Модель управления процессом создания, удержания и развития ключевых компетенций в каждой организации имеет свои особенности. При этом, по сути, её можно условно представить в виде последовательного и непрерывного взаимодействия системы подбора кадров и системы развития и оценки персонала. Система подбора кадров включает как применяемые этапы, критерии и техники проведения подбора и отбора, так и то, каких кандидатов, на какие позиции и кто собеседует. Система развития и оценки персонала отражает наличие индивидуального или коллективного плана, внешних или внутренних инструментов, а также способов контроля развития кадров. Кроме того, обозначаются субъекты, осуществляющие контроль, наличие ключевых показателей результативности (KPI), форм и критериев поощрения, а также связи всех этих элементов между собой (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Схема модели управления компетенциями организации

С нашей точки зрения, механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации выражается в следующем.

На этапе создания предприятия, руководство определяет миссию и цели организации с учётом факторов внешней среды. Затем, на основе миссии и целей, формируются стратегические направления, которые, в свою очередь, определяют общие черты корпоративной культуры и предусматривают создание системы управления компетенциями организации, на основе которой формируются эталонные ключевые компетенции, которые обеспечат конкурентное преимущество в достижении обозначенных целей. Соответственно, стратегические направления подразумевают формирование и развитие ключевых компетенций организации, которые будут напрямую определять компетенции персонала и реализовываться, при этом, за счёт них же, а система управления компетенциями в целом способствует капитализации компетенций в нематериальные ресурсы организации (см. рис. 9).

На этапе роста фирмы сформированные ключевые компетенции проходят апробацию на практике, при этом, взаимно корректируются и дополняются со стратегическими направлениями развития.

Формирующиеся, при этом, компетенции персонала оказывают влияние на корпоративную культуру компании, которая, в свою очередь, также, способствует удержанию и развитию традиционных компетенций персонала.

Рисунок 9 - Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

На этапе зрелости компании сформированные ключевые компетенции фирмы становятся частью общей организационной культуры. При этом, действует механизм, при котором новые кадры отбираются, во‑первых, в максимальном соответствии с ключевыми компетенциями, а во‑вторых, приобретают необходимые компетенции в ходе рабочего процесса, т. к. их обучают сотрудники, уже обладающие такими компетенциями. Если ключевая компетенция меняется, то данный факт транслируется на все уровни в компании, начиная с топ-менеджмента. В любом случае, на всех этапах жизни компании, ключевые компетенции компании определяются преимущественно руководством и владельцами бизнеса, вместе с целями, задачами и стратегическими направлениями, т. е. первично внедряются «сверху вниз», а реализуются посредством компетенций персонала, т. е. «снизу вверх».

В целом же, на принятие руководством управленческого решения о формировании тех или иных ключевых компетенций организации влияют как внутренние, так и внешние факторы:

Цели бизнеса;

Личные компетенции руководителей и владельцев предприятия;

Особенности рынка, на котором функционирует данное предприятие, а также ключевые компетенции конкуренто;

Этнические, национальные и географические особенности клиентов или потребителей;

Политические, юридические, экономические особенности страны или региона.

Существует и обратный фактор: компетенции вновь нанятого персонала, в некоторой степени, изменяют ключевые компетенции организации. Данное явление может иметь место, в случае, если некая уникальная компетенция нового сотрудника (или группы сотрудников) на практике служит большим или дополнительным конкурентным преимуществом по отношению к ключевой компетенции, существующей в организации. Но такая трансформация не произойдёт «снизу вверх», а должна осуществляться упорядоченно, централизованно и только с инициативы или согласия руководства компании, т. е. «сверху вниз», т. к. каждый сотрудник стремится следовать тем качествам, которые, прежде всего, диктуются со стороны непосредственного руководителя на всех уровнях менеджмента.

В данном контексте, стоит отметить, что существует, также, механизм формирования ключевых компетенций организации «снизу вверх», но он, на наш взгляд, является неэффективным вследствие его неконтролируемости и стихийности и, поэтому, не может в полной мере называться «управлением компетенций». Это происходит, если руководством изначально не были заданы ключевые компетенции, которые необходимо формировать в организации и также, если имеет место частая смена руководителей и, как следствие, отсутствие стабильной и долговременной единой политики менеджмента, которая бы привела к установлению организационной культуры и формированию (а также трансляции на персонал) ключевых компетенций организации. В этом случае, кадры организации со временем в массе формируют общие для всех компетенции, которые становятся особенностью всей организации. Но они не являются ключевыми компетенциями, т. к. не обеспечивают конкурентного преимущества. Их правильнее называть характеристиками, являющимися частью организационной культуры. Т. е. по сути, реструктуризация «снизу вверх» может оказать воздействие на организационную культуру, но не на ключевую компетенцию компании. В данном контексте имеется в виду именно общая схема формирования, изменения и развития ключевых компетенций организации.

В любом случае, ключевая компетенция организации находит прямое отражение в компетенциях персонала, т. е. реально существует только при условии создания соответствующих ей компетенций у работников. По сути, основные процессы управления формированием, удержанием и развитием ключевых компетенций организации происходят на уровне работников и осуществляются на этапе подбора персонала отделом кадров, а также обучения и развития персонала отделом обучения и непосредственными руководителями сотрудников (менеджерами). В связи с этим, необходимо подробнее проанализировать процесс управления компетенциями, включающий их формирование, удержание и развитие на уровне персонала.

Целевые компетенции конкретного работника должны соответствовать как тем компетенциям, которые являются ключевыми для конкретной должности, так и ключевым компетенциям организации. Кроме того, необходимо также выделение из них таких, которые являются проблемными для формирования и развития.

Инициатором формирования и развития ключевых компетенций организации является руководство данной организации. Каждую ключевую обобщённую компетенцию (одну или несколько) необходимо аналитически разложить на детальные компетенции (либо кластеры, группы), относимые к персоналу, путём дедуктивного анализа факторов, влияющих на уровень развития данной компетенции (см. рис. 10). Соответственно, каждая ключевая компетенция организации формируется одной или несколькими компетенциями персонала. При этом, каждой ключевой компетенции присваивается относительный «вес», характеризующий её вклад данной в общую компетентность предприятия.

Рисунок 10 - Компетенции персонала в составе ключевых компетенций организации

Подобного рода анализ рекомендуется проводить руководству организации на этапе принятия решения о формировании определённых ключевых компетенций, чтобы определить, какие компетенции персонала необходимо формировать и развивать для формирования и развития ключевых компетенций организации.

Если ключевые компетенции организации сформированы на долгосрочной основе, то целесообразно также проанализировать их взаимосвязь с компетенциями персонала и выявить их соотношение, т. е. по сути разложив ключевые компетенции организации на компетенции персонала, выявить, как развиты данные компетенции у работников. Такие показатели отражают ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента.

Первоначально, можно вычислить средний показатель на базе уровня развития компетенций всех работников в организации, отражающий те компетенции, уровень которых у сотрудников данной организации высокий, а также компетенции с низким уровнем развития.

Данный показатель вычисляется для каждой компетенции, после чего полученные результаты аккумулируются для дальнейшего анализа.
На основе полученных данных, составляется матрица, в которой проводится анализ степени развития ключевых компетенций организации путём подсчета среднего взвешенного балла для компетенций персонала по формуле:

Данная формула предусматривает вычисления на основе «весовых» характеристик, не обязательно дающих в сумме 1. Т. е. в данном случае могут использоваться абсолютные значения, отражающие те или иные характеристики компетенций персонала (например, стоимостное выражение вклада данной компетенции персонала в общую прибавочную стоимость, полученную за счет ключевой компетенции организации). При этом, «весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена следующими способами:

Методом экспертных оценок, в зависимости от смысловой связи компетенции персонала с ключевой компетенцией организации;

Методом экспертных оценок, в зависимости от вклада той или иной компетенции персонала в реализацию ключевой компетенции организации;

На основе частоты, с которой данная компетенция встречается среди сотрудников компании, а также средней степени развития данной компетенции у работников.

Затем вычисляется общий уровень развития всех ключевых компетенций, путём вычисления среднего взвешенного балла из всех ключевых компетенций.

«Весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена одним из следующих способов:

Изначально устанавливается руководством компании с учётом основных стратегических установок, целей, миссии компании;

Устанавливается экспертно-аналитическим путём, в результате вычисления влияния статистического вклада каждой ключевой компетенции в увеличение выручки или сокращение издержек.

Следующим этапом вычисляется степень соответствия компетенций сотрудников ключевым компетенциям организации (этот же показатель условно можно назвать относительным уровнем компетентности организации) по формуле:

ССК = УРККО / М * 100% (8)

где ССК - степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации в процентах, УРККО - общий уровень развития всех ключевых компетенций организации в баллах, М - максимальное количество баллов в шкале.

Пример аналогичного анализа приведен в табл. 13.

Таблица 13 Пример анализа степени развития ключевых компетенций организации на основе ключевых компетенций персонала в системе конкурент-менеджмента

Ключевая компетенция (КК)	Вес КК	Уровень развития КК	Компетенция персонала (КП)	Вес КП	Уровень развития КП
Срочность выполнения обязательств	0,6	3,7	Управление временем	0,5	5
			Расстановка приоритетов	0,2	3
			Быстрое принятие решений	0,3	2
Широкая сеть партнеров	0,4	4,3	Навыки ведения переговоров	0,7	4
			Построение отношений	0,3	5
Итого все ключевые компетенции	1	3,94

В данном примере организация имеет две ключевых компетенции.

1. «Срочность выполнения обязательств» - раскладывается на компетенции: управление временем («вес» 0,5, балл 5), расстановка приоритетов («вес» 0,2, балл 3) и быстрое принятие решений («вес» 0,3, балл 3). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 3,7.

2. «Широкая сеть партнеров» - раскладывается на компетенции: навыки ведения переговоров («вес» 0,7, балл 4) и Построение отношений («вес» 0,3, балл 5). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 4,3.

Соответственно, общий уровень развития всех компетенций организации в данном примере равен 3,94 по 5‑балльной шкале (в результате расчетов по формуле 6), а степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации равна 78,8% (в результате расчетов по формуле 8).

Также, на основе полученных исходных данных, может быть вычислен показатель соответствия компетенций одного сотрудника ключевым компетенциям организации по формуле:

Как уже было отмечено выше, «весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (7).

При этом, степень соответствия компетенций сотрудника ключевой компетенции организации вычисляется по формуле:

«Весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (6).

Полученные показатели представляют собой ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента и позволяют выявить сильные и слабые компетенции персонала, которые вносят вклад в формирование ключевых компетенций организации, и, соответственно, выбрать те компетенции, которые, в первую очередь, подлежат развитию.

Стоит отметить два основных аспекта развития работника: построение (развитие) компетенции и уменьшение её влияния. В первом случае можно развить компетенцию, непосредственно работая над ней, например, если навык развит слабо или на среднем уровне.

Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемой компетенции, то способы работы с ней будут другими.

Например, если работник получил обратную связь, что у него чрезмерно развита компетенция «творческие способности», то это может проявляться в сильнейшем увлечении новыми идеями, даже теми, которые не приносят пользу, вследствие чего он теряет время. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «ориентация на действие», «деловая хватка», «качество принятия решений».

После определения ключевых компетенций, развитием которых необходимо управлять, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде перечисленных ниже этапов.

1. Выбор от 2 до 4 компетенций, которые критичны для дальнейшего развития работника, учитывая специфику требований должности и ключевых компетенций организации.

2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности с учётом влияния на рабочий процесс и определение необходимого уровня их развития.

3. Выбор конкретного способа развития каждой компетенции.

4. Создание плана действий по развитию каждой компетенции, который структурно состоит из трёх общих частей: практика на рабочем месте, которая будет развивать компетенцию (75% времени); участие руководителей, экспертов в развитии компетенции (15% времени); курсы или ресурсы, которые могут помочь в развитии компетенции (10% времени). Могут быть приняты альтернативные решения: использование замещающих или компенсирующих компетенций, либо обходных путей (изменение или перераспределение задач).

5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.

6. Определение временных рамок по выполнению плана.

7. Учёт выполнения плана. По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.

Алгоритм развития компетенции персонала в рамках системы управления компетенциями можно схематически представить следующим образом (см. рис. 11).

Сперва определяется наличие зон развития. Если зоны развития не известны, то необходимо прибегнуть к методам: само-осознание или эксперимент. Если зоны развития известны, то необходимо ответить на вопрос «согласны ли вы со своими зонами развития?».

Если не согласны, то следующим шагом будет принятие последствий. Если согласны, то необходимо выяснить, нужно ли приобретать навык. Если нужно, то осуществляется прямое развитие навыка (развитие, улучшение, совершенство, реанимация). Если не нужно, есть два варианта: навык уже имеется, либо навыка нет. Если навыка нет, то производится поиск альтернативных путей (замена, обходной путь или компенсация). Если навык уже имеет место, то можно переходить к выбору наиболее эффективных путей его использования (PR-план, перенесение, уверенность в себе).

Наиболее практичным является использование вышеописанного алгоритма с сопутствующим применением средств автоматизации управления персоналом.

Если в процессе реализации индивидуального плана развития в рамках системы управления компетенцияи выясняется, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию, то, в этом случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «деловая хватка» - «ориентация на клиента», «творческие способности» - «ориентация на действие» или «стратегическое мышление» - «планирование».

Рисунок 11 - Обобщенный алгоритм развития компетенции работника

В результате опроса экспертов в области подбора и развития кадров, была составлена таблица взаимозаменяемости компетенций в рамках системы конкурент-менеджмента, а также оценена сложность их развития по шкале от 1 до 5 (см. табл. В.1, В.2, В.3, В.4 Приложения В):

1 - очень легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за месяц);

2 - легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за полгода);

3 - компетенция средней сложности развития (развить компетенцию можно менее, чем за год);

4 - сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции необходимо потратить 1-3 года);

5 - очень сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции уходит более 3 лет).

Следует отметить, что обозначенные временные рамки для развития компетенции той или иной сложности условны и составлены на основе опроса экспертов (см. табл. В.5 Приложения В). Т. е. они отражают среднее количество времени, необходимое на развитие каждой компетенции на практике. Однако, не исключены отдельные случаи, когда на формирование легко развиваемой компетенции может уйти больше времени, а на формирование сложно развиваемой - меньше. Это зависит во многом от предрасположенностей конкретного человека, обусловленных в т. ч. типом личности (см. табл. Б.2 Приложения Б).

На основе собранных данных об уровнях компетентности сотрудников можно составить ещё один инструмент для измерения KPI системы кадрового менеджмента - матрицу компетентности и результативности кадров (см. рис. 12).

Рисунок 12 - Матрица компетентности и результативности кадров в рамках системы кадрового менеджмента организации

В данной матрице 9 областей (квадратов), каждой из которых соответствует определённое соотношение степеней компетентности и результативности работника. Результативность определяется на основе ключевых показателей, которые устанавливаются непосредственно менеджером функционального подразделения или руководителем работника. Каждый работник организации должен быть определён в одну из 9 областей в зависимости от показателей его компетентности и результативности и в соответствии со шкалой, представленной в матрице. При этом, «низкий» уровень результативности подразумевает невыполнение поставленных задач в полной мере, «средний» уровень - выполнение ровно тех задач и планов, которые были поставлены, «высокий» уровень - перевыполнение задач и планов. Результаты анализа на базе данной матрицы служат руководством к принятию управленческого решения о наиболее предпочтительных кандидатах на повышение в случае наличия открытой вакансии, а также формируют общее представление о кадровом резерве. При этом, чем выше уровень результативности и ниже уровень компетентности, тем больше времени сотрудники тратят на выполнение работы, т. е. стремятся к достижению результата (в развитие таких сотрудников целесообразно вкладывать ресурсы), либо это может служить поводом подозрения в подтасовке результатов работы или в несамостоятельном выполнении работы. Чем ниже уровень результативности и выше уровень компетентности, тем меньше рабочего времени сотрудники тратят на выполнение задач, либо существуют факторы, мешающие им выполнять задачи, что требует дополнительного анализа. Низкая компетентность и низкая результативность характеризует кандидатов на увольнение, либо новых сотрудников.

Сотрудники, проявляющие высокую компетентность и высокую результативность, являются кандидатами на повышение. Периодичность построения данной матрицы - 1 раз в квартал с последующим анализом по итогам года. При этом, результативность и компетентность оценивается как средняя за год.

В результате проведённого исследования был разработан инструментарий конкурент-менеджмента. В рамках данного инструментария выявлен механизм формирования ключевых компетенций организации, следствием которого является прямая взаимосвязь ключевых компетенций организации и компетенций персонала, которая может быть вычислена с помощью предложенных формул, путём оценки соответствия компетенций как всего персонала, так и отдельного работника ключевым компетенциям организации, а также вычисления их уровня развития.

Реализация механизма развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации осуществляется на уровне каждого работника путём составления индивидуального плана развития по специальному разработанному алгоритму, на основе которого принимаются решения о развитии или формировании навыков и о дальнейших действиях. Вспомогательным инструментом управления, при этом, является матрица заменяемости компетенций, применяемая с целью выбора альтернативных путей развития работника.

Таким образом, полученный инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента предполагает выполнение перечисленного ниже алгоритма.

1. Выработка ключевых компетенций в соответствии с миссией, целью, корпоративной культурой, стратегией и особенностями компании, которые потенциально дают конкурентное преимущество.

2. Формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности организации, либо использование авторской модели, сформированной в п. 2.1, а также последующая её валидация.

3. Внедрение в систему подбора персонала процедуры оценки уровня компетенций на основе матрицы, сопоставляющей общий перечень компетенций с должностями компании по соответствующей шкале (с занесением показателей в специальный учётный бланк), кроме того, использование в качестве вспомогательного инструмента оценки матрицы соответствия компетенций и типов личности, а также должностей и типов личности.

4. Внедрение системы развития компетенций персонала на основе индивидуального плана развития, включающего соответствующие этапы и алгоритм развития компетенций, а также путём использования матрицы заменяемости компетенций, не поддающихся развитию.

5. Внедрение системы оценки уровня компетентности и уровня развития компетенций организации и персонала, а также степени соответствия компетенций персонала и компетенций организации на основе использования соответствующих формул (1-10), что позволяет отслеживать динамику компетентностных показателей как на уровне организации, так и на уровне одного сотрудника и представляет собой систему ключевых показателей эффективности (KPI) кадрового менеджмента.

6. Внедрение матрицы компетентности и результативности персонала как инструмента для принятия управленческих решений.

Данный инструментарий в общем виде можно структурировать в виде модели «дорожной карты» управления компетенциями организации (см. табл. 14).

Наличие элементов «дорожной карты» может варьироваться в зависимости от текущей ситуации и целей конкретной организации.

Результатом реализации всех этапов «дорожной карты» является самоуправляемая развитая система формирования и развития компетенций организации за счёт компетенций персонала.

Вышеизложенный инструментарий обеспечивает эффективное развитие кадровых компетенций и применим в рамках корпоративных систем управления матрицами компетенций, т. к. имеет ряд существенных преимуществ:

Позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);

Предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);

Предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);

Обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое, в свою очередь, корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему управления карьерным ростом.

Таблица 14 Модель «дорожной карты» управления компетенциями организации

Блок системы управления компетенциями	Текущая ситуация	Год (1 - это первый после текущего)					Цели, достижения
		1	2	3	4	5
Внешний подбор кадров	Несистемное развитие компетенций	Выработка ключевых компетенций Формирование модели компетенций Планирование бюджета	Матрица компетенций и должностей				Самоуправляемая развитая система формирования и развития компетенций
Внутреннее развитие кадров (управление знаниями)				Индивидуальный план развития
Внутренняя оценка кадров					Система оценки компетенций и компетентности, KPI	Матрица компетентности и результативности

Кроме того, полученный инструментарий конкурент-менеджмента позволяет формировать и развивать ключевые компетенции организации, что осуществляется, в частности, посредством выявления направлений и разработки стратегии управления развитием как для каждого работника, так и для всей компании, а так-же, оценки степени развития компетенций на уровне персонала и на уровне организации путём использования ключевых показателей эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента. В результате, руководство компании получает информацию о высоко развитых компетенциях, которые являются сильными сторонами организации, а также о низко развитых компетенциях, которые, соответственно, отражают её слабые стороны. В зависимости от степени влияния данных компетенций на общую компетентность бизнеса, руководство принимает управленческие решения о мерах по их развитию. Кроме того, в рамках кадрового менеджмента, компания выявляет компетенции кандидатов при собеседовании на должности, что позволяет более объективно подходить к подбору кадров. Всё это позволяет максимально детально выявлять и регулировать зоны общей компетентности организации, которая, в конечном счёте, отражает способность бизнеса конкурировать в условиях нестабильной внешней среды. Т. е., фактически, данный инструментарий конкурент-менеджмента служит рычагом удержания и повышения стратегической конкурентоспособности бизнеса, что целесообразно оценить путём сравнительного анализа динамики KPI системы конкурент-менеджмента компаний, в систему управления компетенциями которых инструментарий не включен с аналогичными показателями компании, в систему управления компетенциями которой данный инструментарий внедрен и прошёл практическую апробацию.

Список использованных источников

Пожарницкая, О. В. Развитие ключевых компетенций на основе автоматизации SAP HR / О. В. Пожарницкая // Вестник Томского государственного педагогического университета. - 2012. - № 3. - С. 113-115.

Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н. Н. Опарина // Управление персоналом. - № 4. - 2009. - С. 44-47.

Omidvar, G. E‑Portfolio Role to Enhance Project Managers’ Competencies/G. Omidvar, F. Jaryani // 2nd International Conference on Construction and Project Management IPEDR. - 2011. - Vol. 15.

Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией / С. А. Труфанов // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. - Ростов н/Д.: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С. 397-400.

Марр, Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер/Б. Марр; пер. с англ.: А. В. Шаврин. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. - С. 34-69.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

Видимо, было бы неверно утверждать, что доминирующей характеристи­кой внешней среды большинства организаций является неопределенность. Но именно неопределенность является ведущим фактором определения стратегии для организаций, действующих на острие научно-технического прогресса и творчества. Именно они определяют характер и тенденции современной пост­модернистской действительности. Действия менеджеров в таких организациях могут быть успешными только в том случае, когда они учитывают неопределенность среды в долговременных решениях и~исп6льзуют методы управления, ус­военные в процессе непрерывного обучения. Такое управление называют креа­тивным.

5.7.1. Креативный стратегический менеджмент в условиях нестабильности

На первый взгляд при повседневном управлении делами успешные компа­нии демонстрируют свое устойчивое, упорядоченное положение по отношению к своим покупателям, конкурентам, поставщикам, менеджерам и служащим. Они гарантируют надежное качество в установленные сроки и по приемлемой цене. Сторонний наблюдатель видит налаженный механизм взаимодействия,

при котором покупатели и поставщики уверены в их общем деловом партнере Люди внутри организации видят хорошо разграниченные должности в рамках ясной иерархической лестницы, которая устанавливает линии взаимодействия служащих и их обязанности для производства конкурентоспособных изделий. Они видят упорядоченный поток информации, системы управления, устанавли­вающие цели и задачи, которые очерчивают четкие обязанности людей. Они по­нимают деловую философию компании, построенную на основе опыта долго­временной и успешной работы вместе. На этом уровне рассмотрения успех - это единство, гармония, управление и порядок.

Но успешный бизнес осуществляется более чем на одном уровне. В дополне­ние к устойчивому и стабильному состоянию контроля текущего состояния дел успешные организации параллельно создают новые стратегические направления своей работы. Они стараются вывести свои товары на качественно новый уро­вень для создания новых рыночных сегментов. Они стараются привлечь новые группы покупателей, установить новые торговые каналы, использовать в произ­водстве новые ресурсы и технологии. Компании постоянно ведут исследования в области совершенствования технологий и создания более производительных средств труда, более совершенных методов ежедневного управления компанией в области мотивации и поощрения труда, новых методов в наборе персонала и совершенствования навыков служащих. При работе на таком уровне в компании постоянно идет создание и внедрение новых технологий, однако при этом начи­нает преобладать характер поведения, прямо противоположный ритму работы компаний, размеренно ведущих свои дела, поскольку внедрение новых техноло­гий предполагает отказ от старых. Почти каждое потенциальное изменение в среде существования организации или в управлении создает как новые возмож­ности для одних людей, так и угрозы деструкции существующему положению других, порождает новые требования к методам работы.

Усилия по введению новшеств наиболее свойственны компаниям, которые существуют в условиях нестабильной внешней обстановки. Более того, новое, по своей сути, может быть создано лишь в условиях нестабильности. Сердцем тако­го креативного стратегического менеджмента является способность менеджеров в рамках организации непрерывно работать над решением новых стратегичес­ких проблем, вынесенных на повестку дня. Необходимость в решении стратеги­ческих проблем осознается лишь тогда, когда служащие начинают замечать оп­ределенный разлад в работе компании и сомневаться в совершенстве принятой философии бизнеса. Следовательно, процесс выдвижения стратегических про­блем на повестку дня зависит от людей, имеющих разные точки зрения по тому или иному вопросу и затем расширяющих свои разногласия до уровня непосред­ственного политического вмешательства. Обычно число различных точек зре­ния растет при отсутствии единой культуры.

Растущая неопределенность параметров среды ведет к росту политической активности внутри компании, что, в свою очередь, приводит к дестабилизации ее состояния. Последнее обстоятельство неразрывно связано с определяющими­ся интересами отдельных менеджеров относительно продвижения на более высо­кие должности. В таких условиях трудно выявить различия между функциональ­ной и дисфункциональной формами политики, на практике же они вообще не­различимы. Таким образом, активность вокруг стратегических проблем, выне­сенных на повестку дня, неизбежно приобретает политический характер. Перво­начально внедрение любой новой линии в развитие компании приводит к конфликту и недостатку взаимопонимания среди руководства.[В быстро развиваю­щейся компании всегда есть потенциально новые пути развития, поэтому ей свойственны конфликт и недостаток взаимопонимания среди служащих относи­тельно той или иной проблемы. Однако эти обстоятельства являются нормой в процессе креативного стратегического менеджментa.

Неопределенность среды является предпосылкой развития состояния неста­бильности, организационного хаоса. Однако необходимо отметить, что состоя­ние нестабильности и порождаемые им конфликты по должностным или иным вопросам наряду с недостатком взаимопонимания и некоторым разладом во вза­имодействии подразделений не только не являются вредными для компании, но жизненно необходимы ей для внедрения качественно новых идей и технологий. В здоровой организации эта нестабильность не взрывоопасна, а находится под жестким контролем. Контроль обеспечивается четкой должностной лестницей, разграничением властных полномочий, системой взглядов и мнений, а также развитой и разделяемой персоналом философией бизнеса.

Креативный стратегический менеджмент постоянно проверяет правиль­ность установленных рамок деятельности. Новшества же, по сути, проистекают от постоянного напряжения в анализе размера этих рамок, их увеличения или расширения. Успех в таком случае возникает из того креативного напряжения, которое образуется между видимой стабильностью, предполагающей постоян­ную погоню за повышением эффективности, и гораздо менее заметной контро­лируемой нестабильностью или хаосом, требующим постоянной проработки стратегических проблем, стоящих на динамично меняющейся повестке дня. Ме­неджеры в хороших компаниях должны быть способны работать в различных ситуациях: в одно время они должны работать согласно устойчивым планам, в другое - переключать свое внимание на принятие решений по проблемам, уг­рожающим дестабилизацией.

Менеджеры, обладающие серьезными властными полномочиями, обычно не имеют средств для предсказания того, какие наиболее острые проблемы будут выбраны для рассмотрения. Это объясняется тем, что такие изменения первона­чально обычно незаметны, но постепенно они могут развиваться в разных на­правлениях, затрагивать различные части организации, которые определяются как состоянием внутренней среды организации, так и состоянием внешней кон­курентной среды. В условиях неопределенности ни один руководитель организа­ции не способен оказывать решающее воздействие, выбирать ход политической активности или влиять на формирование групп и коалиций, связанных общими интересами, что необходимо для процесса преобразования внутри организации. Следовательно, успешно функционирующая организация в своей работе должна опираться именно на процесс спонтанной самоорганизации групп менеджеров, ответственных за принятие стратегических решений для выделения тех страте­гических задач, которые, на их взгляд, являются наиболее важными.

Более полное понимание этого процесса возможно, если прояснить разницу между официальными и неофициальными совещаниями менеджеров. Офици­альные совещания и заседания руководства - это меры, выполняющие ряд важ­ных функций. С их помощью составляется заключение о достигнутых результа­тах при сравнении ежегодных бюджетов и планов, проводится полный анализ прошлых успехов и неудач в деятельности компании, оформляются решения о принятии определенных действий и распределении материальных ресурсов, одобряются и устанавливаются новые планы и цели, рассматриваются возмож­ности внедрения новых технологий и административные вопросы. Все эти функ­ции направлены на достижение одной основной цели таких собраний - подве­дение легитимной основы под проекты и наблюдение за структурой фирмы, ее системой управления и процессами, в ней протекающими. При этом чем эффек­тивнее работа компании, чем совершеннее ее устав, правила и процедуры по вы­движению кандидатур на более высокие посты, тем больше времени управленцы высшего звена тратят на выполнение этих функций. И здесь нет противоречия. Ясные, отработанные процедуры позволяют не только выявить непосредственно проблему, но и представить ее в системном контексте ее связей с внутренним и внешним организационным окружением. И наоборот, неразработанные проце­дуры приводят к тому, что многие скрытые, но существенные для решения про­блемы связи и отношения не подвергаются анализу. Он концентрируется на по­верхностных, видимых и очевидных явлениях, что приводит к иллюзии легкос­ти решения проблемы, очевидности такого решения, существенной экономии времени, которая оплачивается неэффективным или по крайней мере не самым эффективным решением.

Обычно эти функции отнимают большую часть времени, отведенного на со­брание, порой не оставляя времени на решение стратегических проблем. Это не­удивительно, так как такая групповая динамика часто возникает в результате проявления власти и не способствует свободному обсуждению стратегических проблем.

Стоит отметить, что стратегические проблемы и пути их решения обычно обсуждаются на других собраниях, которые спонтанны, созываются неожидан но, по самым разным поводам и неофициально. Такие обсуждения в основном носят познавательный и дискуссионный характер. Здесь не столько важно при­сутствие людей, обладающих формальной властью, сколько людей, обладающих большим влиянием. Результаты таких совещаний в отличие от официальных не могут быть предсказаны, так как даже незначительная деталь в изменении дина­мики поведения может привести к серьезным последствиям. Главной задачей официальных совещаний является принятие и узаконение тех решений, которые были выработаны на неофициальных совещаниях.

Эти неофициальные совещания, посвященные решению стратегических проблем, приводят не к анархии или разрушительной дестабилизации, а к четко ограниченной и контролируемой дестабилизации. Ее границы обеспечиваются потребностью в увеличении поддержки существующей иерархии и властных структур, различных систем взглядов и изменений, происходящих в групповом поведении. Самоорганизация - это не перераспределение полномочий. Скорее, это результат действий групп руководящих менеджеров, спонтанно использую­щих ее как средство решения задач, которые не входят в их компетенцию, но с их точки зрения являются важными и требующими решения. Чем жестче ограниче­ние числа лиц, имеющих допуск к этому виду деятельности, за исключением лишь менеджеров высшего звена, тем вероятнее, что организация будет разви­ваться в новых стратегических направлениях.

Построение списка проблем и работа со стратегическими проблемами, вы­несенными на повестку дня, - это спонтанный процесс самоорганизации, который происходит в условиях ограниченной неустойчивости. Это политический и обучающий процесс, отражение результатов неформального общения менедже­ров на неофициальных собраниях, которое имеет непредсказуемые результаты, так как креативность и непредсказуемость по сути однопорядковые понятия.

Открытие того, что упорядоченность может создавать хаос, а хаос может приводить к созданию нового порядка, должно заставить менеджеров тщательно обдумывать и взвешивать каждый шаг при вынесении решения о том, как ус­пешно развивать бизнес и осуществлять его управление. Оно незамедлительно опровергает множество сомнительных предположений, которые сделали менед­жеры по этому вопросу. Менеджеры планируют свои действия, начиная с опре­деленного момента в будущем, предсказуемого и желаемого на основе прошлых предположений. Они оценивают разрыв между тем местом, где они находятся или где они были бы без введения инноваций, и определенным ими моментом в будущем. Затем они обдумывают действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, пытаются составить план или спрогнозировать те действия, которые они собираются предпринять, до того как произойдут изменения, собирают информацию, проводят исследования и анали­зируют возможный выбор, устанавливают точные правила и нормы, используя последовательное логическое мышление, фокусируют особое внимание на спо­собах достижения порядка, гармонии, сплоченности и проецируют меры для поддержания такого порядка, мысля в перспективе. И когда им удается достичь успеха в достижении этих целей, они просто повторяют все предпринятые дейст­вия и в конце концов терпят неудачу.

По сути дела, успешные компании в своем развитии движутся различными путями, порой даже не осознавая полностью тех действий, которые предприни­маются. Используя принципы и идеологию теории хаоса, они ведут себя более последовательно. Если они будут действовать на основе этих принципов, то по­следовательность их действий может быть представлена следующим образом:

Предпринимаются действия без каких-либо предварительных размышлений по поводу того, что может произойти;

Используются интуиция, рассуждения по аналогии с опорой на накопленный опыт для того, чтобы проецировать новые и креативные дей­ствия для решения текущих проблем, которые будут иметь долгосроч­ные последствия, хотя нельзя определенно сказать о характере этих последствий;

Предпринимаются определенные действия и затем ожидаются резуль­таты;

Менеджеры работают с теми последствиями, к которым привели их действия;

Они учатся работать с ними в реальном масштабе времени;

Особое внимание уделяется изучению работы управленческих ко­манд, природы политического взаимодействия и эффекта, который оно оказывает на динамику группового поведения.

Менеджеры интересуются уже не процессом адаптации организации к ее внешней среде, но тем, как сделать мир таким, каким они его хотят видеть. Реак­ция на изменения в этой среде заменяется процессом постоянного креативного взаимодействия. Они стремятся создать такие условия, при которых люди могли бы постоянно обучаться и действовать, используя собственную инициативу.

Когда люди осознают, что будущее нельзя предсказать, и отказываются про­ектировать и предпринимать какие-либо свои действия на основе прогнозов бу­дущего, они вовсе не отказываются от какого-либо участия в нем в долгосроч­ной перспективе. Напротив, они понимают, что должны постоянно учиться и ра­ботать над его созданием. Концентрируя свои интересы на решении текущих проблем, которые будут иметь важные последствия, менеджеры, по сути дела, работают в более реальном и креативном ключе.

5.7.2. Внутренние и внешние стратегии управления в условиях неопределенности.

В предыдущих разделах мы обсуждали, как различаются внешние условия в зависимости от динамики и сложности. Сейчас мы обсудим, как организации уменьшают уровень своей зависимости и подверженности неопределенности ок­ружающей обстановки. Важно заметить, что организации, действующие в опре­деленной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулиро­ваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управ­ления. Также важно, чтобы структура или система управления организации со­ответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

В широком смысле организация может применять для снижения неопреде­ленности внешней обстановки две общих стратегии. Организация может реаги­ровать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соот­ветствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она луч­ше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия. Рассмотрим эти два типа стратегий более подробно.

5.7.3.Внутренние стратегии.

Выбор сферы . Самой распространенной ответной мерой, которую организа­ция может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внеш­ней обстановки, является переход к рабочей среде с меньшей неопределеннос­тью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность раз­мещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характе­ра деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внеш­ней среды и стать в основном неспециализированной в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильна, то выгод­на специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализиро­ванные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможнос­ти, которые дают эти изменения.

Набор персонала . Некоторые организации используют практику выбороч­ного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстанов­ки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала орга­низаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиен­тах.1 Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительст­ва и прочими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы выгоднее использовать их связи с влиятельными людьми, принимающими ре­шения.

Анализ внешней обстановки. Такой анализ включает оценку внешней среды с целью выявления изменении конкретной обстановки, которые могут оказывать воздействие на показатели организации. Анализ внешней среды может снизить неопределенность, если участвующие в проведении анализа сотрудники эффек­тивно прогнозируют ее изменения и могут проводить необходимые внутренние корректировки.

Изучение внешней обстановки осуществляется аналитиками, роль которых заключается в связи и координации организации с ключевыми элементами внешней обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обменом инфор­мацией. Они выявляют и сообщают организации любую нужную информацию, а также поставляют сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходи­мость представлять организацию в выгодном свете. Важная роль в этом процес­се отводится также людям, которые действуют на" границе организации и ее внешней среды, - торговым представителям, исследователям рынка, агентам по закупке, специалистам по связям с общественностью, специалистам по кадрам и другим.

Амортизация. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений для смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижалась вероятность нарушения деятельности органи­зации! Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в ор­ганизацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел дол­жен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия произ­водственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и под­готовки производственного персонала.

Сглаживание . Оно является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание ин­тенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными пери­одами в розничной торговле являются период после нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, чтобы осла­бить ущерб от снижения доходов.

Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избыт­ка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (то есть распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирова­ние в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Географическое распределение . Неопределенность внешней среды часто за­висит от конкретного места. Какая-либо организация при поиске места разме­щения может выбрать тот район или страну, где, например, более стабильные налоговые условия или слабо профсоюзное движение. Поступая подобным об­разом, она может справиться с неопределенностью, связанной с изменениями в налоговом законодательстве, или избежать конфликтов, организованных проф­союзами.

5.7.4. Внешние стратегии.

Реклама. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь сни­зить неопределенность среды, ослабить конкурентное давление и стабилизиро­вать спрос, чему способствует подверженность потребителей рекламному воз­действию, выработка приверженности к марке их продукции.

Контрактирование .3аключение контрактов, или контрактование, - это по­пытка оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей ма­териалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу по­купателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на по­ставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в тече­ние определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут "поглощать" из своего окружения от­дельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталки­вающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых уч­реждений.

Объединение. Термин "объединение" обозначает ситуацию, когда органи­зация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются сли­яния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способст­вовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ос­лабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позво­ляет содействовать достижению выгодного для организации результата при при­нятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассо­циации и группы политического давления активно стремятся повлиять на зако­нодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организа­ция может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достиже­ния льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Глава 6. Природа стратегических решений и стратегическое управление.

На современном этапе развития стратегического менеджмента предвидение будущего образа компании, соответствующего изменениям системы внеш­ней среды, понимание будущих запросов потребителей, планов и целей конку­рентов составляют основу стратегического планирования. На первый план вы­двигаются понимание общего кредо, разработка философии компании, опреде­ляющей цели и ценности бизнеса. От того, насколько тщательно они будут про­работаны и уяснены высшим менеджментом компании, насколько энергично будут приняты меры по их внедрению в корпоративную культуру, в существен­ной степени зависит успех стратегического управления. Главная роль в этом процессе отводится предпринимателям, чья интуиция и чувствительность к из­меняющимся социальным требованиям в сфере бизнеса позволяют трансфор­мировать множество разрозненных сигналов в систему, представляющую буду­щее организации. Этот процесс активизации стратегического управления на ос­нове предпринимательского предвидения иногда называют "предприниматель­ским управлением.

6.1.Стратегическое видение и миссия организации

Стратегическое видение - способность фирмы на основе адекватной оценки собственных возможностей, конкурентных преимуществ и внутренних ресур­сов достичь того, что на первый взгляд может показаться недостижимым в кон­курентной окружающей среде, - выдающихся успехов, позволяющих стать ли­дером в отрасли. Стратегическое видение определяет идеальное положение фирмы и стремление получить глобальное лидерство в конкурентной борьбе. Оно существует тогда, когда все служащие различных уровней стремятся соответствовать определенным (и существенным) критериям выполнения работы. Некоторые исследователи считают, что стратегическое видение обеспечивает служа­щих одной-единственной целью, требующей персональных усилий, - одолеть в конкурентной борьбе лучших или остаться лучшими во всем мире. Стратегическое видение существует тогда, когда люди твердо верят в свой товар, свое производство, лояльны к своему руководству и когда они полностью сосредоточены на том, чтобы действовать лучше, чем конкуренты.

Но осознания только своего собственного стратегического видения недоста­точно. Организационная эффективность требует, чтобы идентифицировались, осознавались и стратегические намерения конкурентов. Только в том случае, ког­да намерения других понятны, фирма может оценить решения конкурентов, их прочность и изобретательность (черты, связанные с эффективными стратегическими намерениями). Так, в частности, успех некоторых японских компаний мо­жет быть объяснены острым и глубоким пониманием клиентов, поставщиков, партнеров и стратегических замыслов конкурентов.

Стратегическое видение направлено внутрь. Оно связано с идентификацией своих ресурсов, способностей и с ключевыми компетенциями, на которых ком­пания может основывать свои стратегические действия. Стратегическое видение отражает то, чего фирма способна достигнуть, оно дает возможность развить ус­тойчивое конкурентное преимущество фирмы и зарабатывать прибыль выше среднего отраслевого уровня.

Миссия или стратегическая установка организации - это декларация ее уникальной цели и возможностей ее действий в отношении продукции и рынка. Стратегическая миссия обеспечивает общее описание изделий, которые предполагает выпускать компания, и рынков, которые она будет обслуживать, используя свои внутренние конкурентные преимущества. Эффективная стратегическая миссия устанавливает индивидуальность фирмы и захватывает, вдохновляет всех сотрудников и совладельцев. Стратегическая миссия, основанная на страте­гическом видении, информирует служащих относительно общих направлений деятельности фирмы. Стратегическое видение и стратегическая миссия в сово­купности обеспечивают понимание, требуемое для формулирования и осуществ­ления стратегии фирмы.

Миссия организации может быть осмыслена как причина ее существования, главная и долгосрочная цель ее деятельности. Любая организация имеет миссию, даже если она не представлена в явном виде и основатель организации не ставил перед собой цели ее сформулировать. Миссия организации - одна из наиболее важных отличительных черт конкретной организации от множества ей подоб­ных, действующих в той же отрасли. Соотношение между стратегической уста­новкой и миссией организации показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Соотношение стратегического видения и стратегической миссии организации

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перепектив. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию небольших коммерче­ских организаций - парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров. Для них долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности в укреплении и расширении бизнеса. Так же трудно определять миссию для ор­ганизаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных ор­ганизаций бизнеса определение миссии может становиться одной из сложней­ших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие ва­кантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера приведем несколько при­чин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

Необходимость сосредоточить организацию на одной цели;

Создать основу или стандарт для распределения ресурсов;

Создать или изменить климат либо культуру организации;

Обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

Создать систему формального планирования в организации.

Не существует универсального набора правил для формулирования страте­гической установки. В разных организациях ее содержание с точки зрения объе­ма, формы и уровня детализации будет отличаться. Но все же можно дать неко­торые дбгдие рекомендации. Представляется полезной предложенная_Ф. Дэви­дом структура"компонентов стратегической установки:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описываются основные виды продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Отмечается, является ли технология предметом вни­мания организации.

5. Экономика. Формулируются широкие экономические задачи фирмы.

6. Философия. Подтверждаются основные убеждения, ценности и философские приоритеты организации.

7. Самооценка. Формулируются недостатки организации и ее конку­рентные преимущества.

8. Забота об имидже. Формулируется, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Отмечается отношение компании к ее персоналу.

Ниже приведен пример стратегической установки компании по производст­ву спортивной одежды Sportswеаг, в которой можно обнаружить все вышепере­численные характеристики:

Sportswear ориентируется в первую очередь на тех, кто занимается и увлека­ется спортом, а также всех, кто пользуется нашей продукцией (покупатели) - спортивной обувью, одеждой и оборудованием (продукция).

Мы работаем на европейском рынке, однако планируем использо­вать глобальные возможности (рынки). Мы будем продолжать приме­нять самые последние и самые перспективные технологии (техноло­гия), которые имеют большое значение для получения прибыли и даль­нейшего роста. Это должно обеспечить Sportswear максимальный успех (забота о выживании, росте и прибыльности). Мы верим, что стремле­ние к спортивному совершенствованию и развитию человека является наиболее достойной задачей цивилизации (философия). Sportswear при­лагает усилия для того, чтобы выйти на первое место в этой области производства, высвобождая творческие возможности и энергию своих работников (самооценка). Sportswear разделяет растущую озабочен­ность общественности по поводу охраны окружающей среды (забота об имидже). Мы проводим политику набора, совершенствования, стимули­рования, вознаграждения и сохранения высококвалифицированного персонала за счет предоставления хороших условий работы, хорошей оплаты труда и высокой степени защищенности служащих.

Попробуем применить такой анализ к ряду стратегических установок изве­стных корпораций и сведем эти данные в таблицу (см. табл. 6.1).

стратегия компания управление бенчмаркинговый

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией, который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

Действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

Создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Деловая стратегия.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности.

Функциональная стратегия.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Однако, ограничивает использование планирования в отечественных условиях чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед).

И все же перспективы развития компании на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием компании, развитием ее деятельности. Успех компании зависит от таланта, одаренности, энергии руководителей. IT сфера широко используется и необходима современному обществу, поэтому ее развитие означает успех для компании ООО «Яндекс».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2015


Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".

дипломная работа , добавлен 09.07.2015


Понятие и основные элементы внешней среды организации. Виды воздействия внешней среды на организацию. Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией. Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой.

курсовая работа , добавлен 15.05.2014


Понятие, виды методов управления предприятием в условиях рыночной экономики. Характеристика, миссия, цели РАО "ЕЭС России". Анализ внешней и внутренней среды исследуемого предприятия. Диагностика управленческой проблемы. Принятие управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 30.05.2010


Основы управления предприятием в современных рыночных условиях. Оценка эффективности его деятельности в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере строительной корпорации "Девелопмент-юг". Направления совершенствования ее деятельности.

дипломная работа , добавлен 27.11.2013


Теоретические аспекты управления внешней средой организации. Понятие и основные элементы прямого воздействия внешней среды на организацию. Социокультурные факторы, международное окружение. Управление организацией в условиях неопределенности внешней среды.

курсовая работа , добавлен 12.10.2009


Характеристика внутренней и внешней среды кондитерского цеха "Сластёна". Описание организационной структуры его управления, конкурентов и сбыта продукции в условиях рыночной экономики. Разработка мероприятий по оптимизации системы управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 09.11.2013