьере в классическом понимании этого слова – движении вверх по карьерной лестнице. Но это не значит, что они не хотят профессионально совершенствоваться и больше зарабатывать. Просто управление людьми для многих не является приоритетным направлением развития.

А успеха можно добиться, двигаясь по горизонтали и становясь весьма ценным специалистом в своей области. Настолько ценным, что тебе постоянно повышают заработную плату (она может быть не ниже, чем на руководящей работе), тебя переманивают head-hunter-ы («охотники за головами»), ты абсолютно уверена в своей востребованности на рынке труда. Именно эти факторы дарят тебе ценное ощущение независимости.

Журналистика

Дизайн

IT-сфера

Инженеры и финансисты тоже могут сделать отличную горизонтальную карьеру.

Непростой выбор

Не секрет, что должность руководителя чаще всего предлагают тем сотрудникам, которые являются лучшими в своей области. Но те, кто успешно строит горизонтальную карьеру, не всегда способны ими стать. Сложно перейти на качественно иной уровень, делегировать полномочия, решать другие задачи.

Но и подниматься все время вверх – сложный выбор. Рано или поздно большинство из нас (в том числе и руководители) переходят на горизонтальный уровень. И причин тому масса. Чаще всего это сознательное решение. Все мы хотим больше времени проводить с семьей, иметь возможность , воплощать свои мечты. Горизонтальную карьеру выбирают в том числе и из соображений комфорта.