Поскольку ни один из исходных параметров системы бюджетирования невозможно спрогнозировать со 100 % достоверностью, возникает необходимость анализа рисков из­менения планируемых исходных данных.

Цель анализа рисков состоит в оценке влияния различных неблагоприятных факторов на показатели результирующих бюджетов (чистая прибыль, денежный поток). Основные факторы, влияющие на риск, представлены в таблице 1.32.

Таблица 1.32 – Факторы, влияющие на анализ рисков

Задача не ограничивается только анализом рисков. Конечная цель состоит в управле­нии рисками. И здесь работает следующий основной принцип управления риском: воздей­ствие на субъективные факторы, принимая во внимание объективные факторы.

Наиболее распространенные следующие методы анализа рисков:

1)анализ чувствительности,

2)сценарный анализ,

3)статистическое моделирование.

При проведении анализа чувствительности определяется степень изменения показа­телей результирующих бюджетов при изменении статей исходных данных. Целью данного метода является определение исходных данных, изменение которых в наибольшей степени сказывается на изменении результирующих показателей. Результаты анализа чувствитель­ности удобно представлять на графике, формат которого приведен на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Пример спайдер-графика для отображения результатов анализа чувствительности

Впоследствии при проведении анализа сценариев и статистическом моделировании, необходимо особое внимание уделять именно тем параметрам, которые оказывают значи­тельное влияние на планируемый результат.

В рамках сценарного анализа определяются наиболее вероятные сценарии развития ситуации в бюджетном году, рассчитываются показатели результирующих бюджетов и выявляются неприемлемые сценарии. Так как анализ рисков проводится, чтобы оценить последствия неблагоприятного развития ситуации, целесообразно рассматривать только пессимистические сценарии. В общем виде механизм проведения сценарного анализа представлен на рисунок 1.4.

Рисунок 1.4 – Последовательность проведения сценарного анализа

Метод статистического моделирования позволяет оценить, как случайные измене­ния факторов риска могут в комплексе повлиять на изменение показателей результирую­щих бюджетов. Результаты анализа рисков отображаются в виде графика, представленно­го на рисунке 1.5. На рисунке показано статистическое распределение вероятностей чистой прибыли, которое было получено с помощью программы Crystal Batl. В процессе много­кратных просчетов (5000 итераций) бюджета прибыли компании при различных исходных данных факторов неопределенности было получено это распределение. В результате, на основании статистических оценок был сделан вывод о величине риска текущей деятельно­сти (получения убытка) на уровне 17 %, что в данном случае является хорошим показателем.

Рисунок 1.5 – Пример частотного графика распределения вероятностей

В случае если риск превышает установленные границы, необходимо разработать ком­плекс мероприятий по снижению риска.

Результатом проведения комплексного анализа рисков (всеми методами) должен слу­жить комплекс мероприятий, который планируется провести в бюджетном году с целью снижения риска негативного развития событий. Для этого, в частности, необходимо пре­дусмотреть введение ограничений для внутренних факторов, на которые компания может оказывать влияние:

* ограничения для сотрудников в части затрат (контроль за выполнением плана затрат),

* определение минимального уровня продаж для поощрения сотрудников торгующих отделов,

* определение цены и процента скидок, ниже которых компания будет убыточной, и разработка соответствующей системы контроля.

Эффективным средством снижения риска может служить определение максималь­ных границ внешних факторов, на которые компания не влияет (закупочные цены, тарифы затрат на доставку, пр.) и выработка мероприятий, компенсирующих негативные измене­ния при превышении максимальных границ (например, снижение процента скидок при превышении закупочных цен).

Контрольные вопросы

1.Перечислите основные особенности годового бюджетирования.

2.Каковы основные задачи годового бюджетирования?

3.В чем состоит стратегическая цель годового бюджетирования?

4.В чем состоит тактическая цель годового бюджетирования?

5.Чем отличается статический бюджет от плавающего бюджета?

7.Опишите принципиальную блок-схему годового бюджета.

8.Опишите два подхода к составлению годового бюджета.

9.В чем преимущество приростного подхода к годовому бюджетированию?

10.Перечислите основные целевые показатели, нормативы и лимиты для различных цен­тров бюджетной ответственности.

11.Перечислите основные виды бюджетов предприятия.

12.Какие бюджеты называются операционными, а какие - финансовыми?

13.Как происходит учет НДС в процессе бюджетирования? Какие бюджеты следует фор­мировать, включая НДС, а в каких бюджетах следует исключить НДС?

14.Каковы особенности составления бюджета продаж?

15.На какие основные вопросы следует ответить при подготовке бюджета продаж?

16.Перечислите основные факторы, которые влияют на объем продаж.

17.С помощью каких подходов формируется бюджет продаж, учитывающий фактор се­зонности?

18.Объясните смысл коэффициента оплаты за продукцию. Какая исходная информация может быть использована при оценке коэффициента оплаты?

19.Опишите содержание производственного плана в составе бюджета предприятия.

20.Запишите основную формулу расчета объема производства.

21.Каково назначение бюджета производственных запасов?

22.Каковы особенности составления бюджета прямых затрат на материалы?

23.Как составляется график оплаты за материалы?

24.Каковы особенности составления бюджета прямых затрат на оплату труда?

25.Как определяются переменные и постоянные издержки в бюджете производственных накладных издержек?

26.Каковы особенности составления бюджета управленческих расходов?

27.Зачем нужен прогнозный отчет о прибыли в процессе бюджетирования предприятия?

28.Зачем нужна модель себестоимости при составлении бюджета предприятия?

29.Дайте характеристику модели себестоимости.

30.Зачем в структуре годового бюджетирования используется бюджет НДС?

31.Опишите назначение и содержание бюджета денежных средств.

32.Из каких разделов состоит бюджет денежных средств?

33.В чем смысл показателя минимально допустимого объема денежных средств?

34.Опишите технологию поиска необходимого объема дополнительного финансирования.

35.Зачем составляется прогнозный баланс предприятия?

36.Какие могут быть причины того, что сумма активов прогнозного баланса не будет равна сумме его пассивов?

37.Как и зачем производится анализ чувствительности в текущем бюджетировании?

38.В чем сущность и основные положения ситуационного (сценарного) анализа?

39.Опишите последовательность проведения сценарного анализа.

40.Что является результатом статистического моделирования текущего бюджета?

Экономика/2.Экономика предприятия

Анохина М.Г.

Липецкий филиал Воронежского института менеджмента, маркетинга и финансов, Россия

Риски в системе бюджетирования

Понятие риска охватывает практически всю деятельность хозяйствующего субъекта. Существует много рисков, возникающих в работе предприятия, вопросы классификации этих рисков представляют собой достаточно сложную проблему. Поиском оптимальных критериев классификации занимаются многие экономисты. Одна из первых классификаций была дана Дж. М Кейнсом. Он подошел к этому вопросу со стороны субъекта, осуществляющего инвестиционную деятельность, и выделил три основных вида рисков:

1. Предпринимательский риск - неопределенность получения ожидаемого дохода от вложения средств.

2. Риск «заимодавца» - риск невозврата кредита.

3. Риск изменения ценности денежной единицы - вероятность потери средств в результате изменения курса национальной денежной единицы (рыночный риск).

В настоящее время практически в каждой работе, посвященной вопросам риска, приводится один из вариантов классификации. Так подавляющее большинство авторов выделяют операционный,рыночный икредитныйриски. К этим основным рискам добавляется деловой риск, риск ликвидности, риск, связанный с регулирующими органами.

Четко разработанной классификации рисков не существует. Насчитывается более 40 критериев рисков и более 220 видов рисков. Так что в экономической литературе нет единого мнения по этому вопросу.

Можно построить градацию рисков в зависимости от того, в какой области деятельности они проявляются. Например, в единой системе планирования, контроля и анализа денежных потоков предприятия (бюджетировании) целесообразно классифицировать риски в соответствии с блоками бюджетного процесса.

Первым этапом в системе бюджетирования является сбор и обработка информации. На этом этапе риск состоит в ограниченности информации, что создает неопределенность в бизнесе и становится серьезной проблемой при отсутствии оптимизации производственных, бюджетных, управленческих процессов и приводит в конечном итоге к значительному и необоснованному росту затрат и производственных простоев, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

В современной экономике одним из наиболее достоверных источников для формирования информационной базы, которая служит основой для классификации рисков на предприятии в процессе бюджетирования и принятия управленческих решений, является бухгалтерская и управленческая отчетность.

Недостаток информации или ее некорректность провоцируют возникновение рисков промежуточного управления, выражающихся в ошибках, допущенных менеджерами в процессе подготовки бюджетного процесса и его реализации. Здесь также следует отметить риск лица, принимающего решения. Названные выше риски по степени предсказуемости являются прогнозируемыми либо труднопрогнозируемыми. Например, объективно оценивая имеющуюся информацию можно с большей долей уверенности предсказать появление информационного риска и определить степень его влияния, а изменения в законодательной базе могут спровоцировать трансформацию риска из прогнозируемого в труднопрогнозируемый.

Вторым этапом в системе бюджетирования является планирование. Возникает риск методологии, который следует идентифицировать с точки зрения расходов, продаж и прибыли.

В теории и практике плановой деятельности накоплен большой набор различных методов разработки планов,по оценкам ученых насчитывается более 200 различных методов, на практике используется 15-20. С целью разработки оптимальной методологии планирования в мире проводятся десятки научных конференций и симпозиумов по прогнозированию. За последние 20 лет проблемы прогнозирования обсуждались более чем на 80 международных конференциях и симпозиумах, и по этим проблемам было опубликовано свыше 10 000 работ.

В условиях неопределенности и нестабильности, спада производства ученые-экономисты считают целесообразным использовать нормативное прогнозирование. В плане перспектив развития прогнозирования предлагаются комбинированные методы, а именно сочетание эконометрических и институциональных методов, а также ведется поиск методов и способов минимизации ошибок в прогнозных параметрах. На указанном этапе высока вероятность риска, связанного с некорректным выделением в процессе постановки системы бюджетирования центров ответственности, учета и распределения обязанностей.

После формирования планируемых показателей и доведения установленных лимитов до сведения ответственных лиц наступает этап их реализации. Элемент риска на этом этапе возникает при неверном распределении функциональных обязанностей по выполнению бюджетных показателей. На данном этапе вероятно появление риска персонала, риска управления, характеризующихся ошибками в управленческой политике.

Производственная деятельность экономических субъектов предполагает постоянное участие в разнообразных гражданско-правовых отношениях, которые оформляются посредством подписания сторонами договоров, снижающих как налоговые, так и гражданские риски участников договорного процесса.

На предприятиях может возникнуть риск усиления конкуренции по причине утечки конфиденциальной информации, появления на рынке однотипных товаров-заменителей, способных удовлетворить спрос потребителей, более низкой стоимости уже существующих на рынке товаров.

На этапе анализа и контроля показателей бюджетирования возникают риски, связанные с отсутствием разработанных аналитических методик. Должны быть разработаны формы и методы аналитики, описан алгоритм анализа, сформированы базовые данные с указанием измерителей и элементами анализа.

Причинами возникновения рисков системы контроля могут быть: отсутствие размера нормативных отклонений факта от плана, неконкретизированная ответственность за формирование, исполнение и контроль бюджета в рамках должностных полномочий специалистов и руководителей.

При проведении процедуры корректировки бюджетных показателей наиболее вероятно воздействие рисков, возникающих в процессе анализа и контроля, т.к. нарушения и допущения на предыдущем этапе могут существенно повлиять на процесс корректировки. На любом из выделенных этапов бюджетирования могут быть следующие риски:

1) политические – связаны с политической обстановкой в стране и деятельностью органов государственной власти (революции, военные действия и т.д.);

2) законодательные – изменения действующих норм и нормативов, например, введение новых налогов, повышение налоговых ставок, отмена налоговых льгот.

3) природные – связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения);

4) региональные – обусловлены законодательством регионов;

5) отраслевые – зависят от тенденций развития отрасли;

6) макроэкономические – обусловлены экономическими процессами в стране (инфляционные, валютные, структурные риски и т.д.)

Предложенная классификация рисков в системе бюджетирования может быть дополнена частными классификациями исходя из экономической, финансовой, производственной целесообразности и специфики деятельности хозяйствующих субъектов.

Важным свойством любой системы является ее способность к самоорганизации. Процессы, происходящие внутри и вне ее генерируют и накапливают необходимость изменений и постоянной адаптации. Знание текущего состояния системы рисков, тенденций и особенностей их развития дает более широкие возможности воздействовать на систему рисков и управлять ими в процессе формирования, исполнения и анализа бюджетных показателей.

Литература:

1. Гончарова Л. Управление торгово-производственной сферой России: научный подход // Л. Гончарова. Проблемы теории производственного управления.- №6. – 2008. – С. 123

2. Ефремов А. Проблемы организации торговли // А. Ефремов. Экономист. - №2. – 2007. – С. 57

3. Медведева Т. Прогностические методы в управлении экономическими процессами // Т. Медведева. Экономические науки. - №11. – 2007. – С. 257

4. Чеснокова С.Ю. Классификация рисков в системе бюджетирования // С.Ю. Чеснокова. Экономист. - №3. – 2009. – С. 26-37

Риск - это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Именно поэтому одним из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования является ее глобальное использование в совокупности с элементами и процедурами риск-менеджмента.

Среди современных инструментов эффективного управления компанией одно из ведущих мест занимает бюджетирование. В качестве системного инструментария бюджетирование представляет собой совокупность методов и алгоритмов, позволяющих осуществлять аккумуляцию, планирование и управление ресурсами и процессами, необходимых для достижения намеченных целей компании, и механизма контроля и анализа результатов фактической деятельности. Как прикладное средство, бюджетирование призвано служить повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности посредством адаптации и оптимизации процессов управления. Внутри бюджетного процесса реализуется возможность описания будущих и фактически произошедших событий во взаимосвязи с технологическими и бизнес-процессами на предприятии в целом и отдельных его подразделениях. Это дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также необходимую последовательность действий для достижения намеченных целей. Разумеется, все перечисленное требует качественно формализованной методологии, количественного и стоимостного описания ресурсов, процессов и целей.
В общем виде замкнутый цикл бюджетирования можно представить в виде линейного процесса (рис. 1).

Схема линейного цикла бюджетного процесса

Хотелось бы акцентировать внимание, что в случае отсутствия в реально сложившейся практике на предприятии последнего этапа (контроль и корректировка), в рамках которого принимаются и реализуются решения о необходимости коррекции планов на будущие периоды, уровнях ответственности и, связанной с этим системой мотивации сотрудников и менеджеров, бюджетирование теряет свою реальную ценность как бизнес-инструмент.
Важным условием принятия рациональных решений в ходе бюджетного процесса является обладание как можно более полной информацией о предмете решения. Однако информация, как правило, ограничена. Одним из последствий принятия решений в условиях неполной информации является то, что приходится осознанно рисковать. Риск - это неотъемлемая часть деятельности любой компании, и потому вполне естественно, что будущее не всегда развивается в соответствии с нашими прогнозами. Планы часто приходится корректировать в авральном порядке, а от реализации некоторых действий вообще отказываться ввиду недостаточности ресурсов. Как следствие, выгоды оказываются скромнее, а затраты больше, чем первоначально планировалось. Неопределенность становится серьезным барьером на пути к оптимизации работы, приводит к значительным затратам сил, средств, времени и энергии, неоптимальному распределению товаров и ресурсов.
Отмечу, что в общем случае сущность риска не сводится исключительно к экономическому ущербу или убыткам, наносимым внешними и внутренними факторами, а представляет собой возможность отклонения от цели, первоначально запланированного развития событий, что, в конечном счете, способно повлечь деструктивные изменения процессов и результатов отдельных направлений, участков, этапов или в целом финансово-хозяйственной деятельности компании. Сужение смыслового понятия риска только до учета возможного ущерба ограничило бы его правильное использование в экономической деятельности. Среди многообразия рисков можно выделить следующие: страновой, политический, кредитный, инвестиционный, валютный, риск процентной ставки, несбалансированной ликвидности, риск концентрации вложений, риск концентрации пассивов, платежеспособности или банкротства, операционный, производственный, правовой, рыночный, риск репутации и т. д.
Для адекватной оценки важности риска и управления им, а также для расчета возможной величины убытка в случае наступления рискового случая, необходим, прежде всего, комплексный взвешенный подход к классификации риска. Наиболее распространенными классификациями рисков в среде теоретиков и практиков управления рисками являются следующие:

• по типу субъекта - специализированные, отраслевые, универсальные;
• по локализации источника - внешние и внутренние;
• по составу контрагентов - мелкие, крупные, сопряженные, отраслевые;
• по методам расчета - комплексные, частные;
• по степени концентрации рисков - плотные, умеренные, низкие;
• по принадлежности к временному измерению - прошедшие, текущие, будущие;
• по характеру учета - балансовые, внебалансовые;
• по возможностям управления - открытые, закрытые;
• по юридическому статусу контрагента - юридическое лицо, физическое лицо, общественные организации, органы исполнительной, законодательной, судебной власти и т. д.

Вопрос о риске неотделим от хозяйственного механизма, от различных влияний на деятельность предприятия, т. е. от той хозяйственной среды, в которой риск проявляется и которая способствует или препятствует учету риска со стороны предприятий. В общем виде схема воздействия рисков на бюджетную систему компании представлена на рис. 2.

Схема функционирования бюджетной системы компании в риск-факторной среде

Одно из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования - ее глобальное использование в совокупности с элементами и процедурами риск-менеджмента на всех уровнях организационной структуры компании. Вовлечение в процесс бюджетирования и управления рисками исчерпывающего и достаточного количества конкретных сотрудников с четко определенными «зонами ответственности» в рамках бюджетного процесса позволяет решить несколько важных задач:

• снижение сложности процесса внедрения и сопровождения бюджетирования его децентрализацией (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);
• увеличение количества направлений и участков выявления, мониторинга и первичной идентификации рисков, влияющих прямо или опосредованно на деятельность компании;
• повышение ответственности конкретных исполнителей, делегируя им полномочия и ответственность за выполнение определенных показателей бюджета;
• усовершенствование системы мотивации элементами, связанными с оценкой результатов выполнения плановых показателей деятельности компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления компании. Бюджетирование нужно воспринимать как своеобразный договор между участниками бюджетного процесса о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании и персональной или коллективной ответственности в случае отклонения или нарушения условий такого соглашения - де-факто отклонения фактических бюджетных показателей от плановых.
Возникает закономерный вопрос: какие именно процедуры управления рисками необходимо включить в бюджетный механизм компании? Для того чтобы ответить на него и получить целостную картину процесса, остановимся отдельно на каждом его этапе.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ЭТАПЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Схематично порядок осуществления операций с использованием процедур риск-менеджмента на данном первом этапе изображен на рис. 3.

Интеграция процедур риск-менеджмента на этапе планирования бюджетов

Из приведенной схемы и из логики самого процесса следует, что уже на стадии разработки стратегии развития компании и определения узловых бюджетных показателей целесообразно использовать первичные процедуры риск-менеджмента. Использование методов управления рисками на этой стадии бюджетного процесса направлено на получение качественного бюджетного продукта - финансового плана. Он отражает в стоимостных или натуральных показателях намеченную акционерами и топ-менеджерами стратегию развития компании на будущий бюджетный период, составлен и скорректирован с учетом возможного воздействия неблагоприятных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. В частности, для учета факторов риска при составлении финансовых планов можно в качестве «черновых» рабочих вариантов использовать так называемые «сценарные» бюджеты. То есть составить несколько вариантов бюджетов с учетом различного влияния рисков на результаты работы компании (оптимистический 1, оптимистический 2, скептический 1, скептический 2 и т. д.). Затем либо выбирать наиболее приближенный к реальности, либо провести дополнительный анализ по минимизации воздействия негативных факторов и составить окончательный вариант бюджета.
Еще одним подходом может быть метод разработки «сверху вниз», когда топ-менеджерами определяются стратегические показатели (величина чистой прибыли, дохода от продаж, уровень рентабельности инвестиций и т. д.), и далее происходит планирование по направлениям деятельности, структурным и региональным подразделениям с детализацией в рамках четко сформулированных и определенных ключевых бюджетных показателей. При таком методе составления бюджетов анализ рисков и разработка методов по их управлению происходят обособленно внутри подразделений предприятия. Поэтому существует опасность, что системные риски, способные воздействовать на компанию в целом, обнаружены не будут. Функцию контроля над такими рисками можно возложить либо на бюджетный комитет, либо на финансовую службу компании, непосредственно занимающуюся сведением бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании.
Следует также отметить, что именно на этом этапе происходит первичное ознакомление персонала с корпоративной методологией управления рисками. И одной из основных задач для топ-менеджмента является доведение до сознания сотрудников и менеджеров необходимости и полезности использования процедур риск-менеджмента. Ведь именно «критический» всесторонний взгляд как на стратегические цели компании, так и на показатели системы финансовых планов, создадут условия для составления наиболее приближенных к реальности и следовательно, максимально доступных для исполнения бюджетов.
Думаю, многие практикующие финансовые менеджеры согласятся, что большинство проблем, связанных с достижением намеченных компанией целей, формализованных в виде бюджетов, возникает по причине «это не запланировали», «об этом забыли», «упустили из вида необходимость такой детализации», «у нас было мало времени для составления бюджета». Нельзя говорить однозначно о том, что такие доводы указывают на нерадивое, безответственное или даже халатное отношение конкретных исполнителей к своим служебным обязанностям. Я рекомендовал бы топ-менеджерам воздержаться от таких резких оценок. Подобные «узкие места» бюджетного процесса можно объяснить несовершенством самой бюджетной «философии» компании, сложившимися стандартами внутрикорпоративной бюджетной этики и, разумеется, ошибками непосредственно топ-менеджмента и идейных архитекторов бюджетной системы компании (проблемы разработки архитектуры и внедрения систем бюджетирования, в том числе крупных финансово-промышленных холдингов, будут подробнее рассмотрены в следующих статьях).

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТОВ

На этом этапе для обеспечения максимально приближенных результатов фактической деятельности предприятия к плановым показателям важно соблюдение следующих принципов работы:

• перманентный оперативный мониторинг, который заключается в непрерывном осуществлении контроля над всеми либо ключевыми (в зависимости от масштабов и специфики деятельности компании) показателями. Тут важна незамедлительная ответная реакция сотрудников и менеджеров в случае отклонения от плана либо выявления негативной динамики каких-либо показателей или процессов;
• тотальность охвата зонами контроля и мониторинга всех направлений деятельности позволит получать наиболее полную и достоверную картину о финансово-хозяйственных аспектах работы предприятия;
• коллегиальность принятия решений - один из основополагающих постулатов как системы бюджетирования, так и, в данном случае, подсистемы - управления рисками. Именно этот принцип позволяет давать объективную оценку процессов и показателей и продуцировать всесторонне взвешенные, компетентные и адекватные решения по управлению бизнесом компании.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр в оперативном режиме финансового плана компании в целом или отдельных бюджетов ЦФО (центров финансовой ответственности). Это могут быть причины, обусловленные воздействием как внутренних, так и внешних рисков. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью компании.
Для формализации процесса и документального закрепления порядка пересмотра бюджета на этапе разработки бюджетной стратегии компании необходимо обозначить уровень отклонений, при которых инициируется дополнительное внесение изменений в параметры бюджетных статей или в целом сводного бюджета компании (как правило, устанавливается относительное превышение фактического значения показателя бюджета в размере 3-5% от планового значения). Рекомендую в случае отклонения фактических данных от плановых, вызванного несвоевременным выявлением негативных факторов или бездействия при управлении ими, вводить ответственность менеджеров, в том числе и финансовую, в рамках зон контроля, закрепленных за ними. Также следует жестко регламентировать возможную частоту пересмотра бюджетов, иначе существует большая вероятность, что руководители ЦФО будут перманентно пытаться дорабатывать бюджеты с указанием сугубо субъективных причин (что-то забыли учесть, неправильно посчитали, механические ошибки и т. д.). В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Устанавливать регламентные сроки корректировки бюджета, разумеется, следует с учетом специфики ведения бизнеса в конкретной компании, однако, основываясь на собственном опыте, рекомендую не допускать корректировку, например, бюджетов с детализацией планирования на месяц чаще двух раз. То есть установить сроки внесения корректировок в бюджеты 10 - и 20-го числа месяца. При этом такая частота уместна при функционировании бюджетной системы в компании менее 1-2 лет. В других случаях, при практическом опыте работы в бюджетной системе свыше этого срока и де-факто выработавшегося уровня ответственности и сознательности сотрудников и менеджеров, частоту корректировок следует сократить до 1. Такой жесткий подход сам по себе будет повышать уровень дисциплинированности всех участников бюджетирования. Следующим шагом в направлении совершенствования процесса корректировки бюджетов должно быть установление лимита на максимальную возможную величину изменения показателя для каждой конкретной группы бюджетных статей. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности компании. В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета.

Секвестр бюджета - это результат пересмотра бюджетных статей в сторону сокращения расходной части вследствие оперативно выявленного невыполнения плана по доходной части.

Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов - это те расходы, которые априори необходимы для осуществления компанией своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т. е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности компании. Так, к защищенным расходам можно отнести оплату налогов, сборов, пошлин и прочих обязательных платежей, арендную плату, оплату услуг телефонной, сотовой связей, услуг каналов связи, оплату охранных услуг и т. д. Применяя технологию децентрализации рисков, рекомендую провести дополнительную группировку защищенных статей бюджета по критичности или «серьезности последствий неуплаты платежей». То есть создать иерархию защищенных статей бюджетов. Доступ к секвестрованию каждой группы открывается при превышении определенной максимальной величины общей корректировки бюджета. В данном случае необходимо осуществить сортировку бюджетных статей, учитывая штрафные санкции договорных обязательств, критичность получения услуг или ресурсов от поставщика, максимально возможные отсрочки по осуществлению оплаты. То есть вначале следует сократить расходы по незащищенным статьям бюджета, далее по защищенным статьям низшего уровня иерархии и т. д.
Особо замечу, что секвестр не панацея для решения всех возникших проблем или кассовых разрывов у компании и, разумеется, он является далеко не самым оптимальным инструментом финансового управления. Вместо него можно применить изыскание дополнительных источников покрытия дефицита за счет привлечения краткосрочных кредитов, продажи части активов, оптимизации работы с дебиторско-креди-торской задолженностью и т. д. Задача поиска альтернативных источников покрытия дефицита бюджета возлагается, прежде всего, на бюджетный комитет.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ХОДЕ АНАЛИЗА

В ходе анализа выполнения бюджета проводится агрегация всех выявленных рисков за прошедший бюджетный период, анализ причин возникновения рисков, анализ слабых звеньев в деятельности компании, наиболее подверженных воздействию рисков, разработка методов защиты и минимизации негативного воздействия. Вырабатываются и вносятся изменения в методологические документы бюджетного процесса. Алгоритмизация расчетов бюджетных показателей дополняется необходимыми коррелирующими коэффициентами, зависимостями с целью нивелирования или сведения к минимуму воздействия факторов риска на процесс и результаты исполнения бюджета. Конечным продуктом этой стадии бюджетирования будут рекомендации методического и неформальные советы эмпирического характера для внесения изменений в институциональную документацию бюджетной системы холдинга и совершенствования механизмов прогнозирования и планирования на будущие бюджетные периоды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным мотивом интеграции риск-менеджмента в систему бюджетирования является повышение качества управления ресурсами и процессами компании. Нельзя сказать, что процесс постановки подобной бюджетной системы будет проходить одинаково или по схожему сценарию на разных предприятиях. Ведь уникальность каждой компании начинается уже с ее финансовой структуры, которая должна отражать, прежде всего, структуру видов деятельности, которыми она занимается. Если компания является многопрофильной и ведет несколько направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, или же речь идет о многопрофильных производственно-финансовых холдингах, то бюджетная система должна иметь соответствующую иерархию и методологию управления рисками, характерными для данного вида бизнеса или отрасли. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Можно, конечно, формально составить единый бюджет компании, не занимаясь построением правильной структуры бюджетов с учетом особенностей финансовой структуры. Но польза от такого бюджета будет ничтожна. По нему невозможно четко определить локализованные источники возникновения прибыли и направления неэффективного расходования средств, риски, вызвавшие невыполнение ключевых параметров бюджета за отчетный период. Затрудняется определение целевых показателей для различных направлений деятельности и внутрипроцессных составляющих, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такая бюджетная система, как инструмент управления, в известной степени бесполезна.

Горохова Анастасия Сергеевна

факультет экономики и управления, Национальный исследовательский университет «МЭИ» г. Смоленск, Российская Федерация

Аннотация: в статье обоснована эффективность использования бюджетирования как инструмента в процессе управления рисками в производственной организации. Детально рассмотрены классификации рисков, основные этапы и методы управления рисками, а так же на примере организации рассмотрены основные возможные рисковые ситуации и их учет при составлении бюджетов.

Ключевые слова: риск-менеджмент, риск, бюджетирование

Risk-management in the budgeting process in the production organization

Gorohova Anastasiya Sergeevna

faculty of Economics and Management, "National Research University" MEI " Smolensk, Russia

Abstract: in this article efficiency of using budgeting as a tool of risk management process in the production organization is proved. classifications of risks, the main stages and methods of risk managment are considered in details; also the main possible risk situations and their accounting in case of budgets are examined as on example of organization.

Keywords: risk-management, budgeting, risk

Экономическая деятельность любой производственной организации сопряжена со множеством рисков. Необходимо учесть то, что для российских производственных организаций характерны не только общеэкономические, но и специфические факторы риска. Процесс бюджетирования способствует более эффективному управлению ресурсами, потому что при финансовом планировании позволяет учитывать факторы риска. При разработке бюджетов создаются статьи непредвиденных расходов, для сглаживания их в случае возникновения. В научной литературе выделяют различные классификации рисков, в частности, интерес представляет разделение рисков на чистые и спекулятивные. К чистым рискам относятся экологические, транспортные, политические и некоторая часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые). Спекулятивные риски дают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата, поэтому к ним относятся финансовые риски, которые в свою очередь являются частью коммерческих рисков . Для производственных организаций финансовые риски следует разграничивать на риски, связанные с покупательской способностью денег (валютные риски, инфляционные и дефляционные риски, риск ликвидности), и инвестиционные риски (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь). Кроме того, для целей управления рисками все риски следует разграничивать на внешние и внутренние . К внешним рискам относятся: политические, социально-экономические, экологические, научно-технические. К внутренним рискам можно отнести: риски производственной деятельности (основной производственной деятельности, вспомогательной деятельности, обеспечивающей деятельности), воспроизводственной деятельности (инвестиционный и кадровый риски), риски в сфере обращения (риск нарушения поставок, отказа в поставках, банкротство поставщика) и риски в сфере управления. Для производственной организации наибольший интерес представляет вторая классификация, так как она включает в себя риски, связанные с производственной деятельностью.

Как процесс, управление рисками в организации включает в себя следующие основные этапы: 1) Идентификация и анализ риска. 2) Анализ альтернатив управления риском (происходит подбор альтернативных методов для управления риском). 3) Выбор методов управления риском. 4) Исполнение выбранного метода управления риском. 5) Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском.

Одним из эффективных инструментов управления рисками является бюджетирование. При разработке бюджетов создаются статьи непредвиденных расходов, для сглаживания их в случае возникновения.

В ходе исследования организации ФГУП СПО «Аналитприбор», были сделаны выводы о том, что данное предприятие ведет достаточно консервативную политику: не привлекает кредитов, что свидетельствует о высокой защите от финансовых рисков, а так же не сдерживает рост оборотных активов, создавая при этом высокие резервы, что создает низкий уровень рисков в производственной сфере и сфере обращения. Основным риском организации является коммерческий риск, так как основной доход она получает от реализации дорогостоящего оборудования. Так же в организации имеются финансовые риски, которые в большей степени выражены в налогообложении.

На основании финансовой и управленческой отчетности было выяснено, что у ФГУП СПО «Аналитприбор» имеются проблемы с низкой рентабельностью продаж и активов, одной из основных причин этого являются проблемы сбыта произведенной продукции, т.е. генерируется коммерческий риск. Таким образом, система бюджетирования призвана решить данные проблемы. В процессе построения системы бюджетирования для данного предприятия была разработана сбалансированная система показателей, которая дает представление о стратегических целях организации, каждой из которых соответствуют целевые показатели, свидетельствующие об их достижениях. Данная система показателей дает возможность выявить отклонения в деятельности организации и предотвратить рисковые ситуации заранее, т.е. до момента их возникновения, что позволяет учесть подобные случаи при составлении бюджетов. Например, показатель рентабельности продаж в сбалансированной системе и его планируемое повышение свидетельствует о том, что организация планирует увеличить количество чистой прибыли с рубля продаж, что приведет к более эффективной финансовой деятельности и минимизации производственных и коммерческих рисков. Так же показатель себестоимости производимой продукции и его планируемое уменьшение свидетельствует о том, что необходимо снижение себестоимости продукции, для того чтобы не возникла необходимость повышения цены и тем самым снизить угрозу возникновения риска невостребованности продукции на рынке.

Система бюджетирования и риск-менеджмент должна пронизывать всю организацию целиком на всех иерархических уровнях - это условие успешного внедрения бюджетирования для снижения факторов риска. Таким образом, должный учет рисков должен позволять получать информационный продукт для принятия управленческого решения. Любое решение должно отражаться в бюджетах организации с учетом факторов риска. В бюджет должны включаться возможные потери от рисков, которые можно предсказать, а также резервы на случай возникновения неизвестных рисков. Бюджетирование следует рассматривать как проект. Согласно источнику , для эффективного осуществления процесса бюджетирования целесообразно сочетать два подхода к составлению бюджетов – «сверху вниз» и «снизу вверх». На начальных этапах предполагается бюджетирование «сверху вниз» для достижения ключевых стратегических показателей, а далее вносятся поправки в бюджеты различных уровней. Таким образом, информационный обмен становится более эффективным, а руководство может утвердить наиболее подходящий вариант сводного бюджета производственной организации и бюджетов структурных или функциональных единиц. Данный метод предполагает как обособленный учет рисков (коммерческих, производственных), так и учет системных рисков. Следующий шаг – формирование бюджета, в процессе которого также на основе ожидаемых величин рисков формируется бюджет непредвиденных затрат. На случай возникновения неизвестных рисков (которые присутствуют всегда) формируется управленческий резерв. Существует такой вариант – установление определенного уровня отклонений, который определяет диапазон изменения параметров бюджетных статей или сводного бюджета (обычно в размере 3-5%).

После разработки и утверждения бюджета наступает стадия исполнения бюджетов, контроль которой осуществляется с помощью анализа отчетов по заработанной стоимости, который проводится примерно раз в квартал. Классический вариант отслеживания процесса распределения ресурсов бюджета – динамика изменения трех кривых: фактических затрат, заработанной стоимости и планируемой стоимости. Если план по доходной части не выполнен, то применяется такой инструмент как секвестр – снижение расходной части незащищенных статей. Защищенные статьи, то есть статьи расходов, без которых организация не сможет осуществлять свою производственно-хозяйственную деятельности, не поддаются такому воздействию. Но существую и другие, более гибкие и эффективные инструменты финансового управления: краткосрочные кредиты и займы, оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности, продажа некоторых активов и т.д. Если же план по исполнению бюджетов выполнен, то требования к управлению рисками следующие: 1) перманентный мониторинг - отслеживание качества процессов и ключевых характеристик для предотвращения рискового события (осуществляется постоянно); 2) тотальный контроль всех финансово-хозяйственных направлений и единиц; 3) установление ответственности менеджеров, в том числе и финансовой, за результаты исполнения бюджетов (если ухудшение результатов не связано с форс-мажорными обстоятельствами, происходящими на рынке); 4) согласованность процесса принятия решения между всеми менеджерами; 5) регламентирование частоты корректировки бюджетов (иногда слишком частые пересмотры бюджетов означают неэффективное управление доходами и расходами организации, или «отмывание денег» заинтересованными лицами под прикрытием различных причин; 6) установление лимита корректировки бюджетных статей.

Так же управление риском в производственной организации может осуществляться с помощью различных методов, например: 1) уклонения от риска (страхование хозяйственных рисков, поиск гарантов, отказ от ненадежных партнеров и т.д.); 2) диссипации риска (создание венчурных предприятий, специальных структурных подразделений для выполнения проектов и т.д.); 3) локализации риска (диверсификация сбыта и поставок, диверсификация деятельности и зон хозяйствования, диверсификация инвестиций, распределение собственности между участниками и т.д.); 4) компенсации риска (мониторинг, прогноз, создание системы резервов и т.д.).

Таким образом, внедрение бюджетирования в практику производственной организации позволит существенно сократить возможные негативные последствия и вероятность наступления рискового события. Следует отметить, что без поставленной системы управленческого учета и риск-менеджмента (так как производственная организация функционирует в риск-факторной среде) бюджетирование как инструмент управления рисками не будет эффективным.

Список литературы:

1. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. E. С. Стояновой. 6-е изд. М.: Изд-во Перспектива, 2010. - 656 с.
2. Ступаков В.С., Токаренко Г.С., Риск-менеджмент: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 288с.
3. Бюджетирование: шаг за шагом/ Е. Ю. Добровольский, Б. М. Карабанов, П. С.Боровков и др. - 2-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2013. - 478 с.

1. Анализ статьи Токаренко Г. С. "Прогнозирование рисков в компании"

Цель статьи: рассмотреть вопросы прогнозирования возможных рисков в компании.

Задачи статьи:

1. Рассмотреть цикл управления компанией;

2. Определить методы анализа в прогнозировании факторов риска,

3. Определить стратегические методы анализа в прогнозировании факторов;

4. Рассмотреть методы анализа внешней среды в прогнозировании факторов риска.

5. Рассмотреть методы анализа внутренней среды в прогнозировании факторов риска.

3. Статистический анализ.

4. Метод сравнения.

Автор утверждает, что прогнозирование рисков во многом определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания, а также процессами, протекающими в ней. Для этого прогнозирование рисков должно начинаться с рассмотрения типового цикла управления компанией.

Постановка целей;

Планирование;

Организация;

Контроль исполнения планов.

На этапе постановки целей реализуется управленческая функция целеполагания, без которой невозможно определить цели компании. После определения цели принимается решение от проведении планирования последовательности мероприятий по достижению поставленных целей. Далее наступает этап реализации запланированных мероприятий, результаты которого должны контролироваться менеджментом.

Прогнозирование факторов риска удобно осуществлять с использованием методов стратегического анализа, анализа внешней и внутренней среды деятельности компании. Существуют десятки методов анализа и прогнозирования, которые используются на практике различными исследователями. Различные методы анализа могут использоваться отдельно или в определенной их комбинации факторов риска, так как не существует одного " правильного " метода в связи со сложностью каждой рыночной бизнес- ситуации и целевой установки менеджмента.

Совокупность методов анализа, используемых для прогнозирования факторов риска, можно условно разбить на три крупные группы: стратегического анализа, методы анализа внешней среды и методы анализа внутренней среды, каждая из которых, в свою очередь как утверждает автор включает в себя ряд других подгрупп.

Методы стратегического анализа включают в себя:

Бостонскую матрицу,

Матрицу экрана бизнеса,

Отраслевой анализ,

Анализ стратегических групп,

SWOT-анализ,

Анализ стоимостных цепочек.

Бостонская матрица позволяет проводить диагностику корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального бизнес- портфеля, описания ряда обобщенных стратегий для направления процесса размещения ресурсов через оптимальный товарный или бизнес – портфель, а также посредством предоставления основы для анализа конкурентных бизнес- портфелей.

Матрица экрана бизнеса удобна с точки зрения соотнесения бизнес- рисков компании с отраслевыми рисками и позволяет сделать диагностику будущих факторов риска более эффективной, более понятной.

Отраслевой анализ позволяет выявить риски "входящих" на рынок фирм, риски поставщиков, риски покупателей, риски товаров.

SWOT-анализ используется для сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей и внешних условий. Процедура этого анализа очень хорошо разработана в литературе и может быть полезна для определения как рисков внешней среды, так и рисков внутренней среды.

Методы анализа внешней среды в прогнозировании факторов риска автор предлагает разделить на две группы, к первой группе- общие методы анализа он относит:

1. Анализ "слепых" зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегических решений.

2. Анализ покупателей представляет собой один из этапов внешнего анализа рынка на основе отличительных разнородных покупательских потребностей между различными покупательскими группами и относительно однородных покупательских потребностей внутри этих групп.

3. Анализ покупательской ценности используется для лучшего понимания потребителей, конкурентов и рынков компании.

Вторая группа- анализ конкурентов, к ней автор относит:

1.Конкурентный анализ – позволяет создать картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов.

2.анализ индивидуальных характеристик конкурентов позволяет дать оценку уровня образования, целей, личностных качеств психологических характеристик конкурентов, принимающих решения.

Методы анализа внутренней среды в прогнозировании факторов риска автор предлагает разделить на группы, а группы на подгруппы:

1. Анализ развития компании

1) Анализ векторов роста;

2) Анализ жизненного цикла продукции;

3) Анализ жизненного цикла технологии;

4) Патентный анализ;

2. Анализ финансового состояния

1) анализ финансовых показателей;

2) модели комплексной бальной оценки финансового состояния;

4) дискриминантные факторные модели.

При формировании обобщенной совокупности факторов риска целесообразно использовать помощь экспертов, отбираемых из специалистов компании. Отбор экспертов предполагает, что эксперты информированы, заинтересованы в результатах экспертизы, объективны и компетентны.

Таким образом, использование рассмотренных в данной статье методов стратегического анализа, анализа внешней и внутренней среды позволяет уже на этапе принятия стратегических решений спрогнозировать риски, которые эти решения сопровождают. Как уже отмечалось, представленные методы могут использоваться отдельно или в определенной их комбинации и могут дополняться другими, более специальными методами анализа и прогнозирования факторов риска. Использование специальных методов прогнозирования рисков в значительной степени определяется спецификой деятельности компании, рыночной бизнес- ситуацией и целевой установкой менеджмента.

2. Анализ статьи Токаренко Г. С. "Основы риск - менеджмента в предпринимательской деятельности"

Цель статьи: рассмотреть основы риск - менеджмента в предпринимательской деятельности.

Задачи статьи:

1. Определить актуальность статьи.

2. Определить понятие риск, определение риска.

3. Определить подходы к определению риска.

4. Рассмотреть неполноту и недостоверность информации об экономической среде.

1. Исторический анализ проблемы.

2. Изучение статистических материалов.

3. Статистический анализ.

4. Метод сравнения.

5. Анализ фактовой документации.

Актуальность данной статьи заключается как в внутренних так и внешних причинах. К числу внешних причин следует отнести усиление глобализации рыночных процессов и вследствие этого рост конкуренции в достаточно жесткой форме, сокращение жизненного цикла товаров, индивидуализация потребительских качеств товаров. К внутренним причинам можно отнести неумение адаптироваться к переменам, отсутствие стратегической фокусировки, разрозненность информационных систем.

1. По одной из них термин риск- испанопортугальского происхождения и означает "подводная отвесная скала, утес".

2. По другой версии- происходит от староитальянского – "лавировать между".

3. Третья версия предписывает происхождение термина риск к греческим словам - "утес, скала".

В словаре русского языка С. И. Ожегова под риском понимается "возможная опасность", действие наудачу, в надежде на счастливый исход", а в словаре Н. Уэбстрера риск определяется как " опасность, возможность убытка ил ущерба".

В современной научной литературе риск представляет собой сложную экономическую управленческую категорию, при определении которой используются следующие подходы:

1. Определение риска с позиций финансовых результатов деятельности организации, т.е. определение риска как экономической или финансовой категории.

2. Определение риска с точки зрения возможных отклонений от планируемого хода событий, т.е. определение риска как категории отклонения от цели.

3. Определение риска с позиций возможности наступления какого- либо неблагоприятного события, т.н. определение риска как вероятностной категории.

Приведенные подходы характеризуют риск с различных сторон и в зависимости от оцениваемой ситуации используются индивидуально или комплексно.

Неполнота и недостоверность информации об экономической среде является объективно обусловленной категорией, так как невозможно собрать всю интересующую информацию, которая к тому же была бы достоверной. Поэтому первым в борьбе с неопределенностью является сбор более полной и более достоверной информации об интересующем автора виде деятельности и бизнесе, окружающем эту деятельность.

В первую очередь это касается работы с источниками информации, которые условно можно подразделить на две основные категории: первичные и вторичные.

1. Публикации, полученные из открытых источников.

2. Информация, полученная в ходе неформального общения с сотрудниками конкурентов.

3. Финансовая отчетность, публикации компаний.

4. Анализ продукции конкурентов, находящейся в свободной продаже.

Вторичные источники информации включают:

1. Специализированную прессу.

2. Легальные базы данных.

3. Официальную статистику.

4. Данные специализированных агентов.

5. Web- сайты и он-лайновые информационные библиотеки.

Для повышения квалификационного мастерства финансового менеджера очень полезно использовать метод сценарного моделирования развития компании и непрерывно меняющейся обстановке.

Использование данного метода позволит выявить наиболее сильные и слабые места в деятельности менеджмента компании. Но следует помнить, что менеджер, избегающий рискованных решений, становится опасным для организации, обрекает ее не застой, потерю конкурентоспособности.

Наряду с повышение квалификации финансового менеджера и ростом его профессионального мастерства очень полено использовать возможности специалистов и специализированных фирм для обработки и интерпретации полученной информации.

Служба финансовой разведки может быть создана на базе службы безопасности или экономического отдела предприятия, в некоторых случаях- на базе отдела маркетинговых исследований. Наибольшего эффекта удается достичь по мнению автора, когда служба финансовой разведки формируется в результате объединения аналитического отдела и службы безопасности предприятия.

Можно сказать, что риск порождается неопределенностью, риск зависит от ресурсов менеджера, но чем совершеннее методы исследования риска, тем меньше и влияние этих фавторов.

Итак, в данной статье рассмотрены основные понятия и определения из теории рисков, дана характеристика причин рисков и представлены некоторые рекомендации по уменьшению степени опасности рисков за счет частичного снятия неопределенности в управлении рисками.

3. Обзор статьи "Постановка бюджетирования на промышленном предприятии" Бирюлин Д.П. Финансовый менеджмент. – 2004. - № 4.

Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Тема бюджетирования достаточно актуальна, так как в его основе лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. В то же время бюджетирование является инструментом управления, который в основном применяется при краткосрочном финансовом планировании. А поэтому автор данной статьи сформулировал следующую цель своего исследования - показать основные теоретические положения и практические рекомендации по осуществлению процесса бюджетирования на промышленном предприятии.

Объектом исследования данной статьи является бюджетирование на промышленном предприятии.

Задачами статьи являются:

Дать понятие бюджетирования;

Сформулировать цели, задачи и основные элементы бюджетирования;

Охарактеризовать финансовую структуру предприятия;

Выделить и охарактеризовать основные этапы бюджетирования.

1. Планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми.

2. Прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия.

3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4. Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей.

5. Планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени.

Также были выделены и охарактеризованы основные элементы бюджетирования:

Организационное обеспечение;

Процесс;

Технология.

Автором было дано понятие финансовой структуры предприятия. Она представляет собой совокупность центров ответственности (ЦО), каждый из которых может состоять из одного или нескольких подразделений предприятия. Для каждого центра ответственности назначается руководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра. Как правило, руководителем ЦО является руководитель более высокого по уровню подразделения (по сравнению с другими подразделениями, которые входят в данный ЦО).

На предприятии могут выделяться следующие типы центров ответственности:

Центр затрат (или место возникновения затрат);

Центр доходов и затрат (или центр финансового учета);

Центр прибыли (или центр финансовой ответственности);

Центр инвестиций.

Также в статье приведены и охарактеризованы основные этапы бюджетирования. Так,процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:

3. Составление бюджетов предприятия.

4. Утверждение бюджетов.

5. Исполнение утвержденных руководством бюджетов.

6. Сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

7. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.

Основой для выбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течение планируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.

2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.

Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).

3. Составление бюджетов предприятия

Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1. Первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.

2. Затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем - при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

4. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям.

5. Формирование консолидированных финансовых бюджетов предприятия (БДР, БДЦС, ББЛ) после составления первоначальных бюджетов по ЦО.

6. Контроль финансового плана осуществляется на предмет "кассовых разрывов". Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, то уже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.

7. Проведение финансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояние предприятия.

8. Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др.

9. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности.

4 Утверждение бюджетов предприятия

Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

5 Исполнение утвержденных руководством бюджетов

Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых.

6 Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).

7 Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки)

В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений.

Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия.

1) бюджетное управление является инструментом для контроля эффективности как отдельных центров ответственности, так и всего предприятия в целом;

2) сложность бюджетного управления определяется финансовой структурой предприятия и технологией консолидации бюджетов;

3) бюджетное управление представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, причем для каждого этапа должны быть определены методика выполнения этапа, ответственные исполнители требования к результатам этапа.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.