Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бережливое производство - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Философия бережливого производства:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента;

Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение, по мере возможности, операций, не создающих ценности;

Выстраивание операций, создающих ценность, в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту;

По окончании формирования потока - создание возможности для «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии;

По окончании определения ценности, выявления потоков создания ценности, устранения стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирования потока и вытягивающей системы - повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Отправная точка бережливого мышления - это ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем, который за определённую цену и в определённое время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создаётся производителем. С точки зрения потребителя, ради этого производитель и существует .

«Бережливое производство» является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production .

Предметом изучения данной работы является «Бережливое производство» на предприятии.

Цель дипломного проекта - определение эффективности внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить понятие «Бережливого производства», теоретические и методологические аспекты концепции;

Историю зарождения, принципы и инструменты;

Рассмотреть виды потерь и методы оценки эффективности внедрения «Бережливого производства»;

Проанализировать процесс внедрения «Бережливого производства» на примере ОАО «Нижнекамскшина»;

Дать оценку повышения эффективности от внедрения «Бережливого производства» в отечественной промышленности.

Объектом дипломного проекта является ОАО «Нижнекамскшина». Шинная отрасль - одна из динамично развивающихся отраслей нефтехимической промышленности. Стабильное обеспечение сырьем и своевременный сбыт готовой продукции позволили ОАО «Нижнекамскшина» сохранить лидирующие позиции в условиях жесткой конкуренции между шинными заводами России.

ОАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее предприятие шинной промышленности, занимает лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и странах СНГ. Предприятие производит автомобильные шины марок КАМА, КАМА EURO. В ассортименте более 120 типоразмеров и моделей шин, в том числе разработанных специалистами Научно-технического центра «Кама».

22 июля 2007 с конвейера ОАО «Нижнекамскшина» сошла 300-миллионная шина. Ею стала модель КАМА EURO 228 типоразмера 205/75 R15, предназначенная для автомобилей Chevrolet Niva.

Предприятие является первым поставщиком на российском рынке,

получившим статус «омологателя» шин на автомобильных заводах Fiat, Volkswagen, Skoda .

Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов, изучающих менеджмент качества, концепцию бережливого производства, не только как систему в целом, но и применительно к шинной отрасли, как Бороненкова С.А., Мельник Л.А., Логанина В.И. и др.

Информационная база состоит из нормативно-правовых материалов, из специальной литературы и материалов базы практики.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы как в общем понимании концепции «Бережливое производство», так и в практическом ее применении.

В работе были использованы такие методы исследования как, сравнительный, динамический, табличный, графический, сетевой, а также метод анализа и другие статистические методы управления качеством.

Данная работа состоит из трех глав: первая содержит теоретические и методологические аспекты концепции «Бережливое производство», вторая характеризует общую деятельность, систему управления качеством, процесс внедрения «Бережливого производства» на ОАО «Нижнекамскшина», третья включает в себя пути повышения эффективности от внедрения «Бережливого производства» в отечественной промышленности.

Таким образом, концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству.

1. Теоретические и методологические аспекты концепции «Бережливое производство»

1.1 История зарождения «Бережливого производства»

Термин «Lean production» («тощее» производство), который впоследствии начали переводить как «Бережливое производство», был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге «Машина, которая изменила мир», которая вышла в 1990 году. Однако истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.

Идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. В 1913 году (в некоторых источниках в 1908 году) Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока, в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в Мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур.

Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Toyota «Тойота» (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK), японская автомобильная компания, входящая в состав финансово-промышленной группы «Тойота». Одна из крупнейших автомобильных компаний в мире. Выпускает свою продукцию под различными марками, в том числе «Дайхацу». Штаб-квартира находится в г. Тойота (Тоета).

Началом истории компании Toyota можно считать 1933 год, когда в компании Toyoda Automatic Loom Works, изначально не имевшей отношения к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца компании Сакичи Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности. Начальным капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентных прав на прядильные машины английской компании Platt Brothers.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. Через год, в 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd.

Понятие работы, которая не добавляет ценности, впоследствии заключённого в термин MUDA, было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды заметил, что каменщик, возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять следующий кирпич. После изучения действий, необходимых каменщику для выполнения данной работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим. Такое, на первый взгляд, элементарное решение проблемы привело к почти троекратному увеличению скорости выполнения работы и значительному снижению затрачиваемых на неё усилий.

В 1934 году в Японии было проведено перепрофилирование фирмы Тойода. Отныне компания стала называться Тойота, и основной продукцией, выпускаемой на её заводах, стал не текстиль, а автомобили. Киичиро Тойода - основатель Тойота Мотор корп., руководил производством двигателей, и постоянно обнаруживал всё новые и новые проблемы, связанные с их производством. Основным направлением в повышении качества, он признавал, интенсивное изучение каждой стадии производственного процесса. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

В 1936 фирма Тойота выиграла свой первый тендер на производство грузовиков, в ходе выполнения данного заказа, в технологическом процессе производства машин были выявлены новые проблемы. Необходимость их решения, подвигла Киичиро Тойода на создание «КАЙЗЕН» групп, основной задачей которых было непрерывное изучение всех стадий производственного процесса с последующей разработкой и внедрением методов его усовершенствования .

В послевоенной Японии уровень спроса в экономике находился на низком уровне, таким образом, понижение себестоимости производимой на Японских заводах продукции посредством эффекта масштаба не представлялось возможным.

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно (1912-1990 гг.), начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления затратами «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор. В 1949 году был назначен начальником механического цеха. В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем совершил революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь. Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере. Благодаря передовой научно-промышленной политике на предприятии удалось создать внедорожник Land Cruiser и Crown. В 1954 Тайити Оно занял пост директора завода Toyota. Пройдя еще несколько ступеней сложной японской иерархической лестницы, в 1975 году стал исполнительным вице-президентом всей компании, с 1978 года - председателем совета директоров компании «Toyota Spinning and Weaving».

В США Тайити Оно написал несколько книг о системе, самой известной из которых является «Производственная система Тойоты.

Покидая массовое производство». Тайити Оно преподносит мысли и идеи трех менеджеров XX века - Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды .

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Тайити Оно пришёл к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания).
Именно Тайити Оно объединил все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Тойота.

Впоследствии Тайити Оно спрашивали, что вдохновило его на создание Производственной системы Тойота, на что он отвечал: Я узнал всё из книги Генри Форда. Однако именно масштаб, точность и непрерывное совершенствование Производственной системы Тойота позволили ей стать основополагающим элементом Бережливого производства, основное преимущество которого заключается в следовании своему собственному золотому правилу: Максимальный эффект достигается лишь при непрерывном совершенствовании.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе .

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность .

Концепция «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту. Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла - на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель - из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого. Честно говоря, найти разумное объяснение этому невозможно. Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

Таким образом, сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом нужна необходимость интегрированного подхода, включающего качество и концепцию, методы и инструменты бережливого производства. Исходя из проблематики функционирования российских предприятий, специалисты в области менеджмента качества считают, что освоение концепции «Бережливого производства» и применение ее методов является чрезвычайно важным фактором для улучшения деятельности всех звеньев производственной системы .

1.2 Принципы и инструменты «Бережливого производства»

бережливый производство потеря

Бережливое производство представляет собой современную концепцию организации производства, направленную на сокращение различных видов потерь с помощью внедрения новых производственных и управленческих технологий, ускорение выпуска продукции и обеспечивающую долговременную конкурентоспособность организации без существенных капиталовложений.

Принципы бережливого производства.

Принцип понимания ценности - предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства. Ценность - отправная точка бережливого мышления. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Принцип борьбы с потерями - предусматривает значительное сокращение или полную ликвидацию семи основных видов потерь:

1 - потери перепроизводства;

2 - потери из-за дефектов и необходимости переделки;

3 - потери при передвижении;

4 - потери при транспортировке;

5 - потери от излишних запасов;

6 - потери от излишней обработки;

7 - потери времени на ожидание.

Принцип потока изделий - предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

Принцип вытягивания, по которому подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть сразу использованы в последующих операциях.

Принцип постоянного совершенствования - когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ .

Инструменты бережливого производства

Для практического внедрения бережливого производства используются такие инструменты как:

5S - пять шагов для поддержания порядка. 5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Отсутствие 5S в рабочей ячейке указывает:

На низкую эффективность;

Наличие потерь;

Слабую самодисциплину и мораль;

Плохое качество;

Высокие затраты;

Отсутствие дисциплины поставки, как внутренним потребителям, так и внешним.

Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту - отправная точка любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса.

Существует пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

Самооценка;

Оценка эксперта-консультанта;

Оценка руководства;

Комбинация первых трех способов;

Соревнования среди рабочих ячеек.

Кайдзен: центральная идея кайдзен - без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен - это не какая-то одна методика, это - зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик .

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен, либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию. Отправная точка для совершенствования - признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство - заклятые враги кайдзен. Вот почему жалобу клиента следует рассматривать как подарок. Признавая, что жалоба

связана с проблемой, вы получаете шанс улучшить качество товара или

услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.

Канбан: метод «точно в срок». Правильная спецификация деталей и готового продукта - при правильном их количестве - в правильное время - без брака. Система «точно в срок» является вытягивающей системой - это такая организация процесса, когда каждая последующая стадия производства потребляет все необходимое с предыдущей стадии в нужный момент времени. Выход конечной стадии производства в этом случае основан на запросах потребителя или соответствует графику производства. Система «точно в срок» обеспечивает производителю следующие преимущества:

Снижение уровня производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе;

Уменьшение занимаемых площадей;

Рост качества продукции, снижение брака и переработки;

Большая гибкость в обеспечении производства;

Рост производительности и коэффициента загрузки оборудования;

Участие рабочего в решении проблем;

Хорошие взаимоотношения с потребителем .

Быстрая переналадка (SMED): гибкое производство за считанные минуты. Благодаря этому инструменту предприятие экономит материальные и трудовые ресурсы, повышается производительность и ускоряется выполнение заказов.

Пока-ёкэ: «защита от дурака»: предусматривает построение процесса таким образом, чтобы исключить саму возможность ошибки. Более пространно сформулировано программистами: если юзер может сделать ошибку, он её обязательно сделает. На самом деле любой важный элемент не будет работать достаточно эффективно, если заранее не учесть человеческий фактор.

Существует 10 видов ошибок человека, которые приводят к дефектам:

Забывчивость;

Непонимание причин (возникновения чего-либо);

Недооценка какой-либо ситуации (или невозможность идентифи-цировать какой-либо объект);

Неопытность;

Нежелание (следовать процедурам и правилам);

Невнимательность;

Медлительность (в принятии решения);

Отсутствие стандартов;

Неожиданность;

Намеренное совершение ошибки (или саботаж).

Источниками дефектов являются следующие факты:

Пропущенная операция;

Ошибки обработки;

Ошибки позиционирования детали;

Пропущенная деталь;

Неправильная деталь;

Обработка неправильной детали;

Неправильная операция над правильной деталью;

Ошибки настройки;

Неверная установка оборудования и использование неправильного инструмента или оснастки .

Нужно различать три основные фазы реализации принципов бережливого производства: изучение спроса, обеспечение непрерывности потоков ценности и их сглаживание. Только глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно придать надежность не только самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.

Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо, прежде всего,

выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы

их требования, только после этого вы сможете удовлетворять потребительс-

кий спрос на ее результаты. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например:

Расчеты времени такта;

Расчеты питча;

Расчеты буферных и страховых запасов;

Применение системы 5S;

Использование методов решения проблем.

Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах. Например:

Создание супермаркетов внутри процессов;

Система канбан;

Применение принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»);

Обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий;

Стандартизация работ;

Надлежащая планировка производственных участков.

Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков:

Применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board);

Ящики выравнивания загрузки (хейдзунка);

Использование логистов.

Таким образом, продвижение той или иной системы невозможно без её понимания. Поэтому сотрудникам, ответственным за эффективность основной деятельности предприятия, необходимо предоставлять

возможность обучения концепции бережливого производства.

Применение принципов и умелое использование инструментов бережливого производства обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса. Целесообразность внедрения «Бережливого производства» в организации:

Высокая себестоимость продукции;

Низкое качество продукции;

Устаревшие технологии;

Устаревшее оборудование;

Высокая энергоёмкость;

Высокая затратность производства;

Нарушение сроков поставок;

Нехватка квалифицированного персонала;

Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев .

1.3 Виды потерь и методы оценки эффективности внедрения концепции «Бережливое производство»

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при

минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь

любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;

Устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;

Предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;

Обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;

Равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;

Обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ .

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;

Определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;

Стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;

Обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;

Располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;

Располагать офисное оборудование общего пользования в

центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повтор-

ное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;

Разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками,

требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;

Ликвидировать все места временного хранения или складирования

материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет

необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы

внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия .

Анализ экономической эффективности внедрения концепции бережливого производства начинается с расчета суммарного годового объема производства структурными единицами, на которых было внедрено бережливое производство V?, по формуле:

j - индекс структурной единицы;

J - количество структурных единиц, на которых внедрено бережливое производство;

Vj - объем выпускаемой продукции структурной единицей, на которой было внедрено бережливое производство.

Таким образом, доля определяется по формуле:

Для дальнейшего определения экономической эффективности выполняются следующие этапы:

Прогнозируется объем инвестиций для реализации мероприятий бережливого производства для каждого мероприятия, внедряемого в

структурную единицу;

В зависимости от прогнозируемого объема инвестиций и охвата мероприятиями бережливого производства структурных подразделений определяется доля объема выпускаемой продукции (г);

Экспертным путем определяется пороговое значение г*, при котором начнет проявляться экономический эффект от внедрения мероприятий по бережливому производству в виде прироста прибыли предприятия (?P).

Пороговое значение г* может зависеть и от того, насколько эффективно внедряется мероприятие. Чем выше эффективность внедрения мероприятия, тем ниже будет пороговое значение г*.

Взаимосвязь между приростом доли г над порогом значения г* (?г = г - г*) и приростом прибыли предприятия можно выразить как:

К - показатель, характеризующий увеличение прибыли предприятия на единицу увеличения масштаба внедрения мероприятия по бережливому производству. В предельном переходе этот показатель выражается как производная:

Экономический эффект любого мероприятия, в том числе мероприятий по бережливому производству, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты предприятия в связи с реализацией данных мероприятий по бережливому производству. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого мероприятия (в том числе мероприятий по бережливому производству) заключается в определении того, насколько больше предприятие будет получать и насколько больше будет платить в связи с осуществлением концепции

бережливого производства.

В качестве критериев экономической эффективности внедрения мероприятий по организации бережливого производства предлагается использовать традиционные показатели эффективности Программы, такие как: чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и дисконтированный срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (NPV).

В международной практике широко применяемым показателем оценки эффективности проектов является чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV), который определяется по формуле:

It - сумма инвестиций (затраты) в t-м периоде на мероприятия бережливого производства;

T - суммарное число лет, где t = 0, 1, 2,…, n;

r - норма (ставка) дисконта;

Pt - прирост прибыли предприятия от внедрения концепции бережливого производства.

Если рассчитанное значение NPV положительно, то это говорит о том, что сумма всех потерь, которые предполагается устранить, больше, чем инвестиции в мероприятие LP, а это значит, что рассматриваемое мероприятие следует принять к реализации. Если же NPV меньше нуля, то от данного мероприятия следует отказаться.

Внутренняя норма рентабельности (IRR).

IRR проекта - это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности

определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно

инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Значение IRR находят по следующей формуле:

Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект.

Дисконтированный срок окупаемости.

Период окупаемости инвестиций - время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Общая формула для расчета срока окупаемости:

Ток - срок окупаемости инвестиций;

Io - величина исходных инвестиций в нулевой период .

Таким образом, появляется возможность не только получить оперативную картинку состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Полученная эффективность внедрения мероприятий бережливого производства может использоваться как для анализа результатов внедрения мероприятий, так и для определения тех подразделений, в которые более выгодно внедрять бережливое производство. Поэтому данный подход позволит (тем более в условиях ограниченности ресурсов) рационально распределить между подразделениями капиталовложения, направленные на реализацию концепции бережливого производства .

2. Анализ и оценка деятельности ОАО « Нижнекамскшина» в области «Бережливого производства»

2.1 Общая характеристика деятельности, технико-экономические показатели предприятия

На сегодняшний день ОАО «Нижнекамскшина» - самое крупное предприятие по производству шин в России и странах СНГ. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

ОАО «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года №УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода - завод массовых шин и завод грузовых шин. В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году - в ОАО «Нижнекамскшина».

Завод массовых шин спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для легковых и грузовых автомобилей.

Завод грузовых шин спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для грузовых автомобилей.

В состав структуры Завода массовых шин и Завода грузовых шин входят директор завода, которому непосредственно подчиняются главный инженер, заместитель директора по производству, главный технолог, заместитель директора по экономическому анализу, а также основное производство завода и вспомогательные цеха заводов.

К основному производству завода относятся:

Производство подготовки сырья и отправки готовой продукции;

Подготовительное производство, которое занимается подготовкой;

сырья для будущего производства автошин;

Каландровое производство, которое осуществляет сбор каркаса для сборочных цехов;

Сборочное производство №1;

Сборочное производство №2;

Производство вулканизации легковых шин;

Производство грузовых шин;

Автокамерное производство.

Вспомогательные цеха завода включают в себя электроцех, теплоцех, ремонтно-механический цех, внутризаводской электротранспорт, технологические поточные системы, автоматизированные системы управления, хозяйственных цех.

Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Единоличный исполнительный орган;

- Коллегиальный исполнительный орган - Правление .

ОАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее среди российских шинных

заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила - 30%. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.

В 2009 году лидерами производства являются - на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27% от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» - 16% и ОАО «Омскшина» - 14%. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.

Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента. Компания производит шины для различных условий: дорожные, универсальные (всесезонные), зимние, повышенной проходимости, карьерные. Выпускаемые шины предназначены для разных видов автомобильной техники и в зависимости от этого подразделяются на типы. Шинами общества комплектуются многие автомобильные заводы не только России, но и Украины .

Основные потребители продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Основные потребители продукции ОАО «Нижнекамскшина»

Из данных таблицы видно, что основная доля потребления продукции приходится на ОАО «АВТОВАЗ» - 61%; по 11% шинной продукции распределяется по заводам ООО «Фольксваген Групп Рус», г. Калуга, «SHKODA», ОАО «УАЗ», г. Ульяновск; 6,0% на ООО «ОАГ», г. Ижевск., незначительное потребление продукции приходится на АО «АК» Богдан Мотрос», Украина.

Более наглядное процентное соотношение можно увидеть рис. 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Основные потребители продукции на ОАО «Нижнекамскшина»

В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. На сегодняшний день на предприятии производится более 120 типоразмеров для всех типов автошин и сельскохозяйственной техники. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток Завода массовых шин и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).

В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока Завода массовых шин. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин. Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».

С 1 июля 2004 года произведен ввод мощности высокоэффективных легковых радиальных шин «КАМА-EURO» - 500 тыс. штук.

Проектная мощность по производству шин предприятия на 01.01.2006 г. составила 11 900 тыс. шин в год, в том числе по Заводу массовых шин - 8 940 тыс. шин, по Заводу грузовых шин - 2 960 тыс. шин, по производству легковых радиальных шин - 500 тыс. шин.

К числу внутренних факторов ОАО «Нижнекамскшина» относятся такие как стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть», ведь предприятие работает в его составе. Функцию снабжения сырьем в размере потребности выполняет ООО «Татнефть-Нефтехимснаб», функцию сбыта готовой продукции - ООО Торговый дом «Кама». По решению внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Нижнекамскшина», протокол от 27.06.2002 г., полномочия единоличного исполнительного органа переданы управляющей компании ООО «Татнефть-Нефтехим» .

На заводе внедрена и эффективно действует система качества ИСО -

9001:2000, сертифицированная международным органом сертификации TUV CERT, которая предусматривает тщательный контроль поступающих на завод сырья, материалов, комплектующих, строгое соблюдение регламента технологического процесса по всему циклу производства и испытаний готовой продукции.

Освоение производства высокоэффективных легковых радиальных шин «КАМА-EURO» по новой технологии на импортном оборудовании с использованием импортного и омологированного сырья. По решению Совета директоров проведен комплекс мероприятий по выводу служб, непрофильных структур и сервисных видов деятельности из состава ОАО

«Нижнекамскшина» .

Предприятие ОАО «Нижнекамскшина» в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяет проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю.

Динамика производства продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2. Динамика производства продукции ОАО «Нижнекамскшина»

	Объем производства продукции,	Темп роста, %
		Базисные

Из таблицы видно, что объем производства продукции в 2011 году снизился на 1096,3 тыс. шт. (10%) по сравнению с 2010 годом; относительно 2009 года производство шин в 2011 году меньше на 4939,2 тыс. шт. (33,4%). Значительное снижение объема производства продукции связано с прекращением производства основного ассортимента грузовых шин во 2-м полугодии 2011 года. Наглядное изображение данной динамики представлено на рис. 2.1.4.

...

Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2014

История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016

Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014

Ориентация Тойота на производство, основанного на заказах при минимизации запасов готовых изделий. Бережливое производство как прогрессивный подход к менеджменту и управлению качеством. Необходимость использования только надежной проверенной технологии.

контрольная работа , добавлен 22.03.2014

Основные направления деятельности ОАО "ЕВРАЗ Качканарский горно-обогатительный комбинат". Технологический процесс получения продукции. Организационная структура трудоуправления. Политика и цели в области качества. Принципы бережливого производства.

отчет по практике , добавлен 12.03.2015

Бережливое производство как логистическая концепция менеджмента, ее цели и задачи, преимущества и недостатки. Характеристики инструментов Лин: метод Кайдзен, система 5S, система общего производительного обслуживания оборудования, система Канбан.

контрольная работа , добавлен 03.12.2013

Сущность и основное содержание процессного подхода, этапы и принципы его внедрения на современном предприятии. Трилогия Джурана. Общие сведения о ОАО "Татарский мясокомбинат", реализация процессного подхода на нем и оценка эффективности данной концепции.

курсовая работа , добавлен 09.09.2012

Понятие всеобщего управления качеством, его цели, элементы и признаки. Проблема внедрения концепции "Всеобщего управления качеством" в деятельность организации. Свойства продукции, определяющие ее основные функции. Оценка качества готовой продукции.

Экономический эффект бережливого производства только одной бизнес-единицы ТехноНИКОЛЬ сопоставим со средним бюджетом региональной целевой программы

/Июнь, 2014/ Более 200 миллионов рублей в год - таков экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства на заводах по производству каменной ваты Корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Корпорация ТехноНИКОЛЬ является одним из лидеров в России по уровню производительности труда. Средняя производительность в компании составляет 12 миллионов рублей выручки на человека в год, в то время как высокопроизводительными в России считаются предприятия, в которых данный показатель начинается от 3 миллионов рублей. Одним из секретов успеха в борьбе за повышение уровня производительности труда является активное использование на предприятиях компании принципов бережливого производства.

По словам директора по развитию производственной системы Татьяны Бертовой, бережливое производство с 2010 года внедряется в том числе на шести производственных подразделениях направления "Минеральная изоляция", которые расположены в Украине, ЦФО, Поволжье, Сибири, а также на Урале и Дальнем Востоке. На всех заводах уделяют большое внимание обучению системам и инструментам бережливого производства, которым охвачены все - как рабочий персонал, так и топ-менеджмент.

Неотъемлемой частью бережливого производства направления "Минеральная изоляция" является работа с улучшениями, в которую вовлечены все сотрудники СБЕ. Ежегодно реализуется более двух тысяч рационализаторских предложений, поступающих от рабочих и инженерно-технических специалистов. Это могут быть как небольшие улучшения, так и прорывные проекты с большим экономическим эффектом. Так, например, совершенствование процессов переналадки производственной линии позволило за три года сократить время перехода с одного вида продукции на другой на 60% с экономическим эффектом в 150 млн. рублей в год, а также снизить время на плановую замену элементов оборудования на 25% с экономическим эффектом в 50 млн. рублей в год. С помощью построения системы ТРМ (эксплуатации и обслуживания оборудования) на заводах добились снижения времени внеплановых простоев оборудования на 25%.

Ликвидация потерь перепроизводства избавила предприятия от нерационального использования энергоресурсов, сократила затраты на содержание складов. Просчитанная по секундам складская логистика позволила ликвидировать потери, возникающие по причине ненужной транспортировки, и в целом стала эффективнее на 90%. Закупка сырья точно в срок минимизировала потери, которые ранее возникали при накоплении лишних запасов. Производительность складов готовой продукции выросла на 61%.

Сокращению потерь на производстве каменной ваты также способствует улучшение бизнес-процессов, включая их автоматизацию с использованием информационных систем мирового уровня. Были усовершенствованы такие процессы, как планирование продаж и операций, управление техническим обслуживанием и ремонтом производственного оборудования, планирование производства на заводах, управление заказами клиентов. За счет нововведений клиентский сервис удалось улучшить на 71%.

Использование инструментов встроенного качества ежегодно позволяет СБЕ "Минеральная изоляция" увеличивать выпуск качественной теплоизоляционной продукции.

Общий экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства на заводах по производству каменной ваты Корпорации ТехноНИКОЛЬ составил более 200 млн. рублей в год, что сопоставимо со средним бюджетом региональной целевой программы. По мнению экспертов Корпорации ТехноНИКОЛЬ, активное распространение практики бережливого производства на российских предприятиях позволит приблизиться к выполнению указа президента РФ "О долгосрочной государственной экономической политике" в части увеличения производительности труда к 2018 году на 50% (относительно уровня 2011 года).

Корпорация ТехноНИКОЛЬ является одним из крупнейших производителей и поставщиков кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Работая на рынке стройматериалов с 1992 года, компания накопила существенный опыт в производстве материалов гидро-, звуко- и теплоизоляции, и сегодня предлагает рынку новейшие материалы и технологии, сочетающие в себе мировой опыт и разработки собственного Научного центра. Сотрудничество с проектными институтами и архитектурными мастерскими позволяет Корпорации гибко и оперативно реагировать на изменения запросов потребителей. Сегодня Корпорация ТехноНИКОЛЬ - это 38 производственных площадок в России, Украине, Беларуси, Литве, Чехии и Италии, собственная торговая сеть из 180 отделений и представительства в 36 странах. Клиентами Корпорации являются свыше 500 торговых партнеров и более 50 000 организаций и физических лиц в России, странах СНГ, Балтии, Восточной и Центральной Европы.

Как заварил кашу, так и выхлебывай.

Здравствуйте дорогие мои и любимые посетители!

Многие обращаются ко мне с вопросом: «Как посчитать экономию от внедрения? »

Этот вопрос далеко не праздный, т.к. руководство постоянно требует обоснования затрат, но как сказано в — точный учет весьма затруднителен

Кроме того есть такой фактор, как повышение потенциала производительности .

Это значит, что внедрение инструмента не приводит к фактическому увеличению производственных возможностей, а только к потенциальному.

Например, дядя Егор мог до внедрения быстрой переналадки делать 3 партии деталей по 100 штук в смену, а после внедрения может делать 7 партий по 150 штук. Но вот только этого от него не требуется и он продолжает делать столько, сколько нужно (в лучшем случае). А в освободившееся время бахает в домино и отвлекает остальных коллег. Это и называется «потенциальный рост производительности»

Этот момент нужно учитывать при инициации проекта внедрения. Чтобы такого не происходило, внедрять нужно всегда в Узких Местах . Это такие большие проблемы руководителя предприятия, о которых он Вам сам скажет, если Вы его правильно спросите.

Кроме того сами люди будут рады, что что-то будет изменяться к лучшему.

И запомните: Узкое Место есть всегда!

Теперь, собственно, по делу.

1. Ищем узкое место
2. Замеряем его текущую производительность (по фактическим документам)
3. Внедряем нужный (-е) инструмент (-ы) об этом
4. Замеряем новую производительность (через 1-2 недели)
5. Сравниваем ДО и ПОСЛЕ
6. Считаем экономический эффект

Пример:

Есть дядя Вася, который на дряхлом оборудовании вытачивает от 10 до 250 заготовок в день. Все в цеху не очень любят результаты деятельности дяди Васи, т.к. 10 заготовок он вытачивает в день, когда его 40-летний станок ломается. Таких уже не делают (станков). Запчастей нет, толковых механиков-энергетиков давно переманили коммерсанты и конкуренты. Короче, ремонтники возятся со станком дяди Васи целый день, а иногда и следующий. Но не суть…

А суть в том, что такой своей вариабельностью дядя Вася как заготовитель вносит смуту и беспорядок в работу последующих звеньев производственной цепочки, т.к. именно на его детали существует постоянно дефицит, срочность и в аварийном порядке.

Приходит Внедряющий и начинает внедрять TPM . Приводим оборудование в рабочее состояние вместо статуса «дышу на ладан». Делаем запас запчастей, которые часто ломаются (со слов ремонтников и самого дяди Васи, а также если есть, то по журналу ремонтов).

Дядя Вася не стоит в стороне, а натирает, очищает и посильно помогает в восстановлении «кормильца».

Ну вот, средства потрачены, инструменты (регламенты ТО и ремонтов и пр.) внедрены и настает час расплаты обоснования расходов.

Ничего страшного- приходите через неделю к дяде Васе и по документам определяете насколько улучшилась ситуация. Для объективности можно совершить опрос «клиентов» дяди Васи.

Может оказаться 2 варианта:

• стало лучше
• стало так-же или хуже

В первом варианте вычисляете насколько стало лучше. Но эффект определяете не в разнице выпускаемых деталей ДО и ПОСЛЕ, а системно, ведь больше стали производить и получатели деталей дяди Васи (сравните их показатели тоже).

В таком масштабе и подходе
Вы обоснуете какие захотите затраты и расходы
(а они действительно есть!)

Во втором варианте Вы что-то сделали не так. И кроме Вас и тех людей, которые задействованы в проекте причина никому неизвестна. Можно не заметить одну мелкую деталь и завалить всё дело.

Если у Вас всё еще остались вопросы по обоснованию затрат и как посчитать экономию , то приглашаю в комментарии : излагайте подробно свою ситуацию, а я с формулами Вам раскрою что и как делать.

Если всё конфиденциально, то обращайтесь через Я обязательно Вам всё подробно объясню, ведь я делаю расчеты 1-2 раза в неделю с очень разными случаями. Это моя работа.

P.S. Запомните, что Тайити Оно сказал: «Потери существуют не для того, чтобы их измерять, а для того, чтобы их сокращать.» В модели мира бухгалтера или структуре затрат классического экономиста никогда не будет видно ни одного вида потерь потому что это другой способ измерения реальности, чем .

В условиях практического внедрения «бережливого производства» особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов «бережливого производства». Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.

Наиболее эффективными методами организации «Бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы «Бережливое производство», представленную в табл. 9.

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО «КАМАЗ» демонстрируют следующее:

1. Подсистема «персонал» получила в ОАО «КАМАЗ» большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема «процессы» (4,6 балла).

2. Все подсистемы «процессы», «персонал», «стратегическое управление» оценены экспертами в ОАО «КАМАЗ» на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

3. Такие показатели, как (4,0 балла), (3,2 балла), (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО «КАМАЗ» имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.

Таблица 9

Оценка эффективности организации «Бережливого производства» в ОАО «КАМАЗ»

Оцениваемые показатели

Удельный вес оценок экспертов, %

Подсистема «стратегическое управления»

Наличие философии БП

Декларация и принципы БП

KPI - ключевые показатели эффективности

Изучение требований потребителей

Оценка удовлетворенности потребителей

подсистема «персонал»

Обучение сотрудников

Сплоченность сотрудников

Подсистема «процессы»

Наличие 5С

Использование системы вытягивания

Снижение потерь

Повышение качества продукции

Работа с поставщиками по БП

Работа с дилерами по БП

Несмотря на то, что ОАО «КАМАЗ» является лидером среди предприятий машиностроения Российской Федерации по внедрению инструментов и методов бережливого производства, оценки экспертов по ситуации в ОАО «КАМАЗ» не отличаются кардинальным образом от оценки на предприятиях машиностроения Российской Федерации. Все это свидетельствует о том, что внутренние эксперты склонны к самокритике, видят существующие недостатки и перспективы развития предприятия по внедрению инструментов и методов бережливого производства.

На практике, это означает необходимость активизации работы по внедрению инструментов производственной системы КАМАЗ - это решения, позволяющие увидеть возможности для улучшений, существенно сократить потери.

Необходимо постоянно совершенствовать весь спектр бизнес-процессов, повысить прозрачность и управляемость организации, использовать потенциал каждого сотрудника компании, повысить конкурентоспособность, получить существенный экономический эффект, не неся при этом крупных финансовых затрат (рис. 22).

Таблица 10

Оценка эффективности внедрения системы «Бережливое производство» в ОАО «КАМАЗ» и на предприятиях машиностроения РФ

Оцениваемые показатели		Ср. балл по ОАО «КАМАЗ»	Ср. балл по машиностроению РФ
Подсистема «стратегическое управление»	Наличие стратегического управления
	Наличие философии БП
	Декларация и принципы БП
	Вовлеченность высшего руководства, реализация личных проектов
	KPI - ключевые показатели эффективности
	Изучение требований потребителей
	Оценка удовлетворенности потребителей
Подсистема «персонал»	Обучение сотрудников
	Сплоченность сотрудников
	Наличие и качество кайдзен-предложений
	Воспитание лидеров, исповедующих философию БП
	Создание самообучающейся организации
Подсистема «процессы»	Наличие 5С
	Использование системы вытягивания
	Равномерное распределение работ
	Использование визуального контроля
	Снижение потерь
	Повышение качества продукции
	Повышение качества обслуживания
	Работа с поставщиками по БП
	Работа с дилерами по БП

Каждый из инструментов Производственной системы КАМАЗ решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.

Рис. 22. Применение инструментов Производственной системы КАМАЗ

Условно инструменты Производственной системы КАМАЗ можно разделить на три основные группы: инструменты анализа и выявления потерь, инструменты улучшения, инструменты управления и вовлечения (табл. 11).

Таблица 11

Инструменты Производственной системы КАМАЗ

Поскольку эксперты оценили показатели эффективности внедрения инструментов и методов бережливого производства на среднем уровне, то предстоит активизация работы на предприятии по таким направлениям, как KPI - ключевые показатели эффективности, использование системы вытягивания, изучение требований потребителей, оценка удовлетворенности потребителей, равномерное распределение работ, повышение качества обслуживания, работа с поставщиками по бережливому производству, работа с дилерами по бережливому производству.

Рис. 23. Цели и задачи Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы»

Активизации данной работы способствует реализации Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы», в рамках которой предусмотрено финансирование проектов по внедрению инструментов и методов бережливого производства, в том числе проектов по обучению персонала бережливому производству .

В результате реализации мероприятий Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы» планируется обеспечить достижение индикаторов, представленных в табл. 12.

Таблица 12

Индикаторы Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» на 2011-2013 годы»

Наименование индикатора
Индекс промышленного производства предприятий участников программы, в %
Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года) предприятий участников программы, в %
Доля промышленных предприятий, в которых реализуются программы развития бережливого производства, в общем количестве промышленных предприятий с численностью работающих более 500 человек, в %
Уровень рентабельности производства предприятий участников программы, в %
Количество предприятий, персонал которых, прошел профессиональное повышение квалификации в рамках Программы

Такой подход к поэтапному повышению эффективности деятельности предприятий экономики Республики Татарстан, в том числе ОАО «КАМАЗ», за счет снижения потерь и обучения персонала, способствует росту производственного потенциала региональной экономики и росту конкурентоспособности.

К настоящему времени накоплен и апробирован обширный арсенал методов, с помощью которых предприятие может внедрять инструменты «бережливого производства». Наиболее эффективными методами внедрения системы «Бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта. Целевые показатели бережливого производства и выполнение целей Производственной системы КАМАЗ представлены в табл. 13.

Таблица 13

Динамика показателей выполнения целей производственной системы КАМАЗ

Показатели
Обучено принципам и методам БП персонала
открыто проектов
внедрено проектов
подано кайдзен -предложений
внедрено кайдзен -предложений
стандартизация процессов
визуализация процессов
высвобождено площадей кв.м
высвобождено оборудования ед.
получен экономический эффект (млн.руб.)
в т.ч. кайдзены
затраты на развитие ПСК составили (млн.руб.)
% от экономического эффекта

Цели производственной системы «КАМАЗ» на 2012 год:

1. Повысить операционную эффективность ОАО «КАМАЗ» путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2012 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.

2. Повысить эффективность системы управления ОАО «КАМАЗ» путем внедрения стандарта «SFM - управление процессом из места создания ценности», внедрения принципа «логистика доставляет, сборка собирает» путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта «Календарь», разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.

3. Повысить качество и надежность продукции ОАО «КАМАЗ» путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.

4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы «КАМАЗ» путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам PSK, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО «КАМАЗ» личного проекта.

5. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы «КАМАЗ» путем обучения базовому курсу PSK руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ОАО «КАМАЗ» 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ОАО «КАМАЗ», создания эталонных участков на принципах PSK у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов -
представителе заказчика, открытия руководителями СП личных проектов по интеграции производственных систем СП и PSK.

6. Обеспечить лояльность персонала компании, клиентов, жителей города и Республики Татарстан к ОАО «КАМАЗ» через системную трансляцию успешного опыта развития производственной системы «КАМАЗ».

7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1 418 млн. руб.

Важным элементом, повышающим эффективность внедрения «бережливого производства», является реализация пилотных проектов. К примеру, проект «Маяк» на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ» был открыт 8 сентября 2010 года с целью интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий операционной системы TOS (Daimler AG) оптимизировать процессы Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ». В ходе проекта «Маяк» было произведено выравнивание загрузки операторов под такт 240 с, разработана новая организационная структура. Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте «Маяк» представлены в табл. 14.

Кроме того, в ходе проекта «Маяк» была изменена норма управляемости мастера: было 1:35, стало 1:10 (мастер является лидером команды и ее идеологом, для оказания поддержки новой структуре конвейера). Организована оперативная работа руководителей и обратная связь через инфоцентры 3-х уровней: бригадный, цеховой, заводской. В инфоцентры перенесено более 60 % совещаний, для обеспечения потока информации и процедуры эскалации. Организованы рабочие места в соответствии с 15 принципами сборки Daimler (было 19 %, стало 69 % соответствия). С начала проекта работниками было подано около 1300 кайзен предложений с экономическим эффектом на сумму более 17 млн. рублей. Работа логистической службы организована на основе 14 принципов логистики Daimler. В ходе проекта проходило непрерывное обучение персонала принципам и инструментам и методам Lean (обучено около 1400 человек рабочих и 350 человек ИТР). Неотъемлемым элементом внедрения системы «бережливого производства» на предприятии являются расчет экономического эффекта от внедрения инструментов и методов «бережливого производства».

Таблица 14

Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте «Маяк»

Цели проекта	Результаты проекта	Использованные в проекте принципы, инструменты и методы Lean Manufacturing
Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50 %	Цель достигнута	Детальное картирование всех процессов в зоне охвата проекта. Каскадное планирование работ в формате стандартных тактических планов. Устранение 7-ми основных видов потерь в процессах. Визуальный менеджмент. Система 5С. Система всеобщего поддержания производительности TPM. Структурирование ответственности по SQDCM. Единый производственный график завода. Стандартизованные совещания. Концепция лидера команды. Стандартные роли и ответственность. Карта развития персонала. Систематизированная Lean-оценка и целевое обучение руководителей. Структурированная система ключевых показателей эффективности процессов. Структурированное решение проблем. Режим развернутого достижения целей
Внедрение встроенного качества	Внедрены петли качества 1, 2, ворота качества, посты качества
Внедрение системы «Андон»	Цель достигнута
Внедрение стандартов TOS на сборке и в логистике	Цель достигнута
Повысить производительность труда на 20 %	Производительность труда повышена на 49 %.
Обеспечить возможность сборки на ГСК 1 в 2012 году 48 100 автомобилей (в 2010 на ГСК 1 собрано 24 000 автомобилей)	Возможность сборки 48 100 автомобилей на ГСК 1 обеспечена в 2011 году
Внедрить стандарт управления предприятием Shop floor Management	Стандарт управления предприятием Shop floor Management внедрен в зоне охвата проекта
Затраты на проект должны окупиться в течение срока его реализации	Экономический эффект по проекту составил 629 млн. руб. и превысил затраты

Расчет экономического эффекта осуществляется на основе ключевых показателей результативности (снижение запасов, сокращение маршрута транспортировки, сокращение времени незапланированных простоев оборудования и др.) и выражаемые в полученной экономии ресурсов или дополнительном выпуске продукции на участке, цехе, организации, учитываются как условный эффект.

Экон. эффект = [Затраты до - Затраты после] - -Затраты на реализацию мероприятия. (1)

Экономический эффект - это эффект, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией мероприятия.

Затраты = Физический расход ресурсов?Стоимость ресурсов. (2)

Затраты до внедрения - рассчитываются на основе результатов картирования текущего состояния процесса или данных бухгалтерского, управленческого учета.

З до = Р р до?Ст рес, руб. (3)

Затраты после - рассчитываются как планируемый (на этапе предварительной оценки) или фактический расход ресурсов после внедрения мероприятия

З после = Р р после?Ст рес, руб, (4)

где Р р до, Р р после - расход ресурсов до и после внедрения мероприятия, Ст рес - стоимость ресурсов

Затраты на реализацию мероприятия - это единовременные затраты на внедрение мероприятия (затраты на энергоносители, материалы, затраты на оплату труда и др.)

Использование предлагаемой методики оценки эффективности позволит на предприятии более точно оценить эффект от внедрения инструментов и методов бережливого производства, на основании которого можно принять управленческое решение о результативности работы предприятия по бережливому производству и необходимости активизации данной работы.

Проведенный корреляционно-регрессионный анализ динамических рядов позволил оценить степень влияния факторов на зависимую переменную и друг на друга. Результаты анализа свидетельствуют о наличии особенно тесной связи производственной мощности предприятия с объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной оплатой труда, полной себестоимостью произведенной продукции, фондоотдачей и производительностью труда. С увеличением данных показателей показатель производственной мощности повышается (прямая связь).

Регрессионный анализ динамических рядов показывает следующее. Во-первых, показатель фондоотдачи имеет тесную прямую связь с производственной мощностью, выпуском продукции в натуральном выражении, коэффициентом использования производственной мощности, объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной заработной платой и полной себестоимостью реализованной продукции. Вместе с тем наблюдается обратная связь со стоимостью основных производственных фондов. Во-вторых, рентабельность продукции имеет высокий уровень тесноты связи с прибылью от реализации продукции и численностью персонала. В данном случае наблюдается прямая связь между показателями. Отрицательное значение коэффициента корреляции (-0,716) с показателем затрат на 1 рубль реализованной продукции свидетельствует о тесной обратной связи.

Однако необходимо отметить, что парные коэффициенты корреляции получены при условии воздействия других факторов на результат. Чтобы абстрагироваться от их влияния и получить количественную характеристику связи между результативным и факторными показателями в чистом виде, рассчитываются частные коэффициенты корреляции.

В результате построение матрицы частных коэффициентов корреляции данных развития ОАО «КАМАЗ» удалось выявить достаточно тесную положительную взаимосвязь затрат на развитие ПСК с таким показателями как количество поданных и внедренных кайдзен-предложений и количеством высвобожденной площади (коэффициенты корреляции составили 0,888; 0,894 и 0,891 соответственно). Количество открытых проектов положительно коррелирует с количеством внедренных проектов, а также количеством поданных и внедренных кайдзен-предложений. Количество освобожденных площадей находится в тесной взаимосвязи с количеством открытых и внедренных проектов, а также поданных и внедренных кайдзен-предложений. Высокие коэффициенты корреляции говорят о значительном уровне зависимости показателей.

Представляется целесообразным определить влияние развития ПСК на основные экономические показатели деятельности предприятия. Наилучший положительный эффект наблюдается при лагировании переменных на 3 года (табл. 15). В частности, наблюдается тесная положительная связь между производственной мощностью предприятия и затратами на развитие ПСК, а также показателями открытых и внедренных проектов и кайдзен-предложений. Кроме того, эти показатели положительно сказываются и на объеме отгруженной продукции, выручке от реализации и фондоотдаче.

Дальнейшее смещение показателей ввиду ограниченности исходных данных по предприятию представляется нецелесообразным.

Следующий этап корреляционного анализа - расчет уравнения связи (регрессии). Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Представляется целесообразным построение модели множественной линейной регрессии при лучших для модели коэффициентов корреляции, т.е. при лагировании переменных на три года.

В нашем случае уравнения регрессии будут иметь следующий вид:

y = 0,582x16 + 0,04x19 + 86,04x27 + 63692,33, (5)

В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: рентабельность повышается на 0,582 шт. при увеличении количества открытых проектов; на 0,04 шт. - с ростом количества внедренных кайдзен-предложений; на 86,04 шт. - с повышением затрат на внедрение ПСК на 1 млн. руб.

Таблица 15

Матрица коэффициентов парной корреляции (смещение - 3 года)

	Обучено принципам и методам БП персонала	Открыто проектов	Внедрено проектов	Подано кайдзен-предложений	Внедрено кайдзен-предложений	Высвобождено площадей кв.м	Высвобождено оборудования ед.	Получен экономический эффект (млн.руб.)	В т. ч. кайдзены	Процент от экономического эффекта	Затраты на развитие ПСК составили (млн. руб.)
Производственная мощность, шт.
Выпуск продукции в натуральном выражении, шт.
Коэффициент использования производственной мощности
Объем отгруженной продукции, млн. руб.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.
Среднемесячная оплата труда, руб.
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
Стоимость основных производственных фондов, млн. руб.
Прибыль (убыток) от реализованной продукции, млн. руб.
Численность промышленно производственного персонала, чел.
Фондоотдача, руб.
Производительность труда, млн. руб.

При этом значение R2 = 0,995 свидетельствует о том, что вариация производительности труда на 99,5 % обусловлена линейным влиянием указанных выше факторов.

Применение предлагаемых методов организации бережливого производства на предприятии предполагает создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению, и будет способствовать снижению потерь на предприятии, повышению конкурентоспособности и росту производительности труда.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Экономический эффект: суть понятия, необходимость расчета и анализа

Определение 1

В контексте концепции «бережливого производства », экономический эффект представляет собой разницу между результатами деятельности субъекта хозяйствования и затратами, понесенным для их получения; другими словами, это – это дополнительные доходы, получаемые за счёт того, что, применяя определённые подходы и методы, предприятие работает эффективнее.

Нужно понимать разницу между снижением затрат (минимизацией издержек) и устранением/снижением потерь. На самом деле, это несколько разные вещи (хотя, с другой стороны, снижение потерь приводит к уменьшению издержек).

Экономическим эффектом от реализации того или иного улучшения является разница между состояниями «до» и «после» (за вычетом издержек, связанных с внедрением мероприятия). Иногда в качестве экономического эффекта принимается разница между удельными затратами на единицу продукции, «до» и «после» и другие показатели.

Чаще всего экономический эффект считают в масштабах 1 года. Так, к примеру, если сокращаются ежесменные перемещения оператора на 5 минут, то экономия за 1 неделю составит 50 минут (при пятидневной и двухсменной рабочей неделе); за год – это уже примерно 2400 минут (или 5 рабочих дней). Таким образом, расчёт экономического эффекта в масштабе года дает возможность более наглядно увидеть весь потенциал внедряемого улучшения.

Предварительные расчёты потенциального экономического эффекта дают возможность верно расставить приоритеты, а также сконцентрировать внимание и усилия на тех работах и проектах, которые могут принести больше всего пользы и должны окупиться быстрее всего. На первых порах предпочтение следует отдавать несложным для реализации, не затратным и краткосрочным проектам. Если приходится делать выбор между двумя аналогичными по затратам и сложности проектами, следует выбирать тот, у которого больший потенциальный экономический эффект.

Показатели результативности мероприятий

Анализировать внедрение мероприятий концепции бережливого производства (lean) необходимо только опираясь на достоверные данные результатов исследований динамики показателей производства. Также обязательно следует акцентировать внимание на удельной себестоимости продукции.

В целом же, внедрение проекта бережливого производства считается успешным, если выполняются следующие условия:

• выросла производительность труда и произошёл рост объемов производства
• снизился процент брака
• улучшился показатель своевременной сдачи произведенной продукции
• снизилась удельная себестоимость.

Замечание 1

Если хотя бы один показатель демонстрировал позитивную динамику, а остальные остались на прежнем уровне, то проект следует принять. Если же большинство рассчитываемых показателей демонстрируют должную динамику, но один из показателей показывает обратную, то нужен дополнительный, более глубокий анализ причин этого.

Помимо всего прочего, значительная экономия производственных издержек на производственном предприятии может быть достигнута благодаря реализации следующих мероприятий:

• внедрение энергосберегающих технологий
• оптимизация затрат на обслуживание и текущий ремонт высвобождаемых основных фондов
• изменение амортизации в связи с высвобождением оборудования и площадей (в первую очередь, складских)
• оптимизация налоговых, лизинговых, арендных, страховых платежей, затрат на охрану и т. д.
• снижение процента брака
• устранение сверхнормативных запасов
• потери рабочего времени, связанные с ожиданием поставок материально-технических ресурсов
• ускорение оборачиваемости за счет минимизации или устранения складских запасов, простоев и т. д.
• устранение перерасхода материалов и др.

Таким образом, суть такова, что необходимо устранять или минимизировать все то, что не создает ценности для потребителя.