На основании всего вышеизложенного можно сказать, что организационную культуру следует понимать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В современных теоретических источниках выделяется целый ряд элементов организационной культуры, в числе которых миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений .

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации, являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех; это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения.

Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры.

Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании .

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Вместе с тем в ряде источников отмечается, что взаимосвязанность элементов необходимо рассматривать на различных уровнях, в зависимости от значимости и «глубины» анализируемых элементов. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. рисунок 1.1)

Рисунок 1.1- Основные элементы организационной культуры

Каждый из этих уровней формируется, поддерживается, развивается. При этом применяются различные методы развития и совершенствования организационной культуры.

Для формирования элементов 1 уровня можно использовать следующие методы:

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых. Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя» организационная культура.Символические методы развития организационной культуры связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи.Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором меняется организационная культура, символам может придаваться различный смысл, без изменения его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других .

Комитеты по этике. Одни организации создают постоян­ные комитеты по этике для оценки повседневной прак­тики с точки зрения этики, почти все члены таких коми­тетов - руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполне­ние функции "социальной совести" организации.

"Карты этики" - набор этических правил и рекоменда­ций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам .

Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы. Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации. Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством. К экономическим методам можно отнести метод критериев определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат .

Разновидностью вышеназванного метода является метод обучения этичному поведению. Еще один подход, исполь­зуемый организациями для повышения показателей этич­ности поведения, - обучение этичному поведению ру­ководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их воспри­имчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в кур­сы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этич­ному поведению, благодаря чему обучающиеся начина­ют лучше понимать эти проблемы .

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений работников, от норм и принципов деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура определяет успех и выживание организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях (см. рис. 1).

Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна

Источник:

Одна из самых известных классификаций типов организационной культуры создана Чарльзом Хэнди:

• Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников;
• Культура роли, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность;
• Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией;
• Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 1).

Таблица 1 – Механизмы изменения организационной культуры

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Изменения путем общей и частной эволюции
Средний возраст	2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур 3. Структурные изменения в организации 4. Технико-технологические внедрения
Зрелость и закат	5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров 6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов 7. Управление посредством преобразования 8. Изменение путем навязывания убеждений 9. Разрушение и перерождение

Источник:

Итак, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию.

Изучив теоретическую основу управления организационной культурой предприятия, можно приступить непосредственно к рекомендациям по совершенствованию организационной культуры на примере одного из операционных офисов международного банка в России.

Данный банк в своей деятельности ориентируется на модель relationship banking, когда клиент выбирает банк, начинает проводить через него все текущие операции и надолго становится к нему лояльным. Основой организационной культуры данного операционного офиса являются ценности, культивируемые на корпоративном уровне, а именно клиентоориентированность, безопасность, прозрачность.

Для определения уровня организационной культуры 10 сотрудников исследуемого операционного офиса прошли специальный тест. Средняя сумма баллов за этот тест составила 211 из 290, что характеризует уровень организационной культуры как высокий. Узкие места культуры организации определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе (см. табл. 2).

Таблица 2 – Результаты теста на определение уровня организационной культуры

Таким образом, результаты проведенного опроса позволяют утверждать, что организационная культура объекта исследования на высоком уровне. Для дальнейшего ее развития следует повышать балльные показатели каждой отдельной секции. При этом особое внимание следует уделить вопросу управления.

При анализе организационной культуры те же работники участвовали в другом опросе с целью установления типа организационной культуры по типологии Чарльза Хэнди. Результаты опроса не дают возможности утверждать, что в данной организации представлен лишь один определенный тип культуры. Культура объекта является синтезом всех типов в соотношении, продемонстрированном на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура организационной культуры объекта по типам Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса

Охарактеризуем организационную культуру объекта, рассмотрев каждый элемент таковой:

1) Культура объекта ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Внутреннее состояние не должно влиять на работу в коллективе, общение с клиентами и руководством;

2) Коммуникации в основном осуществляются путем «телефонного права» и электронных писем;

3) В компании введен дресс-код, согласно которому сотрудники должны придерживаться делового стиля в одежде, избегать ярких цветов;

4) Для питания работников отведено специальное место – кухня, где питаются работники разных уровней;

5) Работники стараются использовать время как можно более эффективно. Опоздания фиксируются при входе сотрудника в офис через систему электронных пропусков. Однако существует проблема, вызванная разницей во времени с головным офисом, из-за которой работникам нередко приходится задерживаться, при чем это время им не оплачивается;

6) Отношения слабо формализованы, сотрудники всех уровней обращаются друг к другу по полному имени, без отчества. Работники всегда поддерживают друг друга, предоставляя материальную помощь от коллектива в случае беды. Также существует ряд праздничных ритуалов;

7) Главные ценности, ориентирующие поведение работников офиса, – это клиентоориентированность, безопасность, прозрачность;

8) Сотрудники офиса верят в этичное поведение и в важность клиента, отношения к нему;

9) Работники осознанно выполняют свою работу, полагаясь на интеллект и опыт. Для новых сотрудников проводятся тренинги по урегулированию конфликтов и усилению командности. Регулярно работники проходят тесты на знание своих должностных инструкций, правил безопасности, используемых в работе компьютерных программ, истории компании, а также на знание основ общения с клиентами;

10) Все сотрудники очень ответственно подходят к своей работе. Однако мотивация осуществляется не только путем премий и дополнительных выплат, но и путем полного контроля над деятельностью работников.

Сотрудники исследуемого операционного офиса, сами являясь клиентами данного банка, ценят и разделяют такие ценности, как безопасность, клиентоориентированность и прозрачность операций. Работники офиса разделяют большинство важных предположений организационной культуры, а значит, эти ценности имеют сильное влияние на поведение в организации.

Верования и ценности культуры объекта четко ранжированы, благодаря чему достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Так, работник, понимая в конкретном случае, что банк больше заработает, если клиент при этом пострадает, сдвигает баланс в сторону клиента, стараясь ему помочь.

Таким образом, культура исследуемого объекта, очевидно, является сильной, так как имеет глубокое влияние на сотрудников. Однако, не смотря на это, в офисе текучесть кадров выше приемлемого уровня (примерно 20% в год), что, несомненно, отражается на организационной культуре, так как у каждого нового работника свое мировоззрение и свои ценности.

Культура организации также имеет и ряд недостатков. Во-первых, мотивация работников минимальна и сводится, как правило, к премиям и дополнительным выплатам. Во-вторых, от работника ждут исключительно исполнения своих должностных обязанностей, поэтому работники практически не проявляют инициативы. В-третьих, многие сотрудники перегружены работой. Это происходит из-за сокращения персонала, которое не учитывается при постановке задачи для меньшего количества сотрудников.

С самого открытия данного операционного офиса в 2005 году в компании формировалась организационная культура, которая уже привела к образованию прочно укоренившихся в сознании сотрудников ценностей, а значит, и к образованию довольно сильной культуры. При стабильной внешней среде мощная культура является значительным преимуществом фирмы, однако, под влиянием изменения внешних факторов в такую культуру будет довольно сложно привнести какие-либо нововведения. В последнем случае сила культуры становится обузой, что следует учитывать при управлении ею.

Тем не менее, результаты анализа культуры исследуемой организации не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе мажорное. Предприятие находится на стадии раннего роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее развитие и совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры.

Как показала характеристика объекта, его деятельность уже направлена на создание прочной клиентской базы. Для достижения этой цели необходима дальнейшая работа с сотрудниками операционного офиса. Особое внимание стоит уделить общению с клиентом. Работник не должен употреблять профессиональных терминов, следует изъясняться простым языком. Это улучшение коммуникации способно не только ускорить процесс обслуживания, но и сделать его максимально комфортным для клиента. Также, выбирая или рекомендуя какую-либо услугу, сотрудник может ссылаться на личный опыт, ведь большинство работников банка являются и его клиентами. В таком случае спрос на услуги компании увеличится, а клиенту будет легче принять решение.

Культура исследуемого предприятия уже ориентирована на формирование лояльности клиентов к банку. Для развития и совершенствования культуры следует также формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Процесс формирования лояльности работников к банку показан в таблице 3.

Таблица 3 – Процесс формирования лояльности работников к банку

Мероприятие	Результат
Развитие корпоративной символики (красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы интерьера).	Формирование предмета гордости у сотрудников; создание ощущения работы в компании, а не на неё.
Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций.	Сплочение групп внутри отделов, формирование хороших взаимоотношений между сотрудниками, улучшение состояния работников.
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, система публичного поощрения.	Дополнительная мотивация работников, ощущение работником собственной значимости.
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам.	Создание условий для привлечения и удержания работников в организации.
Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ.	Удовлетворение потребности сотрудников в экономической безопасности.
Введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет.	Формирование у работников желания долгосрочного сотрудничества с организацией.
Поощрение инициативы работников (материальное, грамоты, личное одобрение руководителя).	Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.
Улучшение обратной связи путем создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.	Ощущение работников собственной значимости; получение информации о реально имеющихся ресурсах для выполнения задачи; устранение перегрузки работников.

Культурная жизнь г. Москвы - трехмерное пространство, в котором действуют агенты культурной жизни (учреждения культуры). Они создают институциональную среду, инфраструктуру, предоставляя жителям города услуги в сфере культуры. Их деятельность отражается в информационном измерении: информационные потоки тем заметнее, чем интереснее деятельность для СМИ и для жителей города. Однако сами жители Москвы больше заинтересованы во внеинституциональной культурной среде: вместо посещения домов культуры, они предпочитают проводить время с друзьями в кафе.

Предпочтения в проведении досуга москвичей мало связаны с посещением учреждений культуры, находящихся в ведомстве Департамента культуры. Множество других агентов (федеральные и частные учреждения культуры, кафе, рестораны, спортивные клубы, торговые центры и т.д.) конкурируют за свободное время жителей города. Спрос на услуги, предоставляемые большинством учреждений культуры, низок. Кроме того, культурная жизнь централизована - большинство людей, активно участвующих в культурной жизни, предпочитают проводить досуг в центре города. В пределах района свой досуг проводят пожилые люди и дети - они и оказываются основными потребителями услуг учреждений культуры Департамента.

В результате складывается парадоксальная ситуация: за исключением небольшой группы агентов, огромная разветвленная инфраструктура учреждений культуры Департамента не работает на создание районной культурной среды и сообществ. В основном учреждения культуры работают либо как социальные службы, либо как коммерческие организации, торгующие имеющимися у них ресурсами. Мы проанализировали три аспекта работы культурной инфраструктуры города: целевую аудиторию, избранные учреждениями культуры стратегии и их эффективность.

Аудитория учреждений культуры Учреждения культуры г. Москвы в ведомстве Департамента культуры работают на два типа аудитории: 20% из них - на общегородскую аудиторию (преимущественно, музеи и театры) и 80% - на локальную аудиторию (в особенности дома культуры, библиотеки, кинотеатры, парки и выставочные залы). Под общегородской аудиторией мы понимаем широкую недифференцированную аудиторию. Иными словами, работа с общегородской аудиторией - это работа со всеми возможными участниками культурной жизни. Другой тип локальности не связан с территориальными характеристиками. Специализированные учреждения культуры представляют интерес для сообществ по интересам, в т. ч. для профессиональных сообществ.

Несмотря на то, что сообщества по интересам территориально не закреплены, ориентация на конкретные группы принципиально отличается от ориентации на общегородской уровень. Важно, что специализированные учреждения работают с определенными, четко очерченными группами населения, чей культурный запрос соответствует профилю их деятельности, а не с большим количеством разнородных групп жителей. В Москве работа культурной инфраструктуры локального уровня особенно важна, поскольку позволяет децентрализовать культурную жизнь и поддерживать культурную среду во всех районах города. Не существует прямой зависимости между широтой аудитории учреждения культуры и его эффективностью. Иными словами, не так важно, насколько широка аудитория учреждений культуры, важно то, способствует ли их деятельность созданию и поддержанию сообществ.

Стартовые условия и сам профиль деятельности могут препятствовать выходу учреждений культуры на общегородской уровень предоставления услуг в сфере культуры, но успешная работа с местными сообществами или сообществами, чей культурный запрос специализирован, также делает учреждения культуры эффективными. Не бывает заведомо неэффективных учреждений культуры, бывает неэффективное использование имеющихся ресурсов. Стартовые условия, несомненно, играют определенную роль, однако, не решающую. Существует ряд стратегий, позволяющих преодолеть недостаток ресурсов. Наконец, нет универсальных стратегий эффективности, есть стратегии деятельности, применение которых успешно в тех или иных условиях.

Наш анализ эффективности учитывал а) стартовые условия и б) используемые стратегии. Эффективное учреждение - то учреждение, которое успешно применяет выбранную стратегию для максимизации отдачи от своих ресурсов. Под “отдачей” мы понимаем, в первую очередь, посещаемость учреждения и организуемых им мероприятий. Эффективное учреждение - то учреждение, которое успешно применяет выбранную стратегию для максимизации отдачи от своих ресурсов. Основные стратегии деятельности учреждения культуры На основании анализа возможных конфигураций ресурсов, деятельности и отдачи, нами были выделены основные стратегии деятельности учреждений культуры.

Стратегии не взаимоисключающи - учреждения зачастую используют комбинацию стратегий.

Использование ресурсов: открытые площадки и местные монополисты. Два типа ресурсов имеют наибольшее значение для учреждений культуры: во-первых - площадь территории и помещений, во-вторых - местоположение.

Первый тип ресурсов: территория и помещения. Во многих городских учреждениях культуры основной проблемой для успешной работы считают недостаток площадей. Тем не менее, если смотреть на картину в целом, в ведомстве Департамента культура находятся огромные площади, которые используются с разной степенью интенсивности. Поэтому наличие этого ресурса автоматически делает учреждения культуры интересными для разных агентов: других учреждений культуры, образовательных учреждений, муниципалитетов.

Второй тип ресурса - местоположение. У него есть несколько существенных характеристик:

¦ у учреждений культуры, находящихся в центре, больше шансов для привлечения широкой общегородской аудитории в связи с централизацией жизни в Москве;

¦ учреждения культуры, находящиеся рядом с другими учреждениями, могут иметь преимущества в привлечении тех или иных групп посетителей. Например, библиотеки, расположенные рядом с вузами, даже не проводя специальных мероприятий, могут постоянно привлекать большое количество студентов, которые используют их как места для самостоятельных занятий;

¦ большое значение имеет конкурентная среда.

В некоторых условиях учреждение культуры является монополистом на своей территории: предоставляет услуги, которые более никто на этой территории не предоставляет. Учреждения культуры с удачными стартовыми условиями часто предпочитают использовать стратегию «площадок»: минимизировать расходы на проведение собственных мероприятий и лишь поддерживать свои площади, а для проведения деятельности привлекать других агентов. В то же время есть учреждения культуры, для которых выход на другие площадки - эффективная стратегия. Главное - чтобы «площадки» не пустовали, на них должна проводиться постоянная и интенсивная деятельность.

Специализация деятельности: узкие ниши и уникальные услуги. В качестве следующей стратегии выступает специализация. Специализация всегда ведет к ограничению потенциальной аудитории. Специализация не означает отказ от одних видов деятельности в пользу других. Виды деятельности могут быть разнообразны, но они будут объединены либо одной темой, либо ориентацией на одну целевую аудиторию (к примеру, кинопоказы, лекции, праздники - для детей). Тематическая специализация в некоторых случаях задана изначально: например, в музеях и библиотеках она определена содержанием фондов, - и подразумевает предоставление специфических культурных услуг. Тематическая специализация возможна и в том случае, когда деятельность учреждения в меньшей степени связана с ее ресурсами. Так, некоторые выставочные залы сами определяют сферу искусства, которую они будут выставлять. Результат такой специализации зависит от активности учреждений и качества их работы. Другой тип специализации предполагает ориентацию на целевые группы. Такую стратегию выбирают в основном учреждения культуры, работающие на районном, локальном уровне.

Понимая, что для конкуренции с крупными общегородскими учреждениями за некоторые группы аудитории у них недостаточно ресурсов, они ориентируются на тех, кто предъявляет запрос на местную культурную среду: в основном ее составляют люди пожилого возраста и дети. Специализация, с одной стороны, ограничивает аудиторию, но с другой - позволяет более активно работать со “своими” группами посетителей. Специализация - это способ найти свою нишу, сузить круг конкурентов. Эта стратегия эффективна в том случае, если в результате создается постоянная активная аудитория: основным критерием здесь является посещаемость. Ориентация на многопрофильность.

Стратегия многопрофильности заключается в том, чтобы разнообразить свою деятельность. Большее разнообразие предоставляемых услуг позволяет работать с большим количеством групп потребителей и увеличивать аудиторию. Выставочные залы, библиотеки и дома культуры чаще всего используют эту стратегию. В результате многие учреждения этих типов по факту являются гибридами, занимающимися и выставками, и лекциями, проведением кружков и праздничных мероприятий и т. д. Иногда увеличение спектра услуг ведет к частичному перепрофилированию учреждений культуры. Отказавшись от попыток вести конкуренцию за посетителя, который обращается за профильными услугами, они идут по пути наименьшего сопротивления и делают ставку на услуги, вклад которых в развитие культурной жизни Москвы минимален. Тем не менее, нельзя сказать, что появление дополнительных услуг в учреждениях за рамками сферы культуры нежелателен. До тех пор, пока дополнительные услуги являются именно дополнительными, они полезны. Востребованные услуги привлекают в учреждения посетителей, которые затем могут становиться участниками культурных программ.

Следует отметить, что есть учреждения культуры, которые действуют как экономические агенты. Другие, напротив, отказываются от рыночной логики и делают свою работу в большей степени социально ориентированной. Такие агенты, например, активно работают с незащищенными слоями населения, предоставляя услуги, аналогичные тем, которые эти группы могли ли бы получить в специализированных социальных центрах. Учреждения культуры могут организовывать специальные курсы (например, курсы работы с компьютером в библиотеках для пожилых), перераспределяя собственные средства для поддержки малообеспеченных посетителей (например, организовывать бесплатное обучение детей из необеспеченных семей в кружках, как делают в некоторых домах культуры).

Сотрудничество. В случае нехватки ресурсов (площадей, финансов, человеческого ресурса, информационной поддержки), с которой учреждения культуры сталкиваются довольно часто, сотрудничество - это наиболее эффективная стратегия. Нехватка площадей может компенсироваться сотрудничеством с другими учреждениями культуры. Агенты, которые обладают помещениями, но не используют их полностью (или используют неинтенсивно), предоставляют их другим агентам, деятельность которых не умещается на их собственных площадях.

Эта стратегия позволяет оптимизировать распределение ресурсов: у одних не хватает ресурсов на заполнение пространства, у других не хватает самого пространства. Их сотрудничество позволяет компенсировать недостатки обоих агентов. То же касается человеческих ресурсов: учреждениям не всегда хватает кадров для разработки и реализации проектов. Сотрудничество позволяет учреждениям привлекать в совместные проекты работников из каждого из сотрудничающих учреждений, что снижает нагрузку на персонал и может решить проблему отсутствия в учреждении специалистов необходимых для проекта профессий.

Сотрудничество с образовательными учреждениями и социальными центрами позволяет более успешно решить проблему распространения информации о деятельности учреждений культуры: целевую аудиторию постоянно держат в курсе проводимых мероприятий. Некоторые учреждения находят спонсоров, которые помогают решать финансовые вопросы или проводить информационную кампанию, что также является примером реализации стратегии сотрудничества.

Наконец, некоторые учреждения поддерживают бартерные отношения с органами местной власти. Это позволяет учреждениям культуры решать проблемы, связанные со зданием и территорией (в том числе, осуществлять мелкий ремонт). Предоставляя муниципалитетам площадки для проведения мероприятий, они получают ответные услуги.

Для наиболее точного определения эффективности деятельности в сфере культуры решениями Правительства Российской Федерации были утверждены следующие программы развития: Государственная программа Российской Федерации «Развитие культуры и туризма» на 2013 - 2020, утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 № 317 (далее - постановление № 317), Федеральная целевая программа «Культура России (2012 - 2018 годы)», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 03.03.2012 № 186 (в редакции от 24.12.2013 № 1219) (далее - постановление № 186).

Указанные программы предполагают дальнейшее развитие системы показателей эффективности деятельности в сфере культуры.

Постановление № 317 выдвигает требование на переход к качественно новому уровню функционирования сферы культуры, включая библиотечное, музейное, архивное дело, концертную, театральную и кинематографическую деятельность, традиционную народную культуру, сохранение и популяризацию объектов культурного наследия, а также значительному укреплению потенциала России в сфере культуры, в том числе для формирования положительного образа России, как в ее границах, так и за рубежом.

Состав показателей постановления № 317 увязан с основными мероприятиями и позволяет оценить ожидаемые результаты и эффективность ее реализации на период до 2020 года.

С учетом специфики сфер культуры достижение целей оценивается следующими ключевыми показателями (индикаторами):

- «количество посещений организаций культуры по отношению к уровню 2010 года».

Увеличение количества посещений организаций культуры (библиотек, музеев, театров, концертных организаций, цирков, учреждений культурно-досугового типа, парков, зоопарков и др.) является одним из целевых ориентиров развития сферы культуры. Данный индикатор отражает востребованность у населения государственных и муниципальных услуг в сфере культуры, а также удовлетворение потребностей личности в ее культурно-творческом самовыражении, освоении накопленных обществом культурных и духовных ценностей;

- «доля объектов культурного наследия, находящихся в удовлетворительном состоянии, в общем количестве объектов культурного наследия федерального, регионального и местного (муниципального) значения».

Под объектом культурного наследия в удовлетворительном состоянии понимается объект, не находящийся в аварийном состоянии и не требующий капитального ремонта;

- «прирост количества культурно-просветительских мероприятий, проведенных организациями культуры в образовательных учреждениях, по сравнению с 2012 годом».

Показатель (индикатор) демонстрирует успешность создания условий для вовлечения учащихся (воспитанников) образовательных учреждений в культурную деятельность;

- «прирост числа лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры по отношению к 2012 году».

Индикатор позволяет определить динамику числа лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры (в том числе, входящих во Всемирную федерацию международных музыкальных конкурсов (WFIMC) и в Международную федерацию балетных конкурсов (IFBC)) по отношению к 2012 году. Положительная динамика значений индикатора будет свидетельствовать о повышении уровня профессионального мастерства российских участников конкурсов и фестивалей, укреплении престижа отечественных школ в сфере культуры, расширении пространства профессионального художественного творчества, развитии потенциала отечественного искусства.

Постановление № 186 также определила показатели эффективности деятельности, важнейшими из них являются следующие:

• - доля объектов культурного наследия, находящихся в федеральной собственности, состояние которых является удовлетворительным, в общем количестве объектов культурного наследия, находящихся в федеральной собственности;
• - доля учреждений культуры и искусства, находящихся в федеральной собственности, состояние которых является удовлетворительным, в общем количестве учреждений культуры и искусства, находящихся в федеральной собственности;
• - увеличение количества посещений театрально-концертных мероприятий (по сравнению с базовым годом);
• - доля фильмов российского производства в общем объеме проката на территории Российской Федерации;
• - доля учреждений культуры, имеющих свой информационный портал, в общем количестве учреждений культуры;
• - увеличение количества библиографических записей в сводном электронном каталоге библиотек России (по сравнению с предыдущим годом);
• - доля объектов культурного наследия, информация о которых внесена в электронную базу данных единого государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве объектов культурного наследия;
• - доля субъектов Российской Федерации, в которых осуществляется мониторинг состояния и использования объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве субъектов Российской Федерации;
• - доля представленных (во всех формах) зрителю музейных предметов в общем количестве музейных предметов основного фонда;
• - посещаемость музейных учреждений (на 1 жителя в год);
• - доля документов государственных архивов, находящихся в нормативных условиях, обеспечивающих их постоянное (вечное) хранение, в общем количестве документов государственных архивов;
• - повышение уровня комплектования книжных фондов библиотек по сравнению с установленным нормативом (на 1 тыс. жителей);
• - количество посещений библиотек (на 1 жителя в год);
• - увеличение количества культурных акций, проведенных за рубежом (по сравнению с предыдущим годом);
• - увеличение численности участников культурно-досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• - выпуск книжных изданий для инвалидов по зрению.

Отличительной чертой вышеуказанных программ является установление значений показателей (индикаторов) по годам их реализации в разрезе подпрограмм и федеральных целевых программ.

Улучшение значений целевых показателей (индикаторов) в рамках реализации программ предполагается за счет:

• - повышения прозрачности и открытости деятельности учреждений и организаций сферы культуры;
• - роста качества и эффективности государственного и муниципального управления в сфере культуры;
• - повышения мотивации работников культуры;
• - внедрения современных информационных и инновационных технологий в сферах культуры;
• - увеличения объемов бюджетного и внебюджетного финансирования рассматриваемой сферы.

Требования к эффективности деятельности в сфере культуры также заложены в «дорожных картах», ориентирующих на повышение эффективности деятельности. При этом «дорожные карты» составляются на всех уровнях управления сферой культуры и включают федеральный, субъектовый, муниципальный, а также уровень управления учреждениями культуры.

«Дорожная карта» сферы культуры (распоряжение № 2606-р) также содержит систему показателей (индикаторов) развития сферы культуры и меры, обеспечивающие их достижение с 2012 - 2018 годы:

• 1) увеличение количества посещений театрально-концертных мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• 2) увеличение количества библиографических записей в сводном электронном каталоге библиотек России (по сравнению с предыдущим годом);
• 3) увеличение доли объектов культурного наследия, информация о которых внесена в электронную базу данных единого государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, в общем количестве объектов культурного наследия;
• 4) увеличение доли представленных (во всех формах) зрителю музейных предметов в общем количестве музейных предметов основного фонда;
• 5) увеличение посещаемости музейных учреждений;
• 6) увеличение численности участников культурно-досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом);
• 7) повышение уровня удовлетворенности граждан Российской Федерации качеством предоставления государственных и муниципальных услуг в сфере культуры;
• 8) увеличение доли объектов культурного наследия, находящихся в удовлетворительном состоянии, в общем количестве объектов культурного наследия федерального, регионального и местного (муниципального) значения:
• 9) увеличение доли публичных библиотек, подключенных к сети «Интернет», в общем количестве библиотек Российской Федерации;
• 10) увеличение доли музеев, имеющих сайт в сети «Интернет», в общем количестве музеев Российской Федерации;
• 11) увеличение доли театров, имеющих сайт в сети «Интернет», в общем количестве театров Российской Федерации;
• 12) увеличение средней суммы одного гранта Президента Российской Федерации для поддержки творческих проектов общенационального значения в области культуры и искусства;
• 13) увеличение объема передвижного фонда ведущих российских музеев для экспонирования произведений искусства в музеях и галереях малых и средних городах России;
• 14) увеличение количества виртуальных музеев, созданных при поддержке федерального бюджета;
• 15) увеличение количества выставочных проектов, осуществляемых в субъектах Российской Федерации;
• 16) увеличение количества стипендиатов среди выдающихся деятелей культуры и искусства и молодых талантливых авторов;
• 17) увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих мероприятиях, в общем числе детей;
• 18) увеличение посещаемости учреждений культуры;
• 19) увеличение количества предоставляемых дополнительных услуг учреждениями культуры.

Как видно из показателей (индикаторов) программ и отраслевой «дорожной карты» поставлена задача всестороннего развития отрасли. Показатели носят динамический характер, т.е. отражают изменения объема деятельности, а также численность населения, воспользовавшегося услугами учреждения культуры за период, характеризуют расширение (обновление) номенклатуры предоставляемых населению услуг (за период). Спектр, приведенных показателей, подразумевает дальнейшее установление показателей по всем видам деятельности учреждений сферы культуры всех уровней.

Приказом Минкультуры России от 15.12.2010 № 781 «Об утверждении ведомственного перечня государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) находящимися в ведении Министерства культуры Российской Федерации федеральными государственными учреждениями» утвержден ведомственный перечень государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) подведомственными федеральными государственными учреждениями, в качестве основных видов деятельности. Данный перечень содержит наименования государственных услуг по видам деятельности учреждений (театры, библиотеки, музеи и т.д.), направленность услуг по категориям потребителей (физические и юридические лица), единицы измерения государственной услуги и показатели, характеризующие качество государственной услуги.

Указанные показатели в качестве основных видов деятельности, соответствуют показателям, утвержденными постановлениями № 317 и № 186, и являются основными показателями эффективности деятельности учреждений культуры.

Приведенные в перечне показатели количественно измеряемы (значительная часть представлена в виде долей) и могут быть подвергнуты сравнению по аналогичным отчетным периодам (месяц, квартал, полугодие, год).

Также при разработке показателей эффективности предлагается обратить внимание на рекомендации № 920, в соответствии с которыми для создания региональной (муниципальной) системы показателей эффективности деятельности определен принцип формирования показателей с учетом:

соответствующих требований (пункт 5);

динамических характеристик (пункт 6);

дополнительных критерий показателей эффективности деятельности руководителей (пункт 7);

дополнительных критерий формирования показателей эффективности работников (пункт 8);

примерного перечня показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений культуры, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям.

Принятые на федеральном уровне нормативные правовые акты нацелены на создание единой системы установления показателей эффективности деятельности в сфере культуры. Данная система определяет цели, задачи, показатели (индикаторы) развития сферы культуры Российской Федерации в целом, меры по их достижению на уровне учреждений, механизм доведения показателей деятельности до каждого работника, что соответствует принципу введения взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности от федерального уровня до конкретных учреждения и работника.

В этой связи можно отметить, что система показателей эффективности деятельности включает в себя целостную систему показателей, охватывающую все уровни руководства сферой культуры (федеральный, региональный, муниципальный и уровень учреждений), все формы доведения до сферы культуры целей развития (устанавливаемых концепциями, долгосрочными и среднесрочными программами, а также годовыми заданиями), все виды деятельности, в которых сгруппированы учреждения сферы культуры. При этом система показателей должна носить сквозной характер от федерального уровня управления до управления деятельностью отдельного работника, с обязательным учетом специфики типа учреждений культуры по видам деятельности.

Достижение целевых показателей (индикаторов) развития сферы культуры обеспечивается составлением перечня мер их реализации. Такими мерами согласно отраслевой «дорожной карты» являются:

• 1) создание механизма стимулирования работников учреждений культуры, оказывающих услуги (выполняющих работы) различной сложности, включающего установление более высокого уровня заработной платы, обеспечение выполнения требований к качеству оказания услуг, прозрачное формирование оплаты труда, внедрение современных норм труда, направленных на повышение качества оказания государственных (муниципальных) услуг;
• 2) поэтапный рост оплаты труда работников учреждений культуры, достижение целевых показателей по доведению уровня оплаты труда (средней заработной платы) работников учреждений культуры до средней заработной платы в регионах Российской Федерации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;
• 3) обновление квалификационных требований к работникам, переобучение, повышение квалификации, приток квалифицированных кадров, создание предпосылок для появления в бюджетном секторе конкурентоспособных специалистов и менеджеров, сохранение и развитие кадрового потенциала работников сферы культуры;
• 4) реорганизация неэффективных учреждений культуры.

Отраслевая система показателей (индикаторов) и меры их достижения создают необходимые условия для разработки и установления показателей эффективности деятельности для всех учреждений отрасли культуры. Эта работа проводится с учетом различий по видам деятельности, к которым относится учреждение. Выполнение показателей, установленных учреждению, должно обеспечить достижение указанных в программах и «дорожной карте» показателей (индикаторов).

Важным в развитии системы показателей эффективности деятельности в сфере культуры является установление адекватной системы показателей для оценки деятельности учреждений культуры.

Перечень критериев оценки деятельности федерального бюджетного учреждения, подведомственного Министерству культуры Российской Федерации утвержден приказом Минкультуры России от 27.11. 2008 № 208 (в редакции от 24.04.2013 № 444).

Установленные критерии оценки учреждений, среди прочих, ставят задачу перед учреждениями по выполнению целевых показателей эффективности работы учреждений, росту средней заработной платы работников учреждения в отчётном году (нарастающим итогом с начала года) по сравнению со средней заработной платой за предыдущий год и др.

Аннотация

В дипломном проекте представлен анализ организационной культуры на примере железнодорожной станции Карбышево-1 Омского отделения Западно - Сибирской железной дороги.

Рассмотрены теоретические аспекты темы, приведена характеристика различных подходов к процессу формирования организационной культуры предприятия. Проведен анализ организационной культуры железнодорожной станции Карбышево-1. Для решения выявленных проблем разработаны проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые включают в себя проект Корпоративного кодекса предприятия, Программу обучения руководителей в направлении развития управленческих компетенций, типовую форму для выявления потребности в обучении сотрудников.

Страниц - …, рисунков - 15, таблиц - 17, библиография - …..., приложений – …..

Введение	6
1 Организационная культура как предмет теоретического анализа	9
1.1 Понятие и функции организационной культуры	9
1.2 Типология организационных культур	14
1.3 Методы совершенствования организационной культуры	22
2 Исследование особенностей организационной культуры на примере железнодорожной станции Карбышево-1	32
2.1 Общая характеристика железнодорожной станции Карбышево-1	32
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности станции Карбышево-1	37
2.3 Система управления персоналом на железнодорожной станции Карбышево-1	48
2.4 Анализ кадрового состава железнодорожной станции Карбышево-1	52
2.5 Качественная и количественная оценка состояния организационной культуры на железнодорожной станции Карбышево-1	58
3. Проект мероприятий по совершенствованию организационной культуры на станции Карбышево-1	80
3.1. Общая характеристика проекта	86
3.2 Проектные предложения по совершенствованию организационной культуры станции Карбышево-1	113
3.3 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры станции Карбышево-1	103
Список использованных источников	111
Приложения	113

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других .

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках компании такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников .

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми .

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников .

Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономической среды организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования организационной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи.

1) рассмотреть теоретические аспекты функционирования организационной культуры на предприятии;

2) определить методы диагностики состояния организационной культуры и пути ее формирования;

3) проанализировать сложившуюся организационную культуру на предприятии на примере деятельности железнодорожной станции Карбышево 1 Омского отделения Западно-Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД»;

5) провести расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.

Объектом исследования является железнодорожная станция Карбышево 1 Омского отделения Западно-Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД».

Предметом исследования является организационная культура предприятия.

При выполнении дипломной работы использованы следующие методы исследования: статистический нормативный, метод опроса с использованием анкеты по типологии К.Камерон и Р.Куина и многоаспектной анкете Ю.Г. Семенова .

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1 Организационная культура как предмет теоретического

1.1 Понятие и функции организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле – исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так не существует и двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, индентифицируемой по определенным параметрам. Если можно наблюдать определенную схожесть организации в силу наличия у них одинаковых ресурсов, производственных технологий, средств транспорта и техники, то в отношении «души» компании, каковой является ее культура, такое сходство отсутствует .

Каждая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. С этим связаны сложности в определении содержания феномена организационной культуры.

Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «Организационная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» .

Специалисты Санкт-Петербургского института управления и экономики считают, что организационная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе .

Н.С.Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций .

Б.Ф.Усманов, исходя из схемы факторов, влияющих на культуру корпорации (Бруселиуса-Скаварда), приводит свое определение организационной культуры, под которой он понимает традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, ее кадрового состава .

Э.М.Коротков в своем учебнике "Организационное поведение" приводит целую серию определений организационной культуры зарубежных ученых. Автор определяет культуру предприятия как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" .

Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.В.Шекшня в своем учебнике пишет, что организационная культура это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем .

З.П. Румянцева считает, что организационная культура, вырабатываемая организацией, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности .

Н.В. Тесакова определят культуру, как признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные догмы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика) .

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. Но для эффективности работы предприятия необходимо систематично проводить совершенствование содержания организационной культуры.

Предлагается методика, которая состоит из шести шагов приема. Их соблюдение поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений .

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационнойкультуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры .

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «ПРОГРЕСС» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.2 Предлагаемые правила поведения сотрудников компании ОАО «ПРОГРЕСС»

Выше было отмечено, что одним из недостатков действующей организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС» является незакрепленные в письменной форме правила поведения сотрудников. Поэтому предлагаются следующие совершенствования в данной области:

Приход в офис в 9:00:01 – это уже опоздание, причину которого надо будет описать в служебной записке директору. Не стоит доверять своим часам или тем, которые находятся в холле офиса, – лучше прийти с запасом 5-10 минут. Уход раньше 18:05:00 – это аналогичное нарушение. Приходить до 8:00 и уходить после 20:00, как и работать в выходные – можно только по соответствующей служебной записке (переработки не оплачиваются);

Заработную плату можно получать только после 18:00 – обычно выдача начинается в 18:30-19:00. Если сотрудник не может получить деньги в день выдачи, то ему надо заранее сообщить об этом в Финансовый отдел, причём у него должна быть уважительная причина (день рождения – таковой не является);

Вход, выход и все перемещения внутри офиса осуществляются по электронному идентификационному ключу (выдаётся вместе с пропуском). Штраф за утерю карточки или пропуска – 150 рублей. Передача их другим лицам (в том числе сотрудникам) – строго запрещена. Так же дополнительно перемещения отслеживаются через видеокамеры, установленные на территории и в здании офиса (везде за исключением туалетных кабинок);

Верхнюю одежду необходимо вешать в шкаф (плечики каждый приносит себе сам);

Отходя от своего компьютера, сотрудник должен заблокировать станцию нажатием клавиш: «Windows» + «L». Суммарное время отсутствия сотрудника на рабочем месте без служебной необходимости не может превышать одного часа в день. Запрещён одновременный уход более половины общего количества сотрудников отдела (в том числе на обед);

Во время обеда не рекомендуется оставлять открытой дверь в столовую и сидеть в столовой после окончания приёма пищи. Есть на рабочем месте запрещёно. Кто не считает возможным для себя обедать в столовой, может принести продукты с собой и съесть их в столовой после 15:00 (посуда не предоставляется). Оставлять на ночь продукты на рабочих столах и в тумбочках категорически запрещается;

Оплачиваемый отпуск составляет три недели в год и количество доступных дней для отпуска постепенно накапливается со временем работы (причём сезон, когда его можно взять, определяется в следующем порядке: осень, весна, зима, лето, осень, …). В конце каждого календарного года формируется план отпусков всех сотрудников (с точностью до недели). Отпуск за свой счёт не может превышать одной недели в год, причём он накапливается как и оплачиваемый и сгорает, если не используется вовремя;

Кроссовки и джинсы на работе разрешаются только по пятницам, в остальные дни – только офисная форма одежды. Так же запрещены тапочки и кофты с открытыми животом или спиной. Если у вас есть медицинские показания, которые предписывают вам не носить офисную обувь, вы должны предоставить руководству справку;

После окончания рабочего дня, надо обязательно выключить все электроприборы: компьютер, монитор, источник бесперебойного питания. Последний уходящий выключает принтеры, кондиционер, чайник (из розетки), свет, закрывает окна и жалюзи, запирает кабинет и отдаёт ключи от кабинета под роспись оперативному дежурному, который сидит на выходе из здания;

Разговаривать по рабочему телефону в личных целях запрещается. Все исходящие звонки фиксируются специальной программой. Все междугородние и международные звонки не по служебной необходимости сотрудник будет оплачивать сам в тройном размере. Разговаривать в коридорах по мобильному телефону в личных целях запрещается, разрешается звонить по мобильному с рабочего места (но не стоит этим злоупотреблять);

Курить в офисе строго запрещено, не соблюдение этого правила автоматически приводит к вашему увольнению. Курить разрешается в отведенном для этого месте;

Запрещается в рабочее время выход из здания офиса не по служебной необходимости. Исключением является послеобеденная прогулка (только летом, в обеденный перерыв, не более чем на 15 минут, не заходя после столовой на рабочее место);

Не соблюдение этих правил влечет проблемы не только сотрудникам, но и руководителю отдела. Наказания могут дойти вплоть до увольнения.

Возможно, принятие предложенных правил поведения сотрудников в компании ОАО «ПРОГРЕСС» позволит улучшить ее организационную культуру.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «ПРОГРЕСС» на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать с полной отдачей.